Cerrar tiendas no tiene por qué ser malo para el negocio

Cuando The Gap anunció recientemente sus planes para cerrar 175 de sus 675 tiendas en Norteamérica, se unió a otras cadenas minoristas —incluidas Staples, Office Depot, Target y Radio Shack— que han cerrado o cerrarán pronto un montón de puntos de venta por una razón u otra. Un desafío importante para todos los minoristas es gestionar los cierres de manera que se maximicen los ingresos y los beneficios. En nuestro investigación, hemos descubierto que los minoristas suelen gestionar los cierres mucho mejor que ellos.

En la venta minorista, la mayoría de los productos, tiendas, unidades de negocio e incluso empresas pasan por un ciclo de vida de nacimiento, mediana edad y muerte. Nuestros estudios sobre una amplia gama de minoristas han descubierto que las empresas suelen tener más dificultades para gestionar la muerte. Gestionar la muerte de forma más eficaz puede aportar numerosos beneficios: puede aumentar los beneficios de forma significativa, reducir el coste del capital y reducir la complejidad de las operaciones, lo que puede mejorar el rendimiento de los conceptos que se encuentran en las etapas iniciales y de mediana edad.

Cuando los minoristas liquidan las tiendas, los gerentes deben tomar rápidamente una serie de decisiones, ya que la duración de una venta por liquidación está limitada por ley a 60 o 90 días en muchas jurisdicciones. Incluyen:

Predecir la demanda y fijar un nivel de descuento o precio para cada tienda para cada día de la liquidación. No es tarea fácil cuando los cierres implican cientos o miles de tiendas.

Averiguar en cuál de las tiendas objetivo deben vender el inventario colectivo que se va a liquidar. A menudo hay diferencias sustanciales en los «multiplicadores» de las tiendas que se liquidan, y algunas generan ingresos mucho más altos durante la liquidación en comparación con los ingresos que generaron durante el mismo período del año anterior. Como el inventario transferido a una tienda con altos multiplicadores puede venderse a un precio más alto, los minoristas deben pronosticar el multiplicador durante la liquidación para transferir el inventario de las tiendas con multiplicadores bajos a las que tienen multiplicadores altos si hay tiempo suficiente para mover el inventario.

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Decidir cuándo cerrar una tienda. Si bien las restricciones legales establecen un límite máximo a la duración de una liquidación, los gerentes pueden cerrar las tiendas antes de tiempo para ahorrar gastos de operación.

Con el tiempo, los minoristas han identificado y adoptado muchas ideas innovadoras para gestionar estas complejas tareas. (Hay personas, e incluso firmas, que se especializan en liquidaciones.) Durante la liquidación, los minoristas pueden llegar a nuevos grupos demográficos y mercados mediante letreros llamativos y métodos de publicidad poco convencionales, como «caminantes de letreros». Año tras año, las tiendas en liquidación suelen obtener más ingresos durante la liquidación que durante el fin de semana del Black Friday u otros períodos de alta demanda.

A pesar de la sofisticación del sector, hemos identificado numerosas formas de mejorar la tasa de recuperación neta (los ingresos de la tienda menos los gastos de explotación) en torno a un 5%. Dado que cada año se liquidan miles de millones de dólares de inventario minorista en los Estados Unidos, se trata de una cifra grande.

En nuestra investigación, descubrimos que los minoristas suelen hacer descuentos demasiado hacia el final de la liquidación como para vender todo el inventario de las tiendas en cuestión. Sería mejor que conservaran el producto para venderlo en otro mercado o simplemente lo donaran a una organización benéfica. Los gerentes tampoco hacían descuentos suficientes al principio de una liquidación. Además, los gerentes suelen transferir mucho menos inventario de tiendas con bajos multiplicadores a tiendas con alto multiplicador del que deberían, y los gerentes deberían haber cerrado las tiendas antes de lo que lo hicieron. Al tomar decisiones sistemáticas sobre precios, inventario y cierre de tiendas, nuestro modelo matemático revela estos sesgos en las decisiones de los directivos.

Bank of America, JPMorgan Chase, PNC Bank, Wells Fargo y otros que ofrecen préstamos garantizados por la base de inventario de un minorista, la cantidad que está dispuesto a prestar y las condiciones de la capacidad comprobada del minorista para liquidar los inventarios de forma eficaz. A medida que el valor de liquidación de los activos en cuestión aumenta, también aumenta la cantidad que un prestamista proporcionará a cambio de una cantidad determinada de garantía, lo que reduce el coste efectivo del capital para los minoristas.

Para minoristas como Dillard’s, Neiman Marcus, Rite Aid y Whole Foods, los préstamos basados en el inventario son una importante fuente de capital. Por la seguridad que ofrece el inventario, estos préstamos no tienen los pactos financieros ni las limitaciones de inversión de los préstamos de flujo de caja. Esto proporciona a los minoristas más flexibilidad a la hora de gestionar el número de puntos de venta, ya que un préstamo basado en el inventario se ajusta al inventario del minorista y es menos sensible al flujo de caja del minorista. Los préstamos basados en el inventario también facilitan la realización de transacciones, como las compras apalancadas.

Dado que los productos, las tiendas y los conceptos de venta minorista tienen ciclos de vida, las empresas deberían ser tan expertas en gestionar la muerte de cada uno de ellos como en gestionar el nacimiento y la mediana edad. Sobresalir en la gestión de la muerte permitirá a las empresas minoristas renovarse constantemente y, en última instancia, prosperar.