Cállese y deje de lloriquear

Larry Winget se autoproclama «El Pitbull del desarrollo personal» y viaja por el mundo diciéndole al público corporativo que deje de quejarse y asuma la responsabilidad por su suerte. Cientos de empresas, entre ellas Fortuna 500 firmas, como IBM, Merck y McDonald’s, han invitado a Winget a despotricar tanto contra los directivos como contra los empleados, con la esperanza de que su método agresivo y su mensaje contundente inspiren un mejor desempeño. Hablamos con Winget sobre su próximo libro,¡Se llama trabajar por una razón! , y por qué los intentos habituales de motivación de los directivos son una pérdida de tiempo. A continuación se muestran extractos editados de la conversación.

Su acercamiento al público puede resultar bastante abusivo. ¿De qué va eso?

Para hacerse una idea, primero tiene que despertar a la gente. Ya conoce la vieja historia de la mula. ¿No puede llamar la atención de una mula hasta que no la golpee en la cabeza con un dos por cuatro? Soy más o menos el de dos por cuatro. No soy como el típico orador de negocios que se presenta y da a la gente mucha jerga y estadísticas. Me comunico de forma muy directa. Algún consultor podría decirle al equipo directivo: «El mal desempeño de los empleados refleja una mala capacidad de gestión». Lo que les digo es: «Si sus empleados son pésimos, es porque usted, como gerentes, apesta». Y de repente se convierte en algo muy personal. Eso no es abusivo. Simplemente está claro.

¿Por qué lo escuchan?

Creo que porque soy auténtico. He dirigido negocios, he quebrado en los negocios y he ganado millones en los negocios. He sido líder —fui director de ventas en AT&T— y he sacado estiércol con una pala. Lo que sea. Hace unos diez años, yo era el típico orador motivacional. Hablé sobre liderazgo, servicio al cliente y ventas. Por esa época, estaba en el escenario y alguien me interrumpió. Nunca me habían interrumpido. Me detuve y dije: «Sabe, amigo, tiene que callarse y dejar de lloriquear». Y el público enloqueció. Le dije: «Estoy harto de intentar hacerlo feliz y convencerlo de que sea mejor. Estará mejor si quiere mejorar. Y si no quiere mejorar, apártese del camino de los demás». Al público le encantó. Y pensé: «Caramba, funcionó bastante bien». Así que decidí dejar de dar el discurso que el público quería que diera y empezar a dar el que quería dar. El que quería dar dice: «Sus malos resultados empresariales son su culpa. Usted los creó. Puede culpar al cliente, a Wal-Mart, a la economía, a los republicanos, a los demócratas, a quien quiera. Pero la conclusión es que alguien tiene éxito en su industria y, si puede hacerlo, usted puede hacerlo».

¿Qué tiene de malo el tipo habitual de charla motivadora?

Los discursos motivadores tienen como objetivo hacer que las personas se sientan bien consigo mismas y entusiasmadas con respecto a dónde pueden ir. Pero según mi experiencia, no funciona pintar un panorama optimista y decir: «¿No queda muy bien allí?» y esperar que todos dejen lo que están haciendo e vayan en esa dirección. Lo que hago es que, en lugar de tratar de hacer que la gente se sienta bien con respecto a dónde pueden ir, hago que se sienta incómoda con el lugar en el que se encuentra. Los irrito. Por eso me hago llamar orador irritante en lugar de orador motivacional. Tiene que estar harto y cansado de que las cosas sean como están antes de poder cambiar. Así que le digo a la gente: «Usted es mejor que los resultados que obtiene. No debería estar satisfecho con el lugar en el que se encuentra. Usted se merece algo mejor y sus clientes se merecen algo mejor». Puedo hacer que la gente se sienta tan incómoda con el lugar en el que se encuentra que haría cualquier cosa por estar en otro lugar. Y eso es lo que creo que los directivos deberían hacer: provocar irritación debido a las grandes expectativas. Como líder, debería decir a los empleados: «Así es como espero que sean las cosas. Y si no se siente cómodo con eso, vaya a otro lugar donde se espere menos de usted».

Dirige una empresa multimillonaria basada en su marca. ¿Cómo está como gerente?

Soy duro pero justo. Siempre comunico con claridad lo que espero que se haga y, luego, siempre inspecciono lo que espero. Es muy fácil llevarse bien conmigo siempre y cuando la gente haga todo lo que pueda y asuma la responsabilidad por cualquier error que cometa. Si alguien se me acerca y me dice: «Larry, metí la pata y lo siento, y esto es lo que tengo pensado hacer para solucionarlo y necesito su ayuda en este sentido», eso me sirve de mucho. Pero si alguien me miente o elude su responsabilidad, está acabado.