¿Deberían tener más poder el marketing o la I+D?

La I+D y el marketing suelen abordar el desarrollo de productos desde diferentes ángulos, y el enfoque de la I+D de «las cosas» suele estar reñido con el enfoque del marketing en «las personas». En las empresas donde la I+D es muy poderosa, a veces se escucha a los vendedores quejarse de productos que son difíciles de entender y utilizar. Cuando el marketing es más importante, las quejas de la I+D suelen ser por falta de imaginación, por demasiadas innovaciones graduales.

Así que cuando se trata del desarrollo de nuevos productos,¿qué función debería tener más influencia en el equipo de alta dirección, I+D o marketing?

Los investigadores tienen una fuerte opinión al respecto. En primer lugar, un comentario de Ruth Maria Stock, profesora de marcación, innovación y recursos humanos en la Universidad Técnica de Darmstadt de Alemania, y de la candidata a doctorado Ines Reiferscheid, también en la Universidad Técnica de Darmstadt. Sus recientes investigación sobre este tema me hizo pensar en ello.

Ruth Maria Stock e Ines Reiferscheid

Este es un dilema crucial para muchas empresas. En la empresa ideal, la I+D y el marketing se informan y se contrarrestan mutuamente, ya que la I+D proporciona soluciones técnicas brillantes y los vendedores inyectan ideas creativas y conocimientos de los clientes igualmente brillantes en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Es algo así como el cerebro humano: se supone que el lado izquierdo y el derecho trabajan juntos en perfecta armonía.

Pero eso no suele ocurrir. Así como algunas personas parecen tener más el cerebro izquierdo y otras más el cerebro derecho, ciertas empresas prefieren el lóbulo de la I+D, otras el lóbulo del marketing del cerebro corporativo. Y a veces la potencia va y viene.

Nuestras investigaciones muestran que, especialmente en los sectores altamente competitivos, los ejecutivos deberían resistirse a hacer que la I+D sea demasiado dominante para deslumbrar a los clientes con un flujo constante de nuevos productos y las últimas tecnologías. Los estudios han demostrado que ofrecer productos de vanguardia no basta para aumentar el rendimiento de una empresa. Necesita la opinión del marketing.

Microsoft lo descubrió después de eliminar el botón «Inicio» de Windows 8. Los consumidores encontraron la nueva tecnología mucho más engorrosa que Microsoft restauró el botón en Windows 8.1.

Todas las empresas cometen errores como estos. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que el problema del dominio de la I+D a veces puede ser aún más profundo. Las unidades de I+D demasiado poderosas y visibles pueden tener un efecto paralizante en los vendedores, marginando sus insumos y desmotivándolos. La consecuencia: los productos recientemente desarrollados por las empresas ofrecen menos valor a sus clientes y las ventas caen.

Nuestro consejo para los principales líderes corporativos: tengan cuidado de no dar demasiado poder a la I+D. Permita que el marketing contribuya (y contribuya de manera visible) a los productos recientemente desarrollados por su empresa.

Luego, un punto de vista muy diferente al de Ram Mudambi, profesor e investigador sénior de Perelman en Gestión Estratégica en la Escuela de Negocios Fox de la Universidad de Temple, y Tim Swift, profesor asociado de administración en la Universidad de San José. Tienen estudió el papel de la innovación estratégica en el desempeño corporativo.

Ram Mudambi y Tim Swift

La respuesta a la pregunta depende del lugar en el que se encuentre la empresa en su ciclo de explotación y exploración. Cuando los productos de una empresa están recién llegados al mercado, un departamento de marketing dominante puede ayudar a la empresa a explotarlos, aumentando las ventas y haciendo crecer la marca. Pero a largo plazo, el marketing no impulsa el rendimiento de la empresa, sino la innovación innovadora. Si sus productos actuales están maduros, sus devoluciones y las innovaciones incrementales en esos productos caerán inevitablemente y los márgenes se reducirán, por muy buena que sea su estrategia de marketing. En algún momento, necesitará una innovación radical para que su empresa vuelva al juego.

Nuestras investigaciones muestran que algunas empresas tienen la habilidad de saber cuándo dejar de explotar sus productos actuales y empezar a centrarse en la búsqueda de nuevas ideas, ya sea mediante la intensificación de la I+D o la búsqueda de modelos de negocio completamente nuevos. Los que hacen este cambio aumentan su rendimiento tras la transición.

Pero como la búsqueda de nuevas ideas requiere una inversión significativa y, por lo tanto, un desvío de recursos de las lucrativas fuentes de ingresos a corto plazo, los líderes corporativos suelen verse frustrados por fuerzas poderosas en sus intentos de pasar a la modalidad de exploración. El marketing, incluso en las empresas con visión de futuro, suele ser una de esas fuerzas poderosas.

Esto se debe a que el marketing consiste en reforzar y ampliar la marca existente. Sin faltarle el respeto a los vendedores, pero son incapaces de imaginarse, y mucho menos medir, las respuestas de los consumidores a los productos y modelos de negocio innovadores que aún no existen. Si el marketing sigue dominando incluso cuando los productos están maduros, recibirá una presión incesante para que se introduzcan innovaciones graduales que, en última instancia, no tienen sentido, y muy poco apoyo para la búsqueda de ideas radicales.

Las empresas suelen necesitar lo que llamamos» llaves fronterizas» para cerrar la brecha entre la I+D y los directivos que se centran en la rentabilidad a corto plazo.

Varios líderes corporativos se destacan en superar la inercia empresarial y adoptar ideas radicales. John Chambers es uno. En sus primeros años como CEO de Cisco, la empresa dominó el mercado de enrutadores de Internet de bajo coste, pero una vez que ese negocio se convirtió en un producto básico, pasó a las soluciones de redes domésticas. Ahora ese también es un negocio de productos básicos y, sorpresa, Cisco ya no está en él. La empresa se dedica ahora a las conferencias web multimedia, lo que representa al menos su tercer gran episodio de exploración. De hecho, si observa el gasto en I+D de la empresa, puede ver tres picos distintos, cada uno de los cuales aparentemente corresponde a un período de intensa exploración. Cisco también parece ser muy bueno en la adquisición de pequeñas empresas que están desarrollando ideas radicales: ha adquirido alrededor de una empresa al mes durante la última década. Integrar las adquisiciones es una de sus principales competencias.

A veces, a Cisco se le ha castigado en Wall Street por su mala rentabilidad. De hecho, probablemente no sea casualidad que las empresas con un buen historial de transiciones oportunas de la explotación a la exploración tiendan a no tener un rendimiento bursátil estelar. No son los favoritos de los medios.

Pero a la larga, desarrollan nuevas visiones para el futuro, un papel que va mucho más allá de las capacidades del marketing. Estas nuevas visiones conducen a innovaciones que respaldan un rendimiento superior. Estas firmas siguen produciendo beneficios mucho después de que sus competidores, favoritos de los medios de comunicación, se hayan ido.