Preparado para fallar

En su libro reciente Por qué la mayoría de las cosas fallan, el economista teórico Paul Ormerod sostiene que el fracaso es la característica que define los sistemas biológicos, sociales y económicos. Pero Ormerod, expronosticador económico y ahora director de Volterra, la consultora con sede en Londres que cofundó, no cree que eso sea malo. Ceder al azar, esperar el fracaso y reaccionar con flexibilidad, afirma, es esencial para el éxito.

¿En qué se parece la evolución de las empresas y las especies?

Por lo general, las comparaciones entre los sistemas biológicos y las organizaciones sociales se formulan en términos de competencia, supervivencia del más apto y patrones de éxito. En mi investigación, analizé lo que creo que es la similitud más fundamental entre los sistemas biológicos y los negocios: el fracaso. El hecho es que el 99,99% de todas las especies que han vivido se han extinguido. Y, como las especies, la mayoría de las empresas fracasan. De media, más del 10% de todas las empresas estadounidenses desaparecen cada año. ¿Cuántas de las 100 empresas industriales más grandes del mundo en 1912 seguían entre las 100 mejores en 1995? Diecinueve.

¿Qué tienen de parecido los patrones de extinción en las especies y en las empresas?

Si observa las extinciones de especies a lo largo de millones de años y las extinciones de empresas en el siglo pasado, verá que ambas se producen de forma periódica y no de forma continua. Es decir, verá la extinción repentina de muchas especies o empresas, seguida de un período con pocas extinciones, seguido de otro estallido de extinción. Es más, la relación matemática entre el número de extinciones que se producen en un período determinado y la frecuencia con la que se producen grupos de extinciones de un tamaño determinado es la misma, ya se trate de organismos o de empresas. Por ejemplo, las grandes extinciones de especies se producen con la misma frecuencia relativa que las grandes extinciones de empresas.

Las empresas diseñan y ejecutan estrategias de forma consciente y, por lo tanto, presumiblemente dirigen su propia evolución. ¿Está diciendo que la estrategia no importa?

No. Pero lo que digo es que los ejecutivos sobreestiman el control que tienen sobre el destino de sus organizaciones. Si piensa en un espectro de influencia en un sistema económico (por ejemplo, una economía industrial o regional), se imagina que el «hombre racional» del economista, que tiene acceso a toda la información y toma decisiones inteligentes y estratégicas, estaría en un extremo, y alguna entidad biológica estúpida, que simplemente muta al azar y actúa sin estrategia, estaría en el otro. En cuanto a su influencia en los resultados, los ejecutivos están mucho más cerca de la entidad biológica que del hombre racional.

Entonces, ¿una estrategia cuidadosamente planificada no tendrá más éxito que una estrategia que evolucione al azar?

Puede que eso sea cierto. Por ejemplo, la mayoría de la gente olvida que el éxito de Windows fue casualidad. Cuando se presentó Windows 1.0 en 1985, fue un desastre. Era un programa demasiado grande para funcionar bien en la mayoría de los ordenadores. El equipo de soporte de Windows de Microsoft se redujo a tres personas. Mientras tanto, Microsoft se centraba totalmente en desarrollar OS/2 con IBM. Microsoft lanzó entonces Windows 2.0 y fue bombardeado. Windows estaba casi abandonado. Pero, por supuesto, Windows 3.0 despegó. Yo diría que Windows domina los escritorios hoy en día debido a una serie de accidentes tempranos, no debido a una estrategia cuidadosamente planificada.

Si la mayoría de las empresas están condenadas al fracaso y no se pueden predecir los resultados de la estrategia, ¿cómo pueden las empresas mejorar sus probabilidades?

Pueden empezar por abandonar los consejos empresariales que adoptan la forma de «Diez formas de derrotar a la competencia», ya que es imposible predecir el resultado de una estrategia determinada. Si realmente hubiera diez reglas, todos las seguirían y triunfarían. Las empresas deberían adoptar la aleatoriedad inherente que impulsa el éxito y el fracaso y que ninguna cantidad de inteligencia o información puede superar. Las empresas que sean más capaces de explorar e innovar (algo parecido a una mutación aleatoria) y, luego, adaptarse de forma rápida y flexible cuando una innovación tiene éxito o fracasa, serán las que mejor lo hagan. Sé que la historia de la Nueva Coca Cola se cuenta con demasiada frecuencia, pero aquí es relevante. Coca-Cola reaccionó con rapidez y flexibilidad ante el desastre, abandonando su estrategia meticulosamente elaborada. Imagínese si Coca-Cola hubiera seguido rígidamente su plan porque esa era su estrategia predeterminada y cuidadosamente considerada.