Prepare su equipo para que colabore con la IA con éxito

Las organizaciones están atravesando un período de transformación en el que el rápido ascenso de la inteligencia artificial (IA) — en particular IA generativa (generación de IA)) — promete generar disrupción y remodelar el panorama empresarial, las funciones laborales y las prioridades de desarrollo de los empleados.

Sin duda, nadie sabe si la IA cumplirá su enorme promesa o si estamos en el «pico de expectativas exageradas», pero muchos expertos reclamación esto es solo el principio de una gran revolución tecnológica. Por ejemplo, Microsoft, que acaba de superó las expectativas de ganancias para sus últimas ventas de IA, predice que el mercado total de la IA alcanzará los 738 000 millones de dólares en los próximos cinco años. The Economist estima que El 80% de las organizaciones en EE. UU. y China confían en la IA a diario. Y, a pesar de las preocupaciones populares sobre la automatización, los empleadores son en general optimistas. Nuestros propios datos de ManpowerGroup indica que el 55% de las organizaciones planean aumentar su plantilla gracias a la IA.

Si bien es fácil entusiasmarse con el poder transformador de la IA, una cosa está clara: para aprovechar los posibles beneficios de la IA para la productividad y hacer que el trabajo sea más estimulante y satisfactorio desde el punto de vista intelectual, las organizaciones deben volver a capacitarse, mejorar sus habilidades y desarrollar sus empleados, gerentes y líderes. Esto presiona a las empresas para que mejoren y preparen su fuerza laboral para el futuro, de modo que el talento humano pueda aumentar la IA y ser aumentado por la IA.

Con eso, he aquí cinco consideraciones para los profesionales de recursos humanos, los gerentes y los líderes organizacionales:

5 formas en que los líderes pueden sentar las bases para una colaboración exitosa entre humanos y la IA:

1. Desarrolle su estrategia de aumento de la IA.

La pregunta fundamental que hay que abordar es en qué nuevas formas los empleados añadirán valor después de aprovechar la ahorro de tiempo y eficiencia puede esperar de la IA. Está claro que la IA debería automatizar todo lo que se pueda automatizar —debemos disfrutar y celebrar esto—, pero cualquier cosa que la IA automatice se devaluará y se mercantilizará de manera efectiva, lo que pondrá la responsabilidad en lo que los humanos pueden producir con su talento, habilidades e ingenio, incluso si lo hacen de colaborar con la IA.

Por ejemplo, los reclutadores pueden ahorrar hasta un 40% de su tiempo al subcontratar actividades repetitivas y predecibles, como buscar rápidamente palabras clave en un currículum, editar descripciones de puestos poco atractivas o corregir errores tipográficos en las solicitudes de empleo de los candidatos, pero subcontratar estas actividades a la IA no crea mucho valor inherente. De hecho, el verdadero valor proviene de que los reclutadores dediquen más tiempo de calidad a actividades humanas y humanas, como ayudar a los candidatos a entender cómo su potencial se alinea con las opciones profesionales disponibles y ayudar a los clientes a entender la diferencia entre lo que quieren y lo que necesitan en un candidato.

Esta lógica se aplica a cualquier puesto, trabajo e industria: todos los trabajadores del conocimiento tienen menos probabilidades de perder su trabajo a causa de la IA que de perder su trabajo a manos de otro humano que utilice la IA, y tendrán que replantearse cómo van a añadir valor en su puesto actual después de delegar todo lo que puedan en la IA. El imperativo organizacional es claro: evaluar cómo es probable que cambien las funciones y las tareas y cuáles nuevos empleados con habilidades debe desplegarse no solo para añadir un valor incremental más allá de lo que puede hacer la IA, sino también para maximizar el valor que puede aportar la IA.

Volviendo al ejemplo de los reclutadores: si podemos ayudarlos a aprovechar y mostrar sus EQ, habilidades interpersonales y empatía , humanizarán el proceso de contratación haciendo que se centre más en los candidatos y los clientes. Una regla general que se aplica a la mayoría, si no a todos, los trabajos es que, a medida que la IA inyecta la automatización y se ocupa eficazmente de tareas específicas, el imperativo humano es actuar en más formas humanas y humanas. Como ilustro en mi libro reciente, Yo, humano: la IA, la automatización y la búsqueda por recuperar lo que nos hace únicos, cuanto más adquiere la IA capacidades similares a las de los humanos, más nos obliga a ser más humanos.

2. Asegúrese de que los sistemas de evaluación y gestión del desempeño se centren en los resultados más que en los insumos.

Ya que la principal promesa de la IA es impulsar la productividad, que se define como salida dividida por entrada, las organizaciones deben asegurarse de medir y recompensar los productos en lugar de los insumos. Si no lo hace, se traducirá en lo que lamentablemente es común hoy en día, es decir, que los empleados utilicen la IA en un forma clandestina, lograr el mismo resultado con entre un 30 y un 40% menos de participación (esfuerzo, tiempo, habilidad), pero no denunciándolo a sus gerentes.

Al fin y al cabo, ¿por qué un empleado le diría a su jefe: «Ey, he dejado libre todo este tiempo, así que por favor deme más trabajo» cuando puede «dedicar» ese tiempo a holgazanear cibernéticamente en las redes sociales? Como Satya Nadella señaló, el 85% de los directivos piensa que sus empleados están holgazaneando al mismo tiempo que El 85% de los empleados dicen que se esfuerzan demasiado y tienen demasiado en sus platos. Sin duda, a lo largo de la historia de la humanidad, nunca inventamos ninguna tecnología (por ejemplo, la rueda, el fuego, la electricidad, el lavavajillas y el microondas) para esforzarnos más. La tecnología, al igual que la productividad, tiene que hacer más con menos, lo que incluye lograr el mismo resultado con menos esfuerzo.

Sin embargo, hasta que las organizaciones no puedan averiguar cómo «reciclar» el tiempo que los empleados dedican a través de la IA (volviendo al punto 1), no deberían castigarlas por ser más productivas y por aprovechar, con razón, la IA para lograr sus objetivos con menos esfuerzo. Las organizaciones tienen dos opciones: pueden aumentar los resultados esperados o recompensar a los empleados por lograr los resultados existentes. Entrada de monitorización o sancionar a los empleados por obtener los mismos resultados con menos esfuerzo solo hará que los empleados finjan estar ocupados o finjan que trabajan, para evitar trabajar más.

Tenga en cuenta que las métricas de rendimiento se pueden adaptar para recompensar a quienes utilizan la IA para aumentar su productividad, creando así un escenario en el que todos ganan. Al liberar tiempo, los empleados tienen más oportunidades de participar en actividades de reciclaje y mejora de habilidades, que son cruciales a medida que las funciones laborales evolucionan junto con las capacidades de la IA. Para reforzar esto, las empresas pueden ofrecer incentivos directos, como créditos de tiempo o estipendios de aprendizaje, a los empleados que logren una mayor productividad a través de la IA. Estos incentivos animan a los empleados a ver la IA como un impulso profesional más que como una amenaza, posicionándola como facilitador de nuevas habilidades y oportunidades de crecimiento.

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Insight Center Collection

Collaborating with AI

How humans and machines can best work together.

](/insight-center/collaborating-with-ai)

3. Ayude a su fuerza laboral a aprovechar las habilidades que es poco probable que la IA domine.

Las habilidades humanas clave del futuro probablemente sean las Es poco probable que la IA sustituya. Ya deberíamos valorar nuestras propias habilidades en función de si se encuentran no solo en otros humanos (nuestros competidores tradicionales en la guerra por el talento), sino también en la IA.

Aunque podría decirse que la IA ha ganado el Batalla por el coeficiente intelectual (puede resolver cualquier problema bien definido y sabe más sobre la mayoría de las cosas que la mayoría de los humanos), la batalla de la inteligencia emocional (EQ) sigue en juego. De hecho, aunque la IA acabe imitando habilidades blandas como el EQ, no hay sustituto artificial para la empatía, la amabilidad, la consideración y la capacidad de entender las cosas, incluidos otros humanos.

IA (¡como algunos humanos!) se le da muy bien explicarlo todo sin entender nada. Un futuro en el que la mayoría de las personas hagan la mayor parte de su trabajo interactuando con la IA y en el que sea difícil discernir si interactuamos con otros humanos o con falsificaciones profundas, pondrá aún más énfasis en las habilidades humanas que hacen que las interacciones con otras personas no solo sean humanas, sino también humanas.

Por lo tanto, las organizaciones (y los gerentes) deben tratar de aprovechar sus curiosidad de los empleados , en particular su profundo deseo de aprender y conocer. Es una pena que el término «aprendizaje profundo» se asocie normalmente a la inteligencia artificial más que a la humana. La IA ya ha cambiado la significado de experiencia, que antes consistía en saber las respuestas a muchas preguntas, pero ahora se trata de hacer las preguntas correctas, saber cómo examinar y evaluar las ideas de la IA y tomar decisiones inteligentes sobre la base de esas ideas, lo que puede incluir ignorarlas y etiquetarlas correctamente como alucinaciones.

Afortunadamente, estudios científicos demuestre que hay muchos trucos eficaces para aumentar la curiosidad en los demás: deliberar, inducir lagunas de conocimiento y crear intriga; recompensar a sus empleados por cuestionar las cosas y preguntar por qué; y modelar las conductas curiosas en los gerentes y líderes de todos los aumentar la curiosidad en los empleados.

Cuando la IA puede reproducir una habilidad, esa habilidad se convierte en una mercancía y el diferenciador no es la versión IA de esa habilidad, sino la capacidad del ser humano para interactuar con la IA mejor que otros humanos. Así, por ejemplo, una amplia experiencia en un área le ayudará a impulsar la IA mejor que a sus compañeros y a hacer un mejor uso de la información que obtiene de la IA. Copiar y pegar sin cuidado los resultados de la generación de IA o delegar tareas de alto nivel a la IA devaluará la calidad de su producción. Piense en la IA de generación como el equivalente intelectual de la industria alimentaria, y en ChatGPT y las herramientas relacionadas como una especie de microondas para las ideas. Todos los usaremos y quizás incluso abusaremos de ellos, pero cuando quiera impresionar a alguien, tiene que asegurarse de producir algo mejor de lo que la IA podría haber producido por sí sola o a través de sus interacciones con sus compañeros. Del mismo modo que cuando quiere impresionar a los invitados a cenar, no solo les servirá una comida preenvasada en el microondas, sino una comida casera hecha con su toque creativo único. El auge de la IA nos empuja a crear el equivalente intelectual del movimiento slow food o de la granja a la mesa.

4. Invierta en los gerentes de nivel medio (a menudo descuidados).

Los directivos de nivel medio son el grupo de personas más importante para traducir la estrategia en ejecución. Todo triunfa o fracasa en función de su desempeño: el compromiso, la moral, la productividad y las conductas laborales contraproducentes.

Históricamente, las organizaciones carecía de una sólida trayectoria por nombrar a las personas adecuadas para puestos directivos, por hacer demasiado hincapié en el desempeño pasado como contribuyentes individuales (como lo explica el Peter Principle) y recompensar a los autopromotores seguros de sí mismos que pueden arreglárselas, en lugar de a los líderes realmente competentes.

Para empeorar las cosas, los desafíos modernos hacen que la gestión sea una tarea bastante compleja. De hecho, no basta con que los directivos sean buenos en su trabajo, tengan experiencia técnica y sean buenos en la asignación y la gestión de los recursos. Ahora también esperamos que entiendan la IA, la generación de IA, la ética de la IA, la diversidad, la equidad, la inclusión, la pertenencia, la defensa empresarial y el cambio climático, y deberían ser excelentes entrenadores. Todo esto es abrumador, pero rara vez apreciamos la importancia o reconocemos el impacto clave que tienen los gerentes, sino que nos centramos en los empleados o en los líderes más sénior.

En resumen, la mayor unidad de inversión para maximizar el ROI de la generación de IA e IA deberían ser los gerentes de nivel medio: solo si los equipamos con la capacidad de aprovechar las habilidades sociales necesarias para prosperar en la era de la IA (punto 3) y la experiencia técnica para navegar en la intrincada era de la IA humana, las organizaciones pueden tener éxito.

5. Promover una buena dosis de experimentación relacionada con la IA.

Demasiadas personas se han decidido por la IA sin haberla probado nunca, especialmente la IA de generación. Dado que los valores, las creencias y los comportamientos de los principales líderes de una organización pueden influir en gran medida en los puntos de vista de los demás, puede resultar decepcionante que los líderes inflijan esos prejuicios a los demás.

Al mismo tiempo, incluso cuando los líderes son firmes defensores de la IA, deben hacer un esfuerzo por persuadir a los empleados de que emprendan este viaje. Esto puede incluir promover el intercambio de conocimientos y aprender tanto de los éxitos como de los fracasos, como ilustra Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, en su libro más reciente. Crear una cultura que haga hincapié en el crecimiento y la adaptabilidad es primordial en la era de la IA humana.

La experimentación también es vital en la era de la IA, donde la adopción de nuevas tecnologías requiere adaptación e iteración. Investigación sobre innovación y aprendizaje sugiere que las culturas que toleran la asunción de riesgos y ven el fracaso como una oportunidad de aprendizaje producen equipos más adaptables e innovadores. Animar a los empleados a experimentar con las herramientas y los procesos de la IA puede impulsar usos creativos de la tecnología que van más allá de las aplicaciones iniciales.

Para fomentar una cultura que valore la experimentación, las organizaciones pueden introducir incentivos como «becas de innovación» para los proyectos de IA dirigidos por los empleados. De esta manera, se alienta a los empleados a asumir riesgos calculados sin temor a las repercusiones si los proyectos no tienen éxito. Al promover una cultura favorable a la experimentación, las organizaciones aprovechan la curiosidad de los empleados y la convierten en un poderoso impulsor de la adopción de la IA y el desarrollo de habilidades.

Aprender de los fracasos es fundamental para aprovechar todo el potencial de la IA. Fomentar un entorno seguro en el que los empleados puedan fracasar sin estigma fomenta una mayor experimentación e innovación. En el contexto de la IA, los fracasos suelen arrojar información valiosa que impulsa aplicaciones de la IA más eficaces. La investigación muestra que las empresas que toleran el fracaso como parte del proceso de aprendizaje generan empleados más resilientes y con visión de futuro. Al reformular los fracasos como oportunidades de aprendizaje, las empresas pueden inspirar a los empleados a abordar las herramientas de IA con confianza, curiosidad y ganas de mejorar.

En resumen, dado que las empresas buscan aprovechar el potencial de la IA y, al mismo tiempo, fomentar una fuerza laboral próspera, centrarse estratégicamente en aprovechar el potencial de los empleados se ha vuelto fundamental. Desarrollar a los empleados para que aprovechen las herramientas de la IA de forma eficaz no es solo una ventaja competitiva, sino un medio de mantener el compromiso, la adaptabilidad y la innovación de la fuerza laboral. Si bien las herramientas de IA sin duda darán forma al futuro del trabajo, son la curiosidad, la adaptabilidad y la resiliencia humanas las que impulsarán el éxito en esta nueva era. Los líderes que inviertan en aprovechar el potencial de los empleados y crear una cultura de aprendizaje continuo no solo gestionarán la transformación de la IA de forma más eficaz, sino que también fomentarán una fuerza laboral comprometida y preparada para el futuro, capaz de llevar a la organización hacia un futuro próspero de IA humana.