¿Deberían las empresas más pequeñas hacer planes formales?

Escribo a los directores ejecutivos de las pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas de propiedad privada. Todos ustedes operan con planes para su negocio. Para algunos, los planes no son declaraciones explícitas; el CEO simplemente tiene planes en mente. Para otros, los planes pueden incluir declaraciones de propósito cuidadosamente elaboradas, medidas específicas que deben tomarse y los presupuestos correspondientes; a esto lo llamo planificación formal.

¿Qué enfoque de planificación es mejor para su empresa? Eso depende del estilo y la habilidad del CEO (a menudo el propietario), del nivel de participación de los demás en las decisiones gerenciales, de la complejidad de la empresa y de otras consideraciones que deban analizarse. En consecuencia, no pretendo ofrecer un enfoque único y prescriptivo de la planificación en este artículo. Pero le presentaré algunas ideas entre las que puede elegir. En parte, puede que encuentre confirmación de lo que está haciendo.

¿Qué funciona?

Tanto el enfoque mínimo de la planificación (las ideas del propietario y director ejecutivo) como el enfoque completo (propósito, medidas, presupuestos) pueden ser eficaces, pero en diferentes circunstancias ambos pueden resultar de poca ayuda o incluso perjudiciales. Permítame poner ejemplos reales, que he disfrazado (puede que conozca las situaciones correspondientes).

Un comerciante que se ha hecho a sí mismo dirige una cadena de tiendas especializadas de propiedad absoluta que crece$ 40 millones en ventas anuales. El método de operaciones y los procedimientos de presentación de informes de cada tienda están cuidadosamente documentados. También lo son su situación de caja actual y otros activos y pasivos actuales. Pero buscaría en vano un presupuesto para el año en curso o una proyección del flujo de caja pro forma, sin mencionar una declaración de política de mercancías o una proyección de crecimiento a largo plazo. Mantiene todo eso en la cabeza. Se involucra en todas las decisiones operativas importantes, incluso en la importante selección de productos.

Esta participación personal es esencial para su estilo. El plan y su ejecución están relacionados en una sola persona. Más que eso, esta misma persona supervisa los resultados de cerca y ajusta el plan a la luz de los resultados continuos, así como a la luz de su larga experiencia práctica y su evaluación del futuro. Para él, esto genera grandes beneficios. ¿Quién podría convencerlo de que un sistema de planificación formal ayudaría? La oportunidad para esa discusión solo vendrá con una mayor delegación, una separación de la propiedad y las operaciones o planes de un sucesor.

Por el contrario, es el caso de un ingeniero mecánico que dejó una gran empresa para explotar sus propias ideas y crear una máquina-herramienta única. Operaba según su sentido de lo que era mejor. Durante cinco años, sus ventas y beneficios crecieron a medida que se basaba en el diseño único de la máquina-herramienta y en su reputación. Pero en una recesión económica, la joven empresa cayó en números rojos y el ingeniero perdió su capital.

La autopsia reveló que el ingeniero y director ejecutivo había dirigido el negocio a toda velocidad. Solo podía visualizar su negocio como una gran historia de éxito. No tenía ningún plan en la cabeza ni en el papel para anticipar las fluctuaciones de las ventas y relacionar la reducción de las ventas y las perspectivas empresariales con las correspondientes tasas de compra de materias primas y mano de obra. Estos desajustes, junto con la lentitud en el cobro de las cuentas por cobrar, se reflejaron en el aumento de los inventarios y en los flujos de caja negativos a nivel de «hemorragia arterial empresarial». Los planes formales per se no habrían cambiado el resultado. Lo que se necesitaba era bueno planificación, formal o informal.

Las empresas que utilizan planes de negocios formales también presentan ejemplos contrastantes. Cada año, un director ejecutivo de tercera generación de una empresa familiar, educado en una escuela de negocios, pasa por el proceso de planificación formal. El joven ejecutivo ha presentado a los directores funcionales de su empresa, que tiene ventas anuales de$ 10 millones, para todas las herramientas de planificación que adquirió en la escuela. Tres noviembre consecutivos, todos los directivos participaron en retiros de planificación de una semana, lo que generó grandes volúmenes. El joven ejecutivo ahora se pregunta: ¿Por qué el negocio parece avanzar sin tener en cuenta los planes, mientras los planes acumulan polvo en las estanterías? El CEO no ha estado cerca de alcanzar sus objetivos empresariales.

Por otro lado, está el caso de una empresa de tamaño similar que fabrica productos electrónicos. Prepara planes formales de uno y tres años. El rendimiento en comparación con el plan se analiza mensualmente. Se acepta que los planes pueden cambiar y, de hecho, los planes y las operaciones correspondientes se ampliaron una vez en 1981 y se redujeron dos veces en 1982. En esta empresa, el plan es el vehículo que une el esfuerzo de marketing, la ingeniería para un flujo de nuevos productos, el nivel de pedidos realizados, las necesidades de mano de obra y los cambios en los niveles de producción de la fábrica y la gama de productos. Además, anticipa las consecuencias financieras de todo lo anterior.

¿Por qué la diferencia?

Por lo tanto, la presencia o ausencia de una planificación formal no parece ser la variable principal. Nos toca a nosotros considerar qué otras variables ayudan a explicar las diferencias. Y tal vez desee identificar las variables de su empresa siguiendo líneas similares. Ninguna de las variables es un factor determinante único. Todos interactúan.

Estilo y habilidad administrativos.

El estilo administrativo y la capacidad del director ejecutivo para comprender múltiples aspectos de la empresa son variables clave. El CEO que puede y quiere seguir los detalles importantes y discernir sus interrelaciones está en mejores condiciones de anticipar el futuro y dirigir una empresa sin planes formales.

Capacidad del grupo de oficiales.

Si el director ejecutivo debe tomar las decisiones importantes para los subordinados débiles, no tiene mucho sentido una planificación formal participativa. Sin embargo, la opinión de que los subordinados son débiles puede resultar autosatisfactoria; sin la oportunidad, no pueden crecer ni demostrar su fuerza. Además, los subordinados fuertes tratados como débiles con frecuencia se van (y pueden ser reemplazados por los débiles). Por otro lado, si los directivos fuertes participan en la toma de decisiones corporativas, el plan de la empresa (formal hasta cierto punto) parece ofrecer un enfoque, lo que permite a los gerentes relacionar sus diversas ideas para el avance de la empresa y les ayuda a coordinar los esfuerzos para implementar el plan.

Complejidad del negocio.

Un negocio relativamente simple (como una tienda minorista en un mercado que cambia lentamente) puede ser capturado por una mente con poco en el papel. Son más difíciles de entender todos los aspectos de una empresa de alta tecnología que presta servicios a mercados diversos y que cambian rápidamente en un entorno de competencia agresiva y avances técnicos.

Fuerza de la competencia.

La empresa que se enfrenta a una competencia débil no necesita operar ni planificar con tanto cuidado como la empresa que se enfrenta a una fuerte competencia. Sin embargo, a menudo hacemos cosas en los negocios solo cuando nos vemos obligados a hacerlo. La empresa con poca competencia puede prolongar esa ventaja operando como si una fuerte competencia estuviera a la vuelta de la esquina.

Ganancia potencial percibida.

Algunos directores ejecutivos entienden la planificación formal, pero perciben poco o ningún beneficio potencial del uso de esa planificación. Se cree que la ganancia no vale la pena el coste. En general, respeto esta actitud. Los buenos directivos tienen una idea, una intuición, de lo que es correcto para sus organizaciones en un momento dado. Tal vez hayan hecho una planificación formal y les haya resultado caro apuntalarla. Quizás reconozcan las demandas inmediatas más apremiantes de unos recursos de gestión muy limitados.

Si duda de que la ganancia valga la pena, este artículo es otra oportunidad para comprobar la exactitud de su punto de vista. Al analizar su situación, tenga en cuenta que el grado de formalidad (o estructura) de la planificación tiene dos dimensiones diferentes. Una dimensión es el número de personas involucradas. La otra dimensión es la profundidad con la que examina y hace explícitos los factores internos y externos que afectan a su empresa. Puede decidir, por ejemplo, que en la situación de su empresa hay pocos beneficios que lograr con la amplia participación de la dirección en la planificación, pero un beneficio potencial significativo si se profundiza en la evaluación de los factores que afectan a su empresa.

Función del liderazgo.

La planificación formal puede complementar, pero no sustituir, el estilo de liderazgo del director ejecutivo. Cuando la planificación formal es útil, con frecuencia se encuentra un equilibrio efectivo entre la confianza del director ejecutivo en los planes y su confianza en el liderazgo.

Nivel de incertidumbre.

Algunas empresas que se enfrentan a una gran incertidumbre parecen rehuir la planificación formal. Se podría argumentar lo contrario: que una empresa que se enfrenta a una gran certeza tiene poca necesidad de planificar. Para esas empresas, los eventos se desarrollarán siguiendo un camino establecido. Pero ese argumento tiene dos falacias. Pocas empresas, si es que las hay, se enfrentan muy bien certeza. Además, si a la dirección no le gusta el camino marcado, la planificación es un enfoque para modificar el futuro de la empresa. Y para las empresas que se enfrentan a grandes incertidumbre, planificar puede ser una «manija» para hacerse con el control, al menos parcial, del futuro de la empresa.

Comprensión de la planificación formal.

Un director ejecutivo al que «le ha ido bastante bien» sin planes formales puede mostrarse reacio a cambiar. Esta reticencia se ve reforzada, y como es debido, debería verse reforzada por la desconfianza hacia las cosas que no se entienden. Es posible que la planificación formal se haya presentado al director ejecutivo como algo que «debería hacerse», acompañada de un enfoque inflexible de «instrucciones» que no se ajusta a la situación empresarial particular. Los forasteros pueden insistir en que es necesario planificar en un momento que coincide con una recesión empresarial. Así que el director ejecutivo puede planificar simplemente como un ejercicio o, lo que es peor, delegar la planificación y tomar las decisiones empresariales con independencia de los planes. Los ingredientes que faltan son la comprensión y la confianza en la planificación.

Para que sea eficaz, el director ejecutivo y las personas clave de la organización deben comprender y «aprender» la planificación formal. La planificación eficaz no es fácil, especialmente para muchos emprendedores. Ellos y sus organizaciones deben estar dispuestos a cambiar y reconocer que tienen algo que aprender.

Planificación eficaz.

La variable que más influye en el resultado de la planificación formal es la eficacia de la planificación. «Qué tan bien» no es lo mismo que «cuánto». Las empresas con un esfuerzo de planificación modesto parecen beneficiarse, siempre que ese esfuerzo sea sólido. La clave es la relevancia de la planificación para la situación empresarial concreta, no el grado de formalidad.

Lo he engañado si me parece ambivalente con respecto a la planificación en las empresas más pequeñas. En general, estoy a favor de algún nivel de planificación formal. Pero, sobre todo, creo que la cantidad correcta y la estructura correcta de planificación varían de una empresa a otra.

Al considerar lo que es correcto para su empresa, tal vez le ayude un análisis sobre una posible serie de medidas de planificación. Aunque se presentan de forma secuencial, estos pasos están estrechamente relacionados entre sí:

Entienda su negocio.

Determine los objetivos, tanto corporativos como personales.

Considere las posibilidades futuras y trace un rumbo.

Anticipe cómo se implementará el plan y qué controles de retroalimentación se necesitarán.

Su búsqueda de la dirección de su empresa debería ir y venir entre estos pasos e incluir otros adaptados a sus oportunidades.

Si tiene en cuenta estas medidas, es importante distinguir entre el impulso estratégico a largo plazo de una empresa y lo que podría denominarse plan de un año. La orientación estratégica de una empresa no cambia todos los años. Los cambios frecuentes serían perjudiciales o incluso suicidas para una empresa. Un factor fundamental para la salud de su empresa puede estar en la forma en que responda a la pregunta: ¿Cuáles son las ideas competitivas y las competencias centrales en las que se basa mi empresa?

La respuesta a esa pregunta, con un poco de elaboración, constituye la estrategia a largo plazo de su empresa. Esta estrategia necesita una reevaluación continua, que consista en una revisión minuciosa no menos de una vez al año. Sin embargo, estas revisiones llevarán a «correcciones en el curso» con más frecuencia que a redirecciones importantes.

En cuanto al plan anual, es el vehículo para la implementación a corto plazo de la estrategia actual. Sin embargo, los párrafos siguientes se refieren especialmente a la estrategia a largo plazo.

¿Conoce su negocio?

Planificar obviamente implica el futuro, pero el primer paso es entender su negocio tal como ha sido y tal como es ahora. Conozca cuáles son los puntos fuertes de la empresa: qué clientes compran el producto o servicio y por qué.

Esta búsqueda de comprensión la llevó a cabo el propietario de una pequeña empresa, un fabricante de válvulas industriales. Recurrió a la planificación formal con la esperanza de revertir la caída del volumen y los beneficios. Solo cuando empezó a elaborar planes se dio cuenta de la necesidad de entender mejor su negocio. Su confianza en los representantes de los fabricantes le había reducido su comprensión de los cambios en los requisitos de los clientes y su conocimiento de otras válvulas del mercado. Con prudencia, se propuso llamar a los clientes para que entendieran sus necesidades y compararan el rendimiento de sus válvulas con el de otras válvulas, así como para actualizar sus conocimientos de metalurgia, sellos y dinámica de fluidos.

Pero esta vez la inversión solo le dio una parte de lo que buscaba. Se dio cuenta de que necesitaba un «balance» de las capacidades y deficiencias de su empresa. Pensó que lo más importante debería ser una evaluación de las personas: sus empleados, sus ingenieros de diseño consultores y sus representantes de ventas. ¿Tenía «recursos humanos» capaces de hacer avanzar a la empresa? Luego evaluó su fábrica y sus herramientas. ¿Cuáles eran las capacidades y las limitaciones de la fábrica? Del mismo modo, se preguntó qué tan buenos eran los sistemas de información: procesamiento de pedidos, programación, control de inventario, contabilidad de costes.

Dejó las finanzas para el final porque sabía que tenía una cantidad considerable de efectivo disponible y crédito no utilizado. Al no reinvirtir a lo largo de los años, en efecto, había «vendido» su antigua posición sólida en el mercado por dinero en efectivo. Ahora necesitaba relacionar los recursos en dólares con las necesidades y oportunidades reconocidas.

Este estudio de lo que ha sido su empresa y, en particular, de lo que representa ahora es muy importante. De lo contrario, puede que esté planificando una operación y en un entorno que no entiende realmente. Está claro que es imprudente. (Para ampliar este proceso de evaluación corporativa, consulte el apéndice.)

Apéndice: Componentes del plan de negocios de una pequeña empresa

A continuación se describen brevemente los componentes, algunos o todos los cuales pueden ser partes interrelacionadas de un plan de negocios. Como se comenta en el artículo, hay

…

Un intento de entender su negocio plantea la pregunta: ¿Quién debe hacer el trabajo? El pequeño fabricante de válvulas hizo la mayor parte del trabajo él mismo. Sin embargo, tenga en cuenta que la planificación presenta una oportunidad única de desarrollar a sus directivos. Si su empresa tiene directivos que pueden aumentar su responsabilidad, normalmente tiene sentido implicarlos en el tamaño de su empresa. Por lo tanto, al tratar de comprender el mercado, un gerente de ventas puede adquirir un punto de vista de marketing.1 Esto no ocurre rápido. Puede que tarde uno o dos años, incluso más, pero el valioso «subproducto» de la planificación es una mejor formación de los directivos.

Un ejemplo de ese crecimiento es el de un maquinista altamente cualificado que se convirtió en ingeniero industrial más que competente y, más tarde, en capataz. Tras su posterior ascenso a superintendente, siguió haciendo hincapié en lo que había hecho bien en sus trabajos anteriores y encontró poco tiempo para dedicarse a otros aspectos de la administración de la fábrica. Lo primero que pensó el propietario fue que el ascenso había sido un error, que el joven había ido más allá de sus límites.

Pero el propietario ideó el plan de darle al nuevo superintendente una lista de áreas en las que quería saber exactamente lo que estaba sucediendo y qué planes había que hacer. Esto funcionó. Al tratar de cumplir con las exigencias de la lista, el joven cambió y amplió su énfasis y, poco a poco, fue asumiendo el puesto de superintendente. El propietario evitó con creces una rebaja de categoría o un despido; se ganó un gerente con una amplitud y una previsión cada vez mayores que tenía la ventaja de tener un conocimiento práctico del negocio.

Al pasar del puesto de capataz al de superintendente de fábrica, el joven mantuvo su preocupación por las operaciones actuales, adquirió una conciencia de la necesidad de delegar y (lo que es de interés principal aquí) adquirió la capacidad de evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa en la fabricación, interna y externamente, con respecto a las oportunidades de mercado y la competencia. Es una tarea difícil.

Por cierto, no serviría para este superintendente ni para ningún gerente «operar» la mayor parte del año y luego dar un paso atrás para entender y planificar una pequeña parte del año. Es cierto, puede haber un tiempo asignado para elaborar planes. Pero el intento de entender las fuerzas internas y externas es una parte continua del trabajo de cada gerente. La fase de recopilación de información es algo más amplio que la planificación. Llámalo entender una responsabilidad en profundidad, que es una habilidad de primer orden.

El punto de vista es fundamental para recopilar información y entender una empresa. Si las consultas se realizan con el objetivo (se hacen con frecuencia, pero casi siempre de forma subconsciente) de confirmar lo que está haciendo, puede acabar con esa confirmación y dejarse engañar. Un fabricante de productos cerámicos, por ejemplo, con alguna justificación histórica, se ve a sí mismo como la principal empresa de su mercado. Los gerentes se dicen: «Somos la empresa líder». Esas subidas de moral son buenas. Pero al recopilar información sobre la competencia, estos directivos buscan confirmar que siguen en primer lugar y, a veces, excluyen la información en sentido contrario.

Así que el punto de vista debe ser: «No sabemos las respuestas. Tenemos un escepticismo saludable. Nuestras mentes están abiertas». Solo con esta actitud el gerente de operaciones desafiará los eslabones débiles de la práctica establecida. Cambiar sus operaciones rápidamente sobre la base de nuevos conocimientos puede ser imprudente. Lo que sea prudente depende de la posición competitiva de su empresa. Su punto fuerte puede estar en seguir a los demás. Pero los seguidores deberían anticipar y supervisar las acciones de los líderes del mercado. Puede ser mortal que lo pille desprevenido.

Hasta ahora, el énfasis se ha centrado en entender realmente su negocio. ¿Qué forma debe adoptar este entendimiento? Si una empresa opera con éxito con una dirección unipersonal, este entendimiento puede requerir poco o nada por escrito. Algunos gerentes pueden almacenar y actualizar mentalmente todo lo que sea necesario. Otros pueden utilizar el enfoque de «cuaderno en espiral» o el enfoque de «sábanas amarillas en el cajón inferior derecho». Para ellos, las notas escritas, por muy toscas que sean, ayudan a capturar datos, estructurar el pensamiento y llamar la atención sobre las lagunas de comprensión.

Cuando la responsabilidad de la dirección está dividida, normalmente es más importante que cada gerente reduzca a alguna forma escrita los puntos clave del tamaño de un área de responsabilidad. A medida que avanza la planificación, es necesaria la integración entre las áreas funcionales, y esa integración puede llevar más tiempo y ser menos rigurosa si se basa en gran medida en la comunicación verbal.

El apéndice sugiere una forma de estructurar un plan de negocios, que muestra mediante encabezados las ideas que se pueden reunir. Pero me consternaría que algún directivo tomara mi estructura generalizada de planificación y la aplicara en forma de libro de cocina. Formular un plan de negocios para una empresa más pequeña es un paso creativo y muy individualista en el que dominan las circunstancias y las personas de la empresa. Los «Componentes de un plan de negocios para una empresa más pequeña» sugeridos pretenden ser únicamente un punto de partida. Y quienes no tengan experiencia formal en planificación deberían empezar a menor escala, trabajando primero en los aspectos del plan que ayudan a resolver los problemas reconocidos.

Determinar los objetivos

Hasta ahora he dicho que capturar información para entender su empresa es el primer paso. Pero la información sobre una empresa es solo una parte del punto de partida. También es conveniente fijar objetivos. Incluso la recopilación de información sería ilimitada (y un desperdicio) si no se llevara a cabo con algún propósito.

Objetivos empresariales.

Sin embargo, los objetivos de la empresa deben estar en el ámbito de lo factible. No puede empezar con los objetivos de la empresa y esperar que todo lo demás se desprenda de ellos. Los objetivos de primer paso pueden marcar una dirección, pero los objetivos operativos se van configurando y remodelando a lo largo de los años según la realidad de una empresa en curso y su entorno cambiante. Por lo tanto, el tamaño de la empresa y los objetivos empresariales están interrelacionados. Ambos son el punto de partida.

El establecimiento de objetivos, si se hace bien en lugar de eludirlos, puede ser la parte más difícil de la planificación formal. Oh, es fácil decir que le gustaría crecer anualmente a un 20%% tipo compuesto real tanto en ventas como en beneficios o al que le gustaría alcanzar$ 40 millones en ventas en ocho años y luego salir a bolsa a un precio de acción que representa un múltiplo alto de los beneficios. En el mejor de los casos, pueden ser componentes de la fijación de objetivos. En el peor de los casos, puede ser simplemente una «lista de deseos».

De hecho, algunos presidentes de empresas más pequeñas eluden el establecimiento de objetivos. Tienen una idea general de lo que les gustaría que fueran sus negocios, pero esto se acerca más a algo que se espera que a algo previsto. Si se expresan con palabras, estos «planes» suman poco más que «Intentaremos ser más eficaces en las ventas» o «Me reuniré con el superintendente de la fábrica; ahí tenemos que reducir algunos costes». Puede que estos presidentes y sus personas clave trabajen mucho, pero su gran esfuerzo se destina a las exigencias del período actual. Renuncian a la influencia que pueden obtener al anticipar cómo se pueden asignar sus recursos, humanos y materiales, —de acuerdo con los objetivos y los planes correspondientes— para períodos futuros, a fin de que estos recursos sean más eficaces cuando el futuro se convierta en presente.

Otros presidentes de empresas más pequeñas pueden actuar en gran medida de forma individual a la hora de fijar los objetivos empresariales. Muchos de ustedes lo hacen con gran eficacia. Se basa en su profundo conocimiento de su empresa y escucha a sus principales directivos y clientes clave para determinar lo que cree que es probable y factible.

Entonces, por su cuenta, puede fijar objetivos en dos niveles. Cuanto más abstracto sea el nivel que intenta lograr. ¿Qué tasa de crecimiento, si la hay, busca? ¿Necesita reforzar su balance? ¿Qué rentabilidad de la inversión lo satisfará? Las respuestas a estas y otras preguntas similares constituyen la parte de los objetivos que establece metas. Por muy importantes que sean las metas, las llamo la parte «blanda» de los objetivos. No son específicos en el sentido de que no son algo en lo que su gente pueda actuar.

En el segundo nivel, la parte «difícil» de los objetivos indica cómo deben cumplirse los objetivos. Estos objetivos estrictos o específicos indican lo que hay que hacer en las diferentes partes de la empresa, normalmente para obtener resultados mensurables y con la responsabilidad asignada. El plan estratégico a largo plazo incluye una combinación de objetivos (blandos) y objetivos específicos (estrictos). Por el contrario, el plan anual puede contener en su mayoría objetivos específicos.

Los principales directivos pueden participar en la fijación de los objetivos. Los principales directivos de su empresa, que actúan por separado y como miembros de un pequeño equipo de planificación, pueden fijar objetivos provisionales para sus distintas áreas de responsabilidad y determinar juntos cómo estos objetivos funcionales se combinan para formar parte de un objetivo corporativo.

Un ejemplo de este enfoque es particularmente instructivo. Un ingeniero responsable de los nuevos productos electrónicos se dio cuenta de que la dirección de su empresa en el desarrollo de nuevos productos debía basarse en gran medida en la comprensión de las oportunidades del mercado. Se dio cuenta de que sus planes deben adaptarse a las capacidades de fabricación y que todo eso —la comprensión del mercado, el desarrollo tecnológico, la capacidad de fabricación y el capital circulante adicional— debe financiarse. Era algo fácil para el director de ingeniería y sus compañeros directivos comprender intelectualmente esta interrelación de objetivos. En la práctica, les resultaba más difícil ser eficaces cuando sus diversas responsabilidades se combinaban a la hora de fijar los objetivos.

¿Cuál era el papel del propietario en todo esto? Lejos de asumir una función pasiva, el propietario actuó como entrenador, inició la interacción entre sus directores funcionales y mantuvo el proceso en marcha. También se reservó el derecho de «la última palabra» a la hora de fijar objetivos y de vetar planes específicos. Este hombre había desarrollado habilidades hasta el punto de que rara vez tenía que decir con fuerza «lo haremos a mi manera». Pero tenía el don de ahondar en el meollo de cada tema para fomentar una visión y un impulso claros entre sus subordinados. «Puede que no actúe como un dictador», confiesa una vez, «pero desde luego no vamos a hacer nada importante en lo que no crea. Es asunto mío y mi firma personal está en todos los préstamos bancarios».

Objetivos personales.

En las empresas que cotizan en bolsa, los objetivos personales del propietario (o propietarios) se entrelazan con los objetivos corporativos. Una de las grandes ventajas que tienen los propietarios y directores ejecutivos es la oportunidad de tener en cuenta sus propias metas a la hora de fijar los objetivos corporativos.

Sin embargo, la planificación personal es muy difícil. Ahí está el problema. Además, parece que una empresa puede dirigir la vida de su propietario y no al revés. Quizás al principio de una empresa la empresa esté «al mando». Sin embargo, con el crecimiento de una empresa (y la edad cada vez mayor del propietario), hay oportunidades de fijar las propias prioridades y, en cierta medida, de tenerlas en cuenta a la hora de determinar los objetivos corporativos.

Una pregunta de prueba: ¿Cuándo fue la última vez que intentó establecer sistemáticamente sus objetivos y prioridades personales? Si ese análisis nunca se hace, existe una clara posibilidad de acabar con un negocio «exitoso» y una vida «sin éxito». Al menos intente fijar sus objetivos, al principio con la empresa lo más lejos posible de la mente. Más adelante, los objetivos conflictivos y secundarios, personales y corporativos, podrían integrarse de la mejor manera posible.

La relación entre los objetivos personales y los objetivos corporativos puede resultar extremadamente difícil cuando se trata de otro miembro de la familia o una pareja de mucho tiempo. Hay familias y parejas que no tienen grandes problemas para conciliar las diferencias en los objetivos personales. Pero situaciones tan afortunadas pueden ser la excepción y no la regla.

¿Qué hacer? Una opción común es simplemente vivir con un conflicto continuo, que puede socavar la calidad de la vida personal y de la propia empresa. En la base de este artículo está la tesis de que planificar es racional y que incluso algo tan difícil como los conflictos personales puede beneficiarse de un enfoque objetivo. Ningún enfoque garantiza la resolución del conflicto, pero ha habido y habrá éxitos. Un intento serio de encontrar una salida al conflicto puede llevar a una nueva estructura de relaciones, en beneficio de todas las partes.

La frase que se acaba de usar, «encuentre una salida», a menudo indica la falta de planificación mucho antes. Esto es tan cierto en las asociaciones (familiares o de otro tipo) como en otras relaciones comerciales. Considere: «Voy a incorporar a mis dos hijos pequeños a la empresa familiar en igualdad de condiciones» y «Mi viejo amigo y yo vamos a iniciar esta empresa como 50 o 50 socios». Puede imaginarse fácilmente escenarios de dificultades futuras a partir de estas relaciones y de relaciones más indirectas. La planificación es necesaria en la parte de la propiedad de una empresa, a veces incluso más que en la parte operativa.

Este artículo aborda solo algunos aspectos de la planificación personal en relación con la planificación empresarial. Quedan otras preguntas, entre ellas: ¿cuándo y cómo se acumularán las recompensas de una operación rentable para el propietario y el gerente? ¿Qué hay de los planes financieros personales y corporativos para la muerte, posiblemente repentina, del accionista único o principal? Y aparte de las finanzas, ¿debería planificar la sucesión en el liderazgo antes de su renuncia?

Evaluar las posibilidades y fijar un plan

Tras el primer paso de entender la empresa y su entorno y, tras el segundo paso, de fijar los objetivos, se realiza una transición (o, mejor dicho, se superpone con el tercer paso) para generar, sopesar y elegir entre las alternativas. Un presidente describió cómo funcionaba esto en su empresa.

«Tras recopilar datos sobre nuestros productos y nuestros mercados, proyectamos lo que pasará si el negocio sigue su trayectoria actual. A esto lo llamo el enfoque realista, a diferencia del esperado. Anticipamos la cantidad de cada producto que venderemos en cada uno de nuestros mercados establecidos en tres años. El gerente de ventas lleva la pelota y escucha a la fuerza de campo. Nuestro ingeniero de diseño de productos también participa. Debemos anticipar de forma realista qué productos podrían desaparecer en el tercer año o antes.

«He visto los llamados planes de negocios, en los que las proyecciones financieras solo tienen siete líneas. Eso es «esperado». Alguien de arriba dijo —con más precisión, adivinó— cuáles serían las ventas, con un coste medio esperado de los bienes vendidos y los costes de G&A para elaborar un plan financiero. Ese plan no tiene relación con la realidad de productos específicos.

«Proyectamos cifras (volumen, precio, costes) para cada línea de productos, líneas cuyos márgenes varían entre 40% a 70% . Cuando las proyecciones indiquen un déficit con respecto a nuestros objetivos, la corrección más simple puede consistir en planes de venta en nuevos mercados. Estas posibilidades están estudiadas. Las proyecciones de ventas también destacan dónde se necesitan productos nuevos y de próxima generación. Estas necesidades de productos deben corresponder a los planes del ingeniero y a lo que él considere factible. No se trata solo de dólares disponibles. ¿El ingeniero tiene personas con las habilidades adecuadas? Tenemos el mismo cuidado al formular otras partes de nuestros planes».

En resumen, el enfoque de esta empresa es una síntesis de lo que es probable y lo que es posible en marketing, ingeniería, fabricación y finanzas. Cuanto mejor se entiendan los mercados, las tecnologías, los productos de la competencia y otras variables, menor será la incertidumbre en la planificación. Pero generar y sopesar alternativas siempre es un paso creativo y siempre conlleva incertidumbre. Es probable que los datos de la evaluación de la empresa contengan errores. Las proyecciones de la demanda son simplemente una opinión informada, al igual que las proyecciones tecnológicas; no hemos empezado a tener en cuenta la incertidumbre de las condiciones económicas. No es de extrañar que un ejecutivo preguntara: «Con toda la incertidumbre, ¿por qué dedicar tiempo a un ejercicio así?» No hay una respuesta fácil. En algunas empresas, la incertidumbre puede percibirse como demasiado grande. Puede que algunos de ustedes decidan no planificar.

Pero antes de tomar esa decisión, considere otra línea de razonamiento. Si su empresa tiene problemas para mantenerse, o si está creciendo y usted quiere que crezca más rápido, tiene dos opciones. Puede esforzarse más justo en lo que está haciendo. O puede dar un paso atrás para ver qué puede hacer de manera más eficaz y qué oportunidades puede estar perdiendo. Eso equivale a dimensionar y planificar. El solo hecho de evaluar y planificar le abre la mente y abre la mente de los principales asociados a la búsqueda de nuevas oportunidades y patrones de hacer negocios. El producto final es una hipótesis, un plan, de cómo debe avanzar la empresa.

Implementación y comentarios

Así que tiene un conocimiento profundo de su negocio, se ha fijado objetivos y ha sopesado y elegido entre las alternativas. Planifique también la implementación y los comentarios. Este ejercicio de previsión, al igual que las demás medidas, debe superponerse con otras partes de la planificación. Las cuestiones de viabilidad de la implementación se centran a más tardar en el establecimiento de objetivos específicos para las diferentes áreas funcionales de una empresa. ¿Puede ampliar una línea de crédito? ¿En qué plazo puede diseñar e introducir un nuevo servicio para sus clientes?

A medida que el plan corporativo se defina con más claridad, será cada vez más necesario establecer con más detalle quién hará qué según qué calendario. El ejemplo citado anteriormente de volúmenes gruesos que acumulaban polvo demuestra que la planificación de la implementación se pasó por alto o se evitó. Sin embargo, en esa empresa y en otros lugares no se deduce automáticamente que la implementación sea la culpable. Puede que el plan tenga la culpa. Puede que el plan no sea factible de implementar. Es común que la dura realidad que se plantea al considerar las medidas de implementación exija una reconsideración del resto del plan. En resumen, no tiene un plan si solo muestra hacia dónde va; el plan debe incluir cómo va a llegar allí.

Los planes de implementación deben incluir la retroalimentación de lo real con lo proyectado. En su forma más común, es la declaración de operaciones mensual con cargo al presupuesto, desglosada por áreas de responsabilidad. Pero ningún gerente capaz debería encontrar noticias sorprendentes en el informe financiero mensual. El gerente de cada área de responsabilidad debe tener cifras actualizadas diarias y semanales sobre el desempeño de esa responsabilidad en comparación con lo planeado. Estos sistemas de comentarios a corto plazo hacen que el informe financiero mensual sea «noticia antigua». Pero, lo que es más importante, las cifras a corto plazo indican casi en tiempo real cuándo es necesario tomar medidas correctivas.

Otra forma de control y retroalimentación es la valoración gerencial en función de los objetivos menos cuantificables. Tanto la retroalimentación cualitativa como la cuantitativa permiten a los miembros de la dirección medir su desempeño en comparación con lo que se han propuesto hacer. No se trata de un «sistema de calificaciones». Los déficits o el rendimiento superior en un área pueden provocar ajustes en otras partes del plan y, cada vez más, todos los miembros de la dirección adquieren conocimientos sobre lo que, de manera realista, pueden lograr, de forma individual y en equipo.

¿Qué son las trampas?

Estoy seguro de que, con el tiempo, usted, el director ejecutivo de una empresa más pequeña, añadirá a mi lista de posibles trampas que conlleva la planificación formal

Mi lista es:

1. Sustituir la sustancia por la forma. Conozco un ejemplo importante. Un propietario y gerente se hizo creyente en la planificación y, luego, descuidó bastante bien el negocio que había dirigido y, al parecer, «se dedicó al negocio de la planificación». Era más que una cuestión de distracción del tiempo. Acabó con todas las trampas —todas las «palabras correctas» — de un plan, pero reflejaba poco de la esencia de su negocio. Empezó a creer más en el plan que en la realidad de lo que sucedía a su alrededor.

Creo que los casos tan extremos se limitan a los más ingenuos y son muy raros. Más común es un comportamiento equivocado de acuerdo con lo que los gerentes piensan que el jefe espera. Cuando se pusieron en marcha planes formales en una empresa, un director de ventas y marketing malversó su tiempo. Como escritor mediocre, dedicó mucho tiempo a pulir las palabras de un plan de marketing, cuando podría haber obtenido más información de marketing con dos visitas de campo exhaustivas, una a un cliente muy satisfecho y otra a un cliente del mercado objetivo que solo compraba un producto de la competencia. Estas dos visitas habrían profundizado en el fondo y habrían dado la comprensión que faltaba en las dolorosamente perfeccionadas palabras del gerente. No se puede decir con demasiada frecuencia: un plan solo tiene valor en la medida en que refleja la realidad de la situación de la empresa.

2. Proteger la «base de operaciones». Para algunos, el entusiasmo inicial por la planificación genera varias ideas para nuevas direcciones de negocios. Se hace el mismo hincapié en los mercados actuales y potenciales por error. Peor aún, es posible que se descuide los mercados existentes («base de operaciones») a la hora de buscar nuevas oportunidades. Comprenda y proteja su base de operaciones incluso después de que la imagen de la oportunidad comience a hacerse realidad.

3. Confianza en el «ciclo de planificación» extendido. Las grandes empresas pueden adoptar ciclos de planificación prolongados. Sin embargo, los directivos de las empresas más pequeñas tienen que planificar casi «sobre la marcha». Los pasos descritos en este artículo son principalmente dispositivos para identificar cosas que se benefician de un enfoque diferente y que, de hecho, se influyen fuertemente entre sí. Estas medidas se pueden tomar simultáneamente siempre y cuando no se descuide ninguna. Pocas empresas más pequeñas pueden permitirse tanto el énfasis en las operaciones actuales como las muchas horas que exige la formalidad de un ciclo de planificación prolongado.

4. Utilizar la planificación como una «solución rápida». Anunciar un esfuerzo de planificación y un calendario importantes conlleva un riesgo sustancial cuando ni siquiera el director ejecutivo sabe en qué se está metiendo. Planificar es difícil y puede estancarse debido a las presiones de tiempo de las operaciones actuales, por lo que es mejor empezar de a poco. Haga que cada gerente prepare por separado una declaración preliminar de los asuntos que son responsabilidad de cada uno. Al principio, no sabe qué tan bien ni con qué rapidez usted y sus asociados pueden avanzar en la senda de la planificación. Si la realidad no está a la altura de las expectativas anunciadas, el proceso de planificación pierde credibilidad.

5. El plan de negocios de 100 páginas. Eso es demasiado tiempo. Quizás el director de marketing haya insertado detalles importantes que es mejor guardar en el departamento de marketing y que solo se resuman para el plan, o es posible que el contralor haya incluido el margen de cada producto. Puede que sea importante hacer referencia a esos detalles de respaldo, pero el plan de negocios de la empresa puede sobrecargarse hasta el punto de destruir su eficacia.

6. Falta de participación de personas clave. Es apropiado que el director ejecutivo elabore un plan únicamente si el plan lo va a implementar según sus instrucciones. Un especialista en planificación o un consultor solo debe elaborar el plan de empresa en casos extremos. Esos casos extremos son poco frecuentes y se producen cuando una fuerza externa —normalmente un banco— tiene la última palabra.

En la mayoría de los casos, el grupo de personas que tienen la responsabilidad de la dirección de llevar a cabo el plan debería compartir algún nivel de responsabilidad en la elaboración del plan. Es posible que los planes elaborados por un grupo no reflejen las ideas de ningún gerente, pero cada uno habrá tenido la oportunidad de hacerse escuchar e influir en el plan final. Cada uno tendrá la oportunidad de entender por qué el plan salió como lo hizo. Si cada gerente aprueba mentalmente el plan como aceptable, la empresa ha dado un gran paso hacia la creación del trabajo en equipo para su implementación. El plan debe pertenecer a los gerentes que lo implementen.

7. El plan inflexible. Las grandes empresas tienen la influencia de proceder con el tiempo con planes fijos en los que los directivos, con un buen respaldo financiero, pueden cambiar el mercado competitivo. Estas empresas pueden hacer que el plan funcione ante obstáculos importantes. Y cuando un plan fracasa, otras operaciones pueden compensar los costes. No es así para las empresas más pequeñas. Necesitan planes que ofrezcan flexibilidad. La ventaja competitiva de las empresas más pequeñas reside a menudo en el poco tiempo entre la idea y la implementación o entre los comentarios y la respuesta.

¿La necesidad de flexibilidad pone en duda el valor de la planificación? Puede que sí para algunas empresas que operan en un entorno casi impredecible. No cabe duda de que pone en duda los planes elaborados y rígidos para las empresas más pequeñas. Lo que se necesita es una mentalidad de que los planes, una vez hechos, estén sujetos a cambios por una causa justificada, pero no de forma caprichosa. La necesidad de flexibilidad también va unida a la necesidad de evitar ciclos de planificación prolongados y a la estrecha interdependencia de las medidas de planificación que he mencionado.

8. Planificación añadida. La planificación formal no es algo que se añada simplemente al modo de funcionamiento del director ejecutivo o a la cultura corporativa. Si se usa bien, la planificación formal complementa el estilo administrativo y de liderazgo del director ejecutivo. Si se usa bien, la planificación formal puede tener un efecto generalizado en el funcionamiento de la empresa. Sin embargo, si se usa bien, la planificación formal exige que las personas cambien sus patrones de pensamiento y comportamiento. Así que si está pensando en pasar a la planificación formal o si está revisando la planificación en su empresa, debe reconocer el amplio impacto de la planificación. El punto de partida, y la pregunta más importante, es: «¿Puedo y quiero ajustar mi estilo de gestión al patrón de planificación formal que creo que es apropiado para mi empresa?»

Palabras finales

Para aquellos de ustedes que están llevando a su empresa y a sí mismos a una planificación más formal, les sugiero que la palabra clave sea «paciencia». No puede apresurar algo que impregna una organización tan a fondo y que está tan estrechamente relacionado con el comportamiento humano.

Pero eso no es una advertencia para mantenerse alejado de la planificación formal. Más bien, le insto a que busque, en parte intentando, el nivel y la estructura de planificación formal adecuados para la situación particular de su empresa. Quizás el principal obstáculo al que se enfrente sea discriminar, por un lado, entre las ideas que forman parte de su estrategia a largo plazo (lo que podría denominarse la teoría de su negocio) y, por otro lado, las ideas que constituyen su plan anual.

Las empresas más pequeñas que están capeando los difíciles tiempos económicos actuales parecen ser las que siguen una idea —llámalo un plan sencillo, con los pies en la tierra pero claro— de cómo aprovechar el entorno y cómo asignar los recursos. Y en los próximos años de escasez o prosperidad, creo que el planificador tendrá cada vez más ventaja.

1. Véase Philip Kotler, «From Sales Obsession to Marketing Effectiveness», HBR noviembre-diciembre de 1977, pág. 67.