Buscando nuevas ideas en las cosas curiosas que hacen sus clientes

Hace veinticinco años, Steve Hughes, ahora director ejecutivo de Sunrise Strategic Partners, estaba paseando por una planta de zumo de naranja cuando tuvo una revelación que se convirtió en un negocio de 500 millones de dólares.

Hughes acababa de convertirse en vicepresidente ejecutivo de Tropicana y estaba recorriendo las instalaciones para tratar de aprender sobre el negocio. Estaba en una planta y vio que algunos de los trabajadores estaban de vacaciones. Estaban cerca de una línea de fabricación que separaba la pulpa del zumo de naranja. Se dio cuenta de que cogían el exceso de pulpa, normalmente un producto de desecho, y lo volvían a poner en un lote especial de zumo para su consumo personal. «Qué gracioso», se dijo Hughes, despertando su curiosidad.

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Algunos gerentes habrían seguido moviéndose. En vez de eso, Hughes se detuvo y les preguntó por qué estaban creando esta versión demasiado pulposa del zumo de naranja. «Hace que sepa como si estuviera recién exprimido», le dijeron los trabajadores. Hughes probó un poco y estuvo de acuerdo. Poco después, Hughes dirigió el lanzamiento de Tropicana Grovestand, una nueva bebida con mucha pulpa con el eslogan «El sabor del zumo de naranja recién exprimido». En su primer año, Grovestand obtuvo 200 millones de dólares en ingresos. Después de cuatro años, era una marca de 500 millones de dólares, y el 90% de esas ventas representaban ingresos incrementales.

Grovestand no fue la única innovación de Hughes. Desde entonces, ha aumentado drásticamente las ventas en marcas de alimentos y bebidas como Healthy Choice y Silk, fabricante de leche de almendras y otras bebidas de origen vegetal. Una de las cualidades distintivas del estilo de gestión de Hughes es que otros pueden ver un comportamiento extraño y lo descartan por considerarlo «raro». Es más probable que Hughes reaccione con curiosidad y con una voluntad inmediata de aprender más de un comportamiento extraño.

Esta diferencia entre «Eso es raro» y «Qué gracioso» es sutil pero importante. En el fondo, la reacción «Qué gracioso» es de curiosidad. Los curiosos aprenden más que los que no lo son. Hay una gran cita de Shinryu Suzuki, un monje budista zen, que dijo: «En la mente del principiante hay muchas posibilidades, pero en la del experto hay pocas». Las oportunidades que se pasan por alto se descubren cuando los líderes, a pesar de su experiencia, siguen viendo el mundo con la mente de un principiante.

La curiosidad subyacente es el respeto y la empatía por las demás personas, impulsados por la humildad. La gente que observa el mundo a través de la lente de «Eso es gracioso» no tiene la intención de burlarse ni burlarse de comportamientos que nunca han visto antes. En lugar de registrar al instante un comportamiento inusual como aberrante, los líderes de «Qué gracioso» asumen que es una oportunidad para aprender.

«Eso es raro» es muy diferente. Este punto de vista crea distancia y repele a las personas, en lugar de crear intimidad y empatía. «Eso es raro» enmarca las conductas novedosas en términos negativos y críticos. Es una actitud que inhibe el aprendizaje y hace que los líderes pierdan oportunidades.

En el fondo, la diferencia entre estas dos actitudes radica en la forma en que una organización o su líder gestionan la varianza o la desviación con respecto a la media.

Piense en un ejemplo. Digamos que tenía tres personas. La persona A se cepilla los dientes cuatro veces al día, la persona B se cepilla dos veces al día y la persona C rara vez se cepilla los dientes. La media le diría que la mayoría de la gente se cepilla los dientes dos veces al día, pero eso oculta las historias detrás de un comportamiento no normal. La persona que se cepilla los dientes cuatro veces al día podría estar buscando alegrarle la sonrisa para conseguir un nuevo trabajo que le dé la confianza necesaria para pedirle a su novia que se case con él. ¿Qué hay de la persona que nunca se cepilla? La razón: sus encías y dientes son muy sensibles y sangran. Cepillarse los dientes hace que se sienta mal. Ella elige simplemente enjuagarse con agua tibia, pero sabe que no es suficiente. Poco a poco se aleja de la socialización porque se avergüenza de sus dientes, pero no sabe qué hacer. Una vez que supera la media, encuentra historias inusuales, en las que puede haber grandes oportunidades: un nuevo pasta de dientes quitamanchas o un cepillo de dientes extrasuave.

Los promedios son los enemigos de los innovadores. La innovación ocurre en los márgenes, no en el centro. A menudo podemos aprender mucho más hablando con los superconsumidores y con los usuarios poco frecuentes y uniendo los puntos que hablando con el usuario medio, porque los superconsumidores nos hablan a través de sus usos inesperados, mientras que los consumidores ligeros se comunican a través de sus comportamientos inesperados de no consumo y compensación.

Subestimamos la varianza en parte porque está en la naturaleza humana descartar cosas que son diferentes a las nuestras. La curiosidad puede crear complejidad y hacer preguntas podría cambiar lo que nos hemos esforzado por mantener fácil y familiar.

Tenemos que aprender a reconocer la varianza como una oportunidad. Recuerde a usted y a su equipo que si puede entrenarse para reaccionar con «Eso es gracioso» en lugar de «Qué raro», puede que encuentre ideas muy rentables.