11 de septiembre de 2001: La historia de un CEO

El 11 de septiembre de 2001, Marsh & McLennan Companies tenía 1.908 personas trabajando o visitando nuestras oficinas en las torres gemelas del World Trade Center. Ochocientos cuarenta y cinco trabajaban en los pisos 93 a 100 del One World Trade Center, los pisos justo en el camino del primer avión de pasajeros secuestrado que chocó contra los edificios. Novecientos treinta y cuatro trabajaba en la segunda torre, en los pisos 48 a 54. Ciento veintinueve visitas desde otras oficinas tenían reuniones programadas en los edificios. También teníamos un empleado que era pasajero en uno de los aviones. Son hechos que puedo contarle con certeza; desde entonces, hemos vivido con ellos día y noche. Lo que no puedo hacer es transmitir el dolor que sentimos ese día y la pérdida que nos acompaña.

Mientras escribo esto, se acerca el primer aniversario del 11 de septiembre. Hemos ayudado a las familias de los compañeros perdidos, hemos reubicado a los empleados, hemos recuperado datos y hemos restablecido las capacidades empresariales. Nunca podremos recuperarnos por completo de nuestras pérdidas humanas. Siempre viviremos con las consecuencias del 11 de septiembre. Pero ha pasado tiempo suficiente para reflexionar sobre el impacto de los ataques terroristas en la empresa y nuestra respuesta ante ellos: cómo hemos lamentado nuestras pérdidas, hemos apoyado a las familias y unos a otros y hemos seguido atendiendo a nuestros clientes.

El día que el mundo cambió

Acababa de llegar a mi oficina esa mañana cuando un colega me cogió y me dijo que fuera por la ventana sur. La sede de MMC en el centro de Manhattan tiene vistas despejadas a la punta del Bajo Manhattan. Todos los demás en el suelo ya estaban en esas ventanas, viendo con horror el humo que salía de un corte en el One World Trade Center. Mientras nos esforzábamos por dar sentido a lo que había sucedido, ¿lo chocó una avioneta? ¿Cómo pudo suceder eso en una mañana tan despejada? —vimos una bola de fuego estallar desde la segunda torre. De repente, nos dimos cuenta de que el Trade Center —quizás el país— estaba siendo atacado.

Creo que fui la única persona que dejó las ventanas. Todos los demás estaban pegados al lugar, intentando llamar por teléfono a sus colegas de los dos edificios. Tenía que ir a mi oficina y empezar a lidiar con lo que esta atrocidad significaba para MMC. ¿La gente salía de los edificios? ¿Habíamos perdido gente? ¿Qué instalaciones se vieron afectadas? ¿Qué clientes se vieron afectados? ¿Qué podríamos hacer? ¿Por dónde debemos empezar? Mi teléfono no funcionaba. Me mudaron un televisor para recibir noticias; permaneció encendido la semana siguiente. A las diez de la mañana, había reunido a un grupo de directores en una sala de conferencias cercana y empezábamos a pensar en lo que había que hacer.

Los veteranos del combate hablan de la «niebla de la guerra» que prevalece en los conflictos; nos enfrentábamos a ese mismo tipo de niebla. Nuestras líneas de comunicación no funcionaban y las noticias del mundo exterior eran confusas y contradictorias. Teníamos información incompleta de que los empleados de Guy Carpenter, nuestra filial de reaseguros con sede en la Torre Dos, estaban evacuando, pero no sabíamos quién estaba a salvo y quién no ni si habría más ataques. De repente, había que considerar cualquier mecanismo posible para obtener información y nada en lo que normalmente confiáramos era fiable. Mientras tanto, nuestro edificio del centro de la ciudad estaba lleno de gente conmocionada, asustada y desesperada por recibir orientación.

Con la esperanza de ayudar a nuestros empleados a hacer frente a la situación, usé el sistema de megafonía de emergencia más tarde esa mañana. Hasta entonces, no podría haberle dicho que teníamos un sistema de megafonía en nuestro edificio. Pero pronto lo conoceré bien. El primer mensaje decía todo lo que sabíamos y no especulaciones más allá de eso: «Como sabe, las dos torres del World Trade Center fueron alcanzadas por aviones. Tenemos empleados en ambas torres». Continué informando a la gente de que sus colegas del piso 48 de la segunda torre habían sido evacuados y que se había interrumpido el transporte que salía de Manhattan. Le prometí una actualización en cuanto hubiera más información disponible.

El grupo que había creado para organizar nuestra respuesta inmediata tenía una mezcla de rango, cargo y experiencia funcional. Como habría sido el caso un día cualquiera, algunos de nuestros ancianos estaban fuera de la ciudad; la moratoria de los viajes en avión hizo que algunos de ellos no regresaran hasta dentro de días. Trabajamos con los que estuvieron aquí, utilizando nuestros planes actuales de recuperación ante desastres y continuidad de la actividad siempre que fue posible e improvisando cuando fue necesario. Muy rápidamente, describimos cuatro áreas principales de preocupación y asignamos personas para que dirigieran los grupos de trabajo en cada una de ellas. La primera, por supuesto, se centró en nuestra gente. Teníamos que averiguar dónde estaban todos y determinar qué tipo de ayuda podíamos ofrecer. La segunda fue la comunicación. Sabíamos que en cuanto volvieran a funcionar nuestros teléfonos y nuestro sistema de correo electrónico, nos inundarían de llamadas y consultas. Además, mucha gente necesitaría saber de nosotros. En tercer lugar, había varios problemas operativos. Necesitábamos poder atender a los clientes, algunos de los cuales sin duda se verían gravemente afectados por los ataques. Nuestras instalaciones del World Trade Center incluían la sede de una división, un centro de datos que albergaba servidores para otra y equipos de telecomunicaciones. Y la cuarta preocupación era el efecto financiero en nuestra capacidad de hacer negocios.

Nuestra gente y sus necesidades eran, con mucho, la principal prioridad. Inmediatamente, tomamos la decisión de convertir parte del piso 35 de nuestra sede, que alberga las salas de reuniones y la cafetería de la empresa, en un centro de comunicaciones de emergencia. Conectamos cables a un espacio abierto, montamos bancos de teléfonos y los dotamos de voluntarios de todos los sectores de la empresa (unos 400 en última instancia) las 24 horas del día. Dimos un número de teléfono a los medios de comunicación para que la gente supiera cómo ponerse en contacto con nosotros y recibir o dar información sobre alguien del Trade Center. Un grupo de personas de MMC acudieron a los principales hospitales y (cuando comenzó a funcionar) al centro de registro familiar de la ciudad para obtener información.

Nuestro centro de comunicaciones era una escena increíble. Mientras la gente hacía y recibía llamadas, los mensajes a los colegas perdidos empezaron a acumularse en las paredes. Escuchamos historias desgarradoras. Uno de nuestros empleados, un joven, estaba en el ascensor de camino a su oficina en la planta 93. Se bajó a las 90 y llegó. Increíblemente, los empleados que acababan de ser evacuados de la Torre Dos acudieron a la sede y preguntaron cómo podían ayudar. Hubo muchas reuniones llenas de lágrimas.

Por mi parte, cuando conseguí un teléfono que funcionara, me puse en contacto con cada uno de los miembros de nuestra junta para hacerles saber lo que estaba pasando. Teníamos una reunión de la junta programada para la semana siguiente en Alemania y decidimos trasladarla a Nueva York. Como millones de personas más ese día, me preocupaba la seguridad de mi familia. Con el transporte en Nueva York, mi esposa había partido a pie para recoger a nuestros hijos de la escuela. Me llamaron, llorando, cuando llegaron a casa. Intenté tranquilizarlo, pero fue difícil. Estaba en un rascacielos, viendo más de docenas de edificios de trofeos con los nombres de las empresas más grandes de los Estados Unidos. La televisión de mi oficina informaba de evacuaciones en las cercanías; hubo decenas de amenazas de bomba en el centro de Manhattan durante esos primeros días. No cabe duda de que presté atención a dónde estaban las salidas de emergencia, al igual que todos los que me rodeaban. Ninguno de nosotros sabía lo que podría pasar después.

Al final del día, el 11 de septiembre, todavía sabíamos muy poco sobre la seguridad de nuestra gente. Habíamos determinado que 1779 personas de nuestros distintos negocios tenían oficinas en las torres gemelas y otras 129 estaban de visita allí. Pero estábamos lejos de saber cuántos habían perecido. Parecía que podían ser hasta 700.

Cuidar a nuestra gente

Debido a la magnitud de nuestras pérdidas y a su naturaleza sin precedentes, sabíamos que necesitaríamos ayuda externa. Los familiares de los colegas desaparecidos, los supervivientes de los ataques y otros empleados sin duda tendrían necesidades emocionales y de otro tipo apremiantes. Sabíamos que teníamos una enorme tarea por delante. Hicimos arreglos para que hubiera consejeros de duelo disponibles en la sede de MMC y en otros lugares a través del programa de asistencia a los empleados de la empresa. El miércoles 12 de septiembre estuvimos en contacto con especialistas en traumatismos clínicos y con los servicios de asesoramiento en casos de desastre que utilizan principalmente las compañías aéreas después de un accidente.

El miércoles por la tarde, sabíamos que 1300 de nuestros colegas estaban a salvo. Para el viernes, el número había superado los 1400. Todos los supervivientes confirmados en ese momento eran motivo de celebración, pero al mismo tiempo, se estaba dando cuenta de que nadie que hubiera llegado a trabajar ese día a la Torre Uno había conseguido salir. Las imágenes de los desaparecidos empezaron a cubrir las paredes. El piso 35 se convirtió rápidamente en un monumento viviente, un velatorio masivo y continuo. Era difícil estar allí y más difícil no estar.

El viernes 14 de septiembre, creamos un centro de asistencia familiar en un hotel cercano para proporcionar información, apoyo emocional y asesoramiento sobre prestaciones a los familiares de compañeros desaparecidos. Si bien las personas ajenas que contratamos nos ayudaron a guiar nuestros esfuerzos, teníamos la firme opinión de que nuestra propia gente debía dotar de personal al centro, ofrecer información y reunirse con los familiares.

Durante la semana de los ataques, vi la verdadera fuerza de nuestra comunidad y cultura y observé cualidades notables en mis colegas. Una joven, por ejemplo, en medio del caos, participó activamente en la organización del centro de llamadas. Llevaba solo dos semanas en la empresa, pero vio lo que había que hacer y mantuvo la compostura, eso es lo que es. Catorce personas del departamento de recursos humanos de Putnam, nuestra empresa de gestión de inversiones con sede en Boston, se subieron a una furgoneta y se dirigieron a Nueva York para ayudar. Fue un acto extraordinario en una época en la que era difícil entrar en la ciudad y muchos tenían miedo de estar aquí. Jubilados, directores y muchos otros miembros de la comunidad de MMC se ofrecieron como voluntarios para ayudar en todo lo que pudieron.

Establecimos rápidamente un calendario de reuniones dos veces al día para enterarnos de lo que estaba sucediendo y tomar decisiones. No restringimos la asistencia a las reuniones; la gente de la empresa sabía que si tenían información que compartir o necesitaban una decisión, tenían que estar presentes. Por lo general, las reuniones no duraban más de 40 minutos. La variedad de experiencias en la sala y la franqueza de los intercambios nos ayudaron a tomar decisiones, que se inclinaron hacia la acción y la comunicación.

Hacía anuncios diarios en el sistema de megafonía de emergencia para los empleados de nuestra sede. Para mantener informados a nuestros colegas de todo el mundo (MMC emplea a 58 000 personas y opera en 100 países), esos anuncios se publicaron en nuestro sitio web. (Con los servidores de intranet de MMC y Marsh destruidos en los ataques, el sitio web corporativo era un medio de comunicación con el público interno y externo). También se podía acceder a los anuncios por teléfono. El viernes 14 de septiembre reunimos a los 50 altos ejecutivos de la empresa, en persona y por teléfono, para informarles, responder preguntas y escuchar sugerencias. En nuestras comunicaciones de la primera semana, me referí a nuestros avances en la atención de las necesidades de nuestros clientes y nuestra situación financiera y en la recuperación de las operaciones, pero la abrumadora mayoría de las actualizaciones se centraron en las personas. Sabíamos que, incluso en nuestros lugares más lejanos, la principal preocupación sería la misma que la nuestra en Nueva York: ¿Qué ha sido de nuestros colegas? ¿Y qué hacemos para ayudar?

Tras casi una semana de esfuerzos extraordinarios por encontrar personas, creíamos que conocíamos las consecuencias humanas de los ataques. También hicimos una evaluación de su impacto en nuestro negocio. El domingo 16 de septiembre accedí a una entrevista con un Wall Street Journal periodista y dijo que habíamos perdido 313 personas. Resultó que me equivoqué. Varios de nuestros empleados estaban tan conmocionados por su terrible experiencia que se fueron de la ciudad o no contestaron sus teléfonos. Nos alegramos cuando más de una docena de compañeros que habíamos dado por perdidos se presentaron a trabajar el lunes 17 de septiembre. Ahora sabíamos que todos los de la Torre Dos habían escapado. Pero nos quedamos con la devastadora realidad de que habíamos perdido 295 miembros de nuestra familia empresarial.

Aunque habíamos recibido cientos de consultas de los medios de comunicación, el Wall Street Journal la entrevista fue nuestro primer (y hasta ahora el único) comentario en profundidad a los medios de comunicación. Por mucho que nos comunicáramos internamente, nuestras respuestas a las consultas de la prensa habían sido limitadas hasta ahora. No queríamos hablar en público hasta que pudiéramos ofrecer un informe completo. Nuestras prioridades eran cuidar de nuestra gente y sus familias y asegurarnos de que nuestros clientes estuvieran bien atendidos. El lunes 17 de septiembre, el día en que WSJ apareció un artículo, nuestra directora de comunicación y su equipo publicaron un informe detallado sobre nuestra situación para nuestros principales grupos internos y externos: empleados, clientes y accionistas. Ese mismo día, publicamos una carta de página completa en los principales periódicos del mundo en la que describía lo que sabíamos y lo que hacíamos.

Dirigir nuestro negocio

Hasta ahora, me he concentrado en nuestros esfuerzos por cuidar a las personas, y esa era nuestra máxima prioridad. Fueron circunstancias en las que las personas necesitaban un liderazgo visible y la comodidad de la comunidad. Pasé mucho tiempo en la planta 35 y en el centro de asistencia familiar, y quería estar rodeado de compañeros. Al mismo tiempo, la empresa tenía otras necesidades apremiantes.

Teníamos graves desafíos que abordar en los frentes financiero y operativo. A corto plazo, sabíamos que íbamos a incurrir en costes elevados. Estuvimos en el último mes de nuestro tercer trimestre fiscal. Nuestro CFO se esforzó por calcular las consecuencias financieras de los ataques y cómo se reflejarían en los resultados del trimestre. Una de las primeras prioridades era asegurarnos de que teníamos suficiente efectivo y de que nuestras líneas de crédito bancarias estaban abiertas. Los mercados cerraron inmediatamente después de los ataques, pero pronto nos enteramos de que esperaban volver a abrir el lunes 17 de septiembre. ¿Qué cantidad de perturbaciones sufrirían? ¿Estábamos preparados para apoyar nuestras acciones si fuera necesario?

Nuestro grupo de trabajo de operaciones tenía las manos ocupadas, especialmente cuando decidimos que nuestro objetivo no era simplemente reparar sino mejorar lo que habíamos perdido en el camino de los sistemas, las propiedades y los datos. Todas nuestras empresas tienen amplios planes de recuperación en caso de desastre, pero ninguna había previsto la magnitud, y mucho menos la forma precisa, de este suceso. Habíamos perdido la sede de nuestra filial de reaseguros, Guy Carpenter. También habíamos perdido parte de la capacidad de telecomunicaciones, un centro de datos y sus servidores.

En medio de todo esto, éramos conscientes de las grandes necesidades de nuestros clientes. Muchos de ellos habían sufrido pérdidas y prácticamente todos se vieron afectados directa o indirectamente por los ataques terroristas. Sabíamos que Putnam, nuestra empresa de gestión de inversiones, tendría un camino lleno de baches cuando los mercados volvieran a abrir. Los clientes de Mercer, nuestra empresa de consultoría, tenían necesidades nuevas y más profundas. Pero era Marsh, nuestra empresa de servicios de riesgos y seguros, la que se enfrentaba a una demanda sin precedentes. Y como Marsh había sufrido la pérdida de personas más devastadora, tuvo el estrés de atender las necesidades de los clientes, ya que su gente estaba afligida y trataba de recuperarse.

Entre el cuidado de nuestra gente y la gestión del negocio, muchos de nosotros dedicábamos días largos. Perdimos el sentido del tiempo. No lo pensaría hasta que mirara mi reloj en algún momento de la noche y me diera cuenta de que había empezado mi jornada laboral casi 18 horas antes. Podía ver una fatiga profunda en los rostros de mis colegas, pero parecía que no nos importaba a ninguno de nosotros por todas las cosas que teníamos que hacer.

Equilibrar las responsabilidades

Para mí, el viernes 28 de septiembre personificó nuestros esfuerzos por equilibrar nuestras responsabilidades con las personas y con la empresa. Fue el día en que celebramos nuestro servicio conmemorativo, al que asistieron, en persona o por transmisión, unas 25 000 personas. La catedral de San Patricio acogió amablemente el servicio, que incluyó a clérigos que representaban a diversas religiones. Además de los que podían alojarse en la nave, al menos 6.000 lo veían en una pantalla grande montada fuera de la catedral. Llegamos a empleados y amigos de otros lugares mediante conexiones en circuito cerrado a los cines de varias ciudades. Fue un servicio muy emotivo, con lecturas y reflexiones de varios de mis colegas, incluido Jack Sinnott, el presidente de Marsh. El alcalde Rudolph Giuliani también se tomó un tiempo fuera de su agenda para asistir al servicio y hablar en él. Expresar mis sentimientos manteniendo la compostura era una tarea tan dura como la de siempre.

El mismo día, MMC anunció la creación de una nueva empresa. En el mercado global de vendedores y grandes compradores de seguros, Marsh trabaja como asesor y agente de seguros para los compradores. El año ya había sido difícil para los clientes que buscaban primas asequibles y condiciones satisfactorias. Al pensar en las necesidades de nuestros clientes después del 11 de septiembre, quedó claro que la nueva demanda de seguros, combinada con las pérdidas del World Trade Center, crearía condiciones en las que las aseguradoras no podrían ofrecer suficientes seguros. En consecuencia, MMC Capital, nuestra empresa de capital privado, patrocinó y organizó la financiación de un nuevo proveedor de seguros llamado Axis Specialty.

Era vital que nuestros empleados, así como nuestros clientes y accionistas, supieran que íbamos a seguir adelante. Quería dejar claro que, incluso de luto, seguíamos siendo una organización orgullosa y decidida que respondía a las necesidades de nuestros clientes. La yuxtaposición de esos acontecimientos (una respuesta profundamente emotiva a la pérdida humana y una respuesta empresarial al cambiante entorno de riesgos) refleja el equilibrio que nuestra empresa ha conseguido todos los días desde el 11 de septiembre.

Quería dejar claro que, incluso de luto, seguíamos siendo una organización orgullosa y decidida que respondía a las necesidades de nuestros clientes.

Gracias al extraordinario talento y el compromiso de nuestra gente, junto con los planes de recuperación ante desastres que teníamos establecidos, la capacidad de MMC para atender a los clientes se recuperó rápidamente después del 11 de septiembre y la empresa ha tenido un buen desempeño desde entonces. Pero los familiares y amigos de los colegas perdidos no pueden recuperarse rápida ni completamente de pérdidas tan terribles.

Hemos intentado aliviar el sufrimiento de las familias de los compañeros perdidos y ayudar a atender algunas de sus necesidades a largo plazo. Una semana después del 11 de septiembre, creamos el Fondo de Ayuda a las Víctimas de la MMC para brindar apoyo adicional a las familias en sus necesidades de salud, bienestar y educación. MMC contribuyó$ 20 millones al fondo; los empleados, clientes y otras personas donaron otro$ 4 millones. El fondo pagó prácticamente todas las contribuciones a las familias en febrero de 2002.

También creamos el Programa de Gestión de las Relaciones Familiares de MMC, que sirve como el principal punto de contacto entre las familias y la empresa. A cada familia se le ha asignado un administrador de relaciones que ayuda a obtener recursos dentro y fuera de MMC y que se ocupa de las prestaciones individuales y de los asuntos financieros, legales y administrativos. Los directores de relaciones siguen teniendo contacto regular con los familiares. (Consulte la barra lateral «Apoyo a nuestras familias».)

Apoyo a nuestras familias

Tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, los familiares de las víctimas se enfrentaron a diversas necesidades inmediatas y a largo plazo. Las empresas Marsh &

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Cuatro observaciones

No sé si estoy lo suficientemente lejos de este inconcebible suceso todavía, o si alguno de nosotros lo tenga, como para darle la perspectiva histórica que se merece. Está claro que hemos aprendido algunas cosas que han afectado a nuestras decisiones desde entonces. Aunque los planes de recuperación en caso de desastre y el personal tecnológico dedicado nos ayudaron a restaurar los datos, las aplicaciones críticas y las capacidades de telecomunicaciones, ahora sabemos que no es aconsejable ubicar un parque de servidores en el piso alto de un rascacielos. Hemos aprendido a no colocar las instalaciones críticas en la misma red eléctrica. Pensamos de manera diferente en cuanto a la configuración del centro de datos y a la separación de la infraestructura de TI de la programación de aplicaciones. Más allá de estas lecciones operativas, hay información de gestión y de otro tipo que aprender. Ofrezco estas observaciones.

El liderazgo tiene su lugar.

En tiempos de crisis, hay algo reconfortante en escuchar la voz de una persona en una posición de autoridad, aunque la información que se proporciona sea escasa. Sé que me sentía así cuando escuchaba al presidente Bush y al alcalde Giuliani en esos primeros días. También marcó la diferencia para la gente de aquí que los líderes de la empresa se comunicaran, de manera constante e informal. No hablo solo de mí. Muchos de nosotros éramos visibles. Conté con la ayuda de dos expresidentes, directores externos y ejecutivos jubilados, varios de los cuales acudieron inmediatamente para ayudar en todo lo que pudieron. Durante una de las amenazas de bomba, cuando el pánico se extendió rápidamente por la oficina, nuestro consejero general marcó la diferencia. No tenía información contundente que compartir; simplemente dijo que entendía los sentimientos de la gente, les hizo saber que él y yo habíamos decidido permanecer cerca y les dijo que los entenderíamos y apoyaríamos si tuvieran que marcharse. Casi todo el mundo se quedó; su propia compostura tuvo el efecto de calmar a los demás.

No puedo hacer suficiente hincapié en la importancia de contar con un grupo sólido de asesores internos y externos que vean las cosas desde diferentes perspectivas. Teníamos, y seguimos teniendo, problemas a los que no nos habíamos enfrentado antes, y han surgido ideas de todos los sectores y niveles de la empresa. Nadie podría haber pensado en todas las cosas que hemos hecho.

La cultura pasa a primer plano.

En una crisis, la cultura importa. He contado algunas historias de actos individuales que admiraba; hubo cientos de ellos que vimos u oímos hablar más tarde, desde el empleado de MMC que ayudó a una persona discapacitada a bajar las escaleras de la Torre Dos, hasta las numerosas decisiones que se tomaron en primera línea para ayudar a los clientes a enfrentarse a desafíos sin precedentes. La cultura de una empresa (la nuestra hace hincapié en el valor de las personas y se enorgullece de su reputación de servicio) es una fuente crucial de fortaleza en una crisis.

También he visto lo que una crisis puede hacerle a una cultura. MMC es una empresa global y multiempresarial, que ha realizado algunas fusiones importantes en los últimos años. Es difícil crear una cultura uniforme en una empresa así. Pero este suceso afectó a nuestra gente sin importar en qué parte de la organización o parte del mundo trabajaran. Todos salimos de allí con un mayor sentido de pertenencia a la misma comunidad.

Prepárese para adaptarse.

No hace falta decir que la preparación (una buena planificación de la gestión de crisis) es esencial para poder gestionar un desastre. Nuestros planes de recuperación en caso de desastre no preveían el tipo de crisis que sufrimos ni nos preparaban por completo para ella, pero importaba mucho que tuviéramos esos planes. Recuperamos todos los datos críticos de los clientes, por ejemplo, e incluso Guy Carpenter, cuya sede estaba completamente destruida, se trasladó a nuestra oficina del centro de la ciudad y a otros lugares y volvió a funcionar por completo el lunes 17 de septiembre.

Pero no puede anticipar la forma precisa de un desastre. En un momento, la clave pasa a ser la adaptabilidad. De repente, nuestras prioridades de gestión eran diferentes. Teníamos que hacer las cosas de otra manera, por ejemplo, comunicarnos con una frecuencia poco habitual y con diferentes mecanismos. Mi enfoque de liderazgo tenía que adaptarse a las necesidades del momento. En una crisis, entiende la necesidad de flexibilidad para hacer frente a todas las situaciones que no había previsto.

La familia de empresas MMC

Marsh: Servicios de riesgos y seguros Guy Carpenter: Servicios de reaseguro MMC Capital: firma de capital privado Putnam Investments: gestión de inversiones individuales e

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Por ejemplo, unos meses después de los ataques, salió a la luz que los familiares de algunas víctimas no estaban satisfechos con la disposición que habíamos previsto para la continuación del seguro médico. Aunque consideramos que nuestra prórroga del seguro era generosa, nos tomamos muy en serio las críticas y nos esforzamos por entender las preocupaciones de las familias. Llegamos a ver su punto de vista y modificamos el programa.

El bienestar de las personas es lo primero.

De todas las ideas que puedo ofrecer basándome en nuestra experiencia, esta puede parecer la más obvia. Muchas empresas reconocen que su gente, o al menos su capital intelectual, es su mayor punto fuerte. Pero el crisol es un momento como el 11 de septiembre, en el que tuvimos que tomar decisiones rápida e instintivamente. En los meses siguientes a ese día, nuestros líderes de recursos humanos y sus equipos se mantuvieron atentos a las necesidades emergentes de las familias de las víctimas y nuestros empleados e introdujeron cambios en una amplia gama de servicios y prestaciones. Si analizamos la crisis y sus secuelas, creo que nuestra asistencia inmediata y a largo plazo dio sentido a nuestro compromiso con las personas.

El pasado como prólogo

MMC es una empresa con una historia de 130 años y es una historia que conozco bastante bien. Algunas de las primeras historias son las más coloridas, como la vez que nuestro fundador, Henry Marsh, abordó un transatlántico atracado en el puerto de Nueva York solo para llamar la atención de un posible cliente llamado J.P. Morgan. Lo consiguió y, en lugar de interrumpir la conversación, permaneció a bordo mientras el barco embarcaba. Marsh no había planeado un viaje y no llevaba equipaje consigo, pero al final del viaje tenía a U.S. Steel como cliente. Hace poco celebramos el centenario de esa relación y, poco después, otro centenario con AT&T.

Poco después de convertirme en director ejecutivo, dediqué algún tiempo a trabajar en una revisión estratégica de la empresa. Con una combinación de recién llegados y veteranos entre nuestros ejecutivos y directores, la revisión tenía que basarse en una visión común de nuestra historia y de las razones de nuestro éxito a lo largo de los años. MMC ha crecido en escala y complejidad, pero nuestro éxito a largo plazo se debe en gran medida a algo muy simple: una organización profesional de grandes personas. La conexión entre eso y servir a nuestros clientes con excelencia profesional es en gran parte lo que nos define como firma. En la hora más oscura de la historia de MMC, me enorgullece enormemente que nuestra gente haya respondido a una pérdida abrumadora ayudando simultáneamente a las familias de los colegas perdidos, consolando a los supervivientes y atendiendo a nuestros clientes.