Descubre el secreto para escalar con éxito tu negocio.

Cada año nace un mar de nuevas empresas en todo el mundo. La mayoría fracasan al cabo de unos pocos años; algunas aguantan un poco más. Sólo un pequeño número de ellas crecen hasta convertirse en grandes empresas de éxito que cambian las reglas del juego. ¿Por qué?

Incluso si tienes un gran producto y tu negocio va bien, la ampliación plantea retos importantes, y a menudo inesperados, a cualquier empresa que quiera crecer. Es una paradoja. Hacerse más grande debería facilitar las cosas, ¿no? ¿Más cerebros, más dinero, más impulso? Error.

Como muestra este resumen, incluso algo tan sencillo como dejar la vieja y cutre oficina de una planta por una nueva de dos puede tener consecuencias inesperadas para tu empresa. ¿Cómo hacerlo bien?

Estos resúmenes desglosan todo lo que tienes que tener en cuenta en listas de comprobación estructuradas y procesos que invitan a la reflexión.

En estos resúmenes, te explicamos cómo hacerlo bien.

En estos resúmenes, aprenderás

  • por qué el crecimiento no conduce inevitablemente al éxito
  • .

  • por qué poseer las palabras adecuadas te ayudará a escalar tu negocio;y
  • por qué el dinero sigue siendo el rey
  • .

Conoce las cuatro “D” que pueden hacer crecer una empresa, duplicar tu flujo de caja, triplicar la rentabilidad y multiplicar por diez el valor!

Imagina que eres gerente de una empresa de 500 empleados. Tu director general acaba de informarte de que, a finales del año que viene, la empresa tendrá más de 1.500 empleados. ¿Qué harías primero?

Cuando tu empresa está creciendo, hay mucho que tener en cuenta. Si no quieres quedarte sin liquidez o perder de vista las decisiones estratégicas, tu estructura organizativa y los procesos de toma de decisiones tienen que perfeccionarse. Por eso el equipo de Gazelles -una empresa global de coaching ejecutivo- ha desarrollado un marco de 4D para hacer crecer tu empresa con éxito. Entonces, ¿cuáles son las cuatro D esenciales para escalar con éxito?

En primer lugar, tú y tu equipo tenéis que ser impulsores del crecimiento personal y económico. Piénsalo de este modo: ¡tus gerentes son entrenadores! El coaching personalizado es esencial para que los empleados se mantengan centrados y motivados. Considera la posibilidad de ofrecer formación adicional para permitir un aprendizaje constante.

En segundo lugar, los líderes también tienen que encontrar el equilibrio entre las demandas de tus partes interesadas y las de los procesos reales de hacer tu trabajo. Aunque los procesos de tu empresa deben ser rentables, también es importante tener en cuenta tu reputación ante las partes interesadas. Equilibra ambas cosas creando una estrategia a medida.

Para ejecutar tu estrategia con éxito, necesitarás implantar rutinas que permitan una disciplina suficiente – la tercera D. Toda tu empresa debe ser consciente de la prioridad número uno para cada trimestre o año – el primer elemento de la disciplina. Con un objetivo definido en mente, podrás establecer prioridades de forma eficaz. Otro aspecto de la disciplina es una rutina de reuniones periódicas, complementada con una revisión constante de los datos. De este modo, podrás detectar los problemas de inmediato y atajarlos lo antes posible.

Por último, es esencial que sepas qué cuestiones son las más acuciantes y empieces a tomar decisiones. A la hora de escalar, una empresa debe empezar por abordar primero las cuestiones más importantes, y luego ir resolviendo los demás problemas, de la misma forma que rellenarías un rompecabezas sudoku. Empieza por donde puedas y avanza con cuidado.

Así que las cuatro “D” son impulsores, demandas, disciplina y decisiones.

El crecimiento es muy complejo y hay que tener muchas cosas en cuenta. Pero ¡no desesperes! El siguiente resumen ofrece un marco para abordar las cuatro principales áreas problemáticas que también son oportunidades para crecer: las cuatro D: personas, estrategia, ejecución y flujos de caja.

Las empresas deben mejorar su gestión de personal a la par que su crecimiento.

“Ampliar con éxito requiere líderes que posean aptitudes para la predicción, la delegación y la repetición”

Sólo entre el dos y el tres por ciento de todas las empresas estadounidenses se convertirán en empresas de gran impacto que duren más de 25 años y contribuyan sustancialmente al crecimiento económico general. ¿Por qué tan pocas llegan a esta etapa? Todo tiene que ver con las personas.

La verdad es que el crecimiento no siempre conduce al éxito a largo plazo. Si el equipo, la estrategia y la infraestructura organizativa y física no crecen juntos, el éxito simplemente no durará.

Esto se denomina la paradoja del crecimiento. Se podría pensar que cuanto más crece una empresa y más sólidamente se establece su rutina, más fáciles resultan las cosas. La realidad es que cuantos más empleados tienes, más cuesta organizarlos eficazmente.

Piensa en una empresa que amplía su equipo y, al mismo tiempo, pasa de una oficina de una planta a otra de dos. Si los planificadores no crean espacio para espacios de comunicación, como una cocina común o una sala de descanso, será mucho más difícil que la información fluya entre los empleados.

La comunicación es vital para el éxito de la empresa.

La comunicación es vital en cualquier organización en crecimiento, por lo que es esencial que estructures tus equipos y subequipos para que la información fluya. Si los equipos son demasiado grandes, la comunicación se verá obstaculizada. En lugar de eso, intenta dividirlos en subequipos de siete a diez personas.

Por lo tanto, si tienes un equipo demasiado grande, la comunicación se verá obstaculizada.

Así que si te sientes atascado en tu proceso de crecimiento, es probable que la estructura y el tamaño de tu equipo no estén aún perfectamente organizados. Pero recuerda, ¡el crecimiento no se produce de la noche a la mañana! Si quieres que tu éxito sea a largo plazo, tendrás que ver la expansión también como un proceso a largo plazo.

Pregúntate ¿Qué quieres que consiga tu organización en los próximos 25 años? Apple tardó 25 años en crecer hasta alcanzar los 9.600 empleados en 2001, mientras que hoy, 14 años después, la empresa emplea a más de 150.000 personas.

Asegúrate de que las personas adecuadas hacen las cosas adecuadas, y las hacen correctamente.

“Si más de una persona es responsable, entonces nadie es responsable”

Ningún equipo ejecutivo podría declarar que todo el mundo es responsable del marketing sin que algo saliera mal. Necesitamos responsabilidades claras, de lo contrario nadie puede rendir cuentas. Y la falta de rendición de cuentas es una forma segura de llevar un negocio al colapso.

La falta de rendición de cuentas es una forma segura de llevar un negocio al colapso.

Para crear responsabilidades y hacerlas visibles, el autor ha desarrollado el Cuadro de Responsabilidades por Funciones (FACe) y el Cuadro de Responsabilidades por Procesos (PACe).

El FACe puede utilizarse para medir el éxito y definir quién es responsable de qué. Para empezar, tendrás que informarte sobre las funciones de tu empresa. Anótalas todas.

A continuación, deja que cada uno de los miembros de tu equipo ejecutivo rellene quién es el responsable de cada función (una persona) y qué indicadores clave de rendimiento (KPI), como el beneficio por proyecto, por ejemplo, pueden utilizarse para medir el éxito.

Después de crear este gráfico, considera qué miembros del equipo son responsables de más de una función, pero quizá no tengan una responsabilidad clara. Cuando el equipo ejecutivo de Perly Fullerton rellenó el organigrama, se dio cuenta de que había seis personas en la sala, pero sólo tres en el organigrama. Estaba claro que los fundadores necesitaban delegar tareas de forma más específica.

También había que especificar los procesos que impulsan el negocio y las personas responsables de ellos. Aparece el PACe.

Para utilizar un PACe, identifica primero los procesos clave de tu empresa, como la contratación o el desarrollo de productos. Asigna a una persona la supervisión de cada proceso. A continuación, describe qué KPI -como el tiempo, la calidad y el coste- miden el proceso. A continuación, describe cómo te gustaría mejorar cada proceso, quizá haciéndolo más rápido o más rentable. Por último, determina quién participa en cada proceso en cada uno de sus pasos críticos.

Empieza a motivar y pasa de la gestión al coaching.

“Encontrar los puntos fuertes de los empleados y centrar a los trabajadores en esos activos es la herramienta de gestión de personas más poderosa que podemos sugerir.”

Se dice que un solo empleado excelente puede sustituir a tres buenos. Así que invierte en toda tu gente para que crezca

Empieza por sustituir la palabra “gerente” por “entrenador”. El equipo de análisis de personal de Google descubrió que el coaching personal era el factor más importante de un gran gerente. Esto se debe a que gestionar un equipo no consiste sólo en delegar tareas y supervisar procesos, sino también en liderar un equipo e inspirar a sus miembros para que crezcan y mejoren.

Una forma de animar a los miembros de tu equipo a potenciar sus puntos fuertes y aprender de sus puntos débiles es mediante la formación. De hecho, merece la pena gastar entre un dos y un tres por ciento adicional de tu nómina en formación. Tu equipo te recompensará con mayor productividad y lealtad: The Container Store paga a los vendedores entre un 50% y un 100% más que la media del sector. Durante el primer año, los vendedores también reciben 263 horas de formación.

También debes esforzarte por facilitar el trabajo de tu equipo escuchándoles. Las reuniones periódicas permiten a los miembros del equipo hablar de lo que les motiva, de lo que no, de lo que podría facilitar su trabajo y de los recursos que necesitan. Incluso los cambios más pequeños, como una sala de descanso adicional o un proveedor de correo electrónico diferente, pueden marcar una diferencia significativa.

Por último, asegúrate de establecer expectativas claras. Di a tus empleados cuál debe ser su máxima prioridad, pero deja que averigüen cómo conseguirla por sí mismos. Animar a los miembros del equipo a pensar por sí mismos es un reto, pero a la larga reforzará su capacidad para resolver problemas. Incluso podrías modificar las tareas y responsabilidades de vez en cuando para ofrecer a los empleados los retos que crees que necesitarán para su crecimiento personal.

Necesitarás una visión estratégica sólida para escalar con fuerza.

“Discernir los Valores Fundamentales es un proceso de descubrimiento”

Tendrás dificultades para encontrar una empresa con más de 50 empleados y un jefe que pueda recordar todos sus nombres. A medida que tu organización crece, es vital que conserves el sentido de finalidad que mantiene tan motivadas a las empresas más pequeñas. ¿Pero cómo? Es cuestión de estrategia.

Al establecer valores fundamentales, proporcionas a tu organización directrices comprensibles para cada decisión. Son las normas de la cultura de una empresa, y deben enunciarse en una frase sucinta y realista. Por ejemplo: “Practicamos lo que predicamos”

También debes dejar clara la misión de tu empresa formulando un propósito central. Puede ser tan breve como una palabra, y debe significar simplemente lo que quieres conseguir. Para Disney, el propósito central es simplemente “felicidad”. Entonces, ¿cómo puedes conseguir que tu organización se comprometa con los valores y el propósito fundamentales con confianza?

La empresa de transacciones con tarjeta de crédito VeriFone ideó una solución inteligente para mantener fuerte su cultura corporativa. Su fundador creó un “libro azul” de bolsillo que contenía todos los valores fundamentales de la organización ilustrados con estudios de casos reales. Este libro azul se tradujo a ocho idiomas y es un elemento fijo en todas las reuniones como resumen poderoso y accesible de la visión de la empresa.

El resumen de la visión de tu empresa también debe incluir otros dos elementos: tus promesas de marca y tu Grandioso Objetivo Audaz (BHAG, por sus siglas en inglés).

Las promesas de marca -las cosas que garantizas a tus clientes- son más fuertes de tres en tres, con una promesa clave al frente. Por ejemplo, BuildDirect promete el mejor precio, después el mejor servicio al cliente y la experiencia en el producto. Al referirte a tus tres promesas de marca durante la toma de decisiones, puedes asegurarte de que tus acciones satisfacen las expectativas de los clientes.

Tu BHAG es el más importante.

Tu BHAG debe alcanzarse en un plazo de 20-25 años. Para hacerlo más fácil, establece objetivos más pequeños cada tres o cinco años, así como objetivos anuales, mensuales y semanales. De hecho, incluso podrías visualizar tus objetivos como la escalada de una montaña, en la que alcanzas pequeñas mesetas antes de lograr esa vista desde la cima.

Para que te resulte más fácil, establece objetivos más pequeños cada tres o cinco años, así como objetivos anuales, mensuales y semanales.

Al cotejar tus valores fundamentales, tu propósito, tus promesas de marca y tus objetivos, habrás obtenido una herramienta útil a la que siempre podrás recurrir cuando trates con clientes potenciales, proveedores o situaciones delicadas. Si colocas copias de tu resumen de visión en zonas comunes, tu equipo también podrá sacar el máximo partido de esta herramienta.

Utiliza los puntos fuertes de tu empresa para mejorar tus ingresos.

“La clave está en poseer palabras que importen”

Ahora que tu resumen de visión está listo, tienes los huesos de una estrategia clara. Pero si quieres alcanzar tus objetivos aún más rápido, debes comprender exactamente dónde residen los puntos fuertes de tu organización.

Primero, tendrás que mirar en la mente de tus clientes. ¿Qué piensan cuando oyen el nombre de tu empresa? El fabricante de coches Volvo ha utilizado el marketing para que la palabra “seguridad” sea una de las primeras asociaciones con la marca. Incluso buscar en Google “el coche más seguro” te llevará directamente a Volvo.

87% de todos los clientes buscan en Internet opciones de compra. Para saber qué palabras deberías poseer, utiliza el planificador de Google Adwords para ver con qué frecuencia se buscan algunas palabras en relación con tu marca.

El siguiente lugar donde buscar tus puntos fuertes es tu factor X. Se trata de un pequeño detalle estratégico que te diferencia de tus competidores. Si lo reconoces, puedes convertirlo en una ventaja competitiva que multiplique tus ingresos.

Por ejemplo, el restaurante Outback Stewardship.

Por ejemplo, Outback Steakhouse. Se dieron cuenta de que la mayoría de los gerentes de restaurantes se desplazan constantemente a nuevos puestos de trabajo, por lo que la calidad no es estable. Así que decidieron crear su propio factor X.

Outback Steakhouse creó una nueva remuneración para los futuros gerentes, que primero tenían que invertir 25.000 $ de su propio dinero. Durante tres años recibieron formación para dirigir un restaurante y obtuvieron un salario competitivo. Después de esto, los gerentes podían dirigir su propio restaurante y, si cumplían ciertos criterios al cabo de dos años, eran recompensados con una prima de 100.000 $.

Al dedicar tiempo a crear una estrategia calculada, Outback Steakhouse creó un factor X que facilitaba la planificación y potenciaba la calidad de su producto, para dar a su experiencia de cliente una ventaja sobre la competencia.

Diseña un plan estratégico para mantener a todo el mundo en la misma página.

“Descríbelo, luego hazlo bien”

El Plan Estratégico de Una Página (OPSP) es un marco que ayudará a tu empresa a visualizar y alcanzar sus objetivos. Más de 40.000 empresas utilizan los OPSP para saber si todo va bien o no, y responder así con rapidez a los nuevos retos.

Para que tu empresa pueda alcanzar sus objetivos, es necesario que cuente con un Plan Estratégico de Una Página.

Hay una serie de preguntas a las que tendrás que responder cuando diseñes tu propio OPSP: ¿Quién es responsable de cada paso? ¿Cuál es tu prioridad número uno para el próximo año? ¿Qué métricas puedes utilizar para seguir tus progresos?

Supón que tu objetivo es hacer que RRHH sea más eficiente. Las acciones podrían incluir “Contratar a un gerente de RRHH adicional” o “Mejorar el proceso de incorporación”. ¿Cuál es tu número crítico? ¿Quizá “Reducir el tiempo de contratación y el proceso de incorporación de seis a tres meses”?

Una lista de control de la ejecución como la Lista de control de los hábitos Rockefeller suele ser extremadamente útil. Esta lista resume todos los factores importantes que deberás vigilar, desde “El equipo está sano y alineado” hasta “Los planes y el rendimiento de la empresa son visibles para todos”. De este modo, podrás reconocer más rápidamente cualquier paso en falso o problema potencial.

Y tu OPSP no se limita a los objetivos. Las recompensas también deben estar claramente establecidas. Piénsalo: trabajar duro sólo tiene sentido cuando sabes para qué trabajas. Así que, ¿por qué no convertir tus objetivos anuales, mensuales o semanales en un reto divertido?

Podrías idear un tema para convertir tus objetivos en un juego. Por ejemplo, si tu objetivo es acelerar los procesos, podrías llamar al proyecto Rápido y Furioso. Incluso podrías diseñar un marcador donde todo el equipo pueda ver sus logros y anotar cómo van a celebrarlo.

Céntrate en ejecutar tu plan con un ritmo constante de reuniones y revisiones.

“La rutina te hace libre”

Las grandes empresas son como las grandes bandas de jazz. Incluso sin un plan estricto, son capaces de trabajar juntas con confianza. Pero, al igual que los miembros de una banda, los miembros de tu equipo también deben conocer sus partes y ensayar juntos. Por eso son tan importantes las reuniones.

Una rutina de reuniones constante permite que la información fluya con precisión y evita las barreras de comunicación. Para estar al día de las actividades y problemas actuales, celebra las reuniones de tu equipo diaria o semanalmente. John D. Rockefeller se reunía todos los días para almorzar con sus personas clave. Tus gerentes ejecutivos también deberían participar en un día de aprendizaje cada mes, y en una reunión estratégica más grande fuera de la empresa cada trimestre.

Incluso dedicar sólo cinco minutos cada día a tu equipo podría ayudarte a resolver pequeños dilemas mucho más rápidamente. En Managing Up: How to Forge an Effective Relationship With Those Above You, Rosanne Badowksi afirma que las reuniones no tienen por qué ocupar más del diez por ciento de una semana laboral estándar para los altos cargos y del cinco al siete por ciento para los gerentes intermedios.

Sin embargo, dedicar sólo cinco minutos al día con tu equipo podría ayudarte a resolver pequeños dilemas mucho más rápido.

Sin embargo, cuanto más rápido crezcas, más denso debe ser tu ritmo de reuniones. Si estás creciendo entre un 20 y un 100 por cien al año, trata un trimestre como si fuera un año y organiza las reuniones en consecuencia.

Otra forma de mantener un ritmo constante es recopilando datos. Los datos cuantitativos y cualitativos reforzarán tu toma de decisiones en todos los escenarios.

Además, asegúrate de que todos en tu empresa conocen sus KPI y el número crítico del equipo. Sólo así podrán medir su rendimiento diario. Si los datos muestran un desfase entre los objetivos y el rendimiento, pregúntate cuáles son los obstáculos actuales y enfréntate a ellos.

La opinión de los clientes es tan importante como la opinión financiera. Así que no olvides hablar con tus clientes para ver si tienen problemas con tu equipo. Cuanto más de cerca observes tus datos, más rápido podrás responder a las dificultades.

Una empresa en crecimiento necesita el flujo de caja para alimentarse.

“El crecimiento chupa efectivo: la primera ley de la gravedad empresarial”

A todos nos gustaría ahorrar para algo grande, pero a menudo esto se complica porque no sabemos cuánto tenemos que gastar cada mes. En algunas empresas incluso se descuidan por completo los estados financieros, aunque los fondos son, por supuesto, fundamentales para la expansión.

Es esencial ahorrar para conseguir algo grande.

Es esencial comprender cómo fluye el efectivo por tu empresa y disponer de algunas reservas de efectivo. En Grandes por elección,Jim Collins y Morton T. Hansen revelaron que las empresas sobresalientes tienen de tres a diez veces más efectivo en reserva que sus competidoras más mediocres.

Si quieres expandirte, es importante que cuentes con una reserva de fondos.

Si quieres ampliar tus reservas de efectivo, echa un vistazo a tu Ciclo de Conversión de Efectivo (CCC). Esta cifra muestra cuánto tiempo pasa hasta que un dólar que inviertes vuelve como volumen de negocio. Recuerda, cuanto más corto, mejor.

Por ejemplo, Dell, que estaba en quiebra a mediados de los noventa. Descubrió que su CCC era de 63 días. ¡Demasiado tiempo! Así que Tom Meredith, el nuevo director financiero, trabajó para reducirlo. En sólo diez años, el CCC se había reducido a 21 días. En ese momento, Dell por fin creció más rápido y empezó a producir efectivo en lugar de consumirlo. En 2013, el fundador Michael Dell dispuso por fin de suficiente liquidez para privatizar la empresa.

Para acortar tu CCC, primero divídelo en cuatro componentes -ventas, entrega, facturación/pago y producción/inventario- y trabaja en ellos por separado. En cada uno de estos componentes, encontrarás oportunidades para acortar el tiempo del ciclo, reducir los errores típicos o mejorar el modelo de negocio.

Por ejemplo, Benetton es una de las empresas más importantes del mundo.

Por ejemplo, Benetton India descubrió que gastaba demasiado en costes de producción, lo que a su vez alargaba su CCC. Para resolver el problema, mejoraron su modelo de negocio para encontrar proveedores más baratos utilizando un software que permitía a vendedores y proveedores pujar por contratos de producción.

Calcula qué pequeños cambios podrían llevar tu flujo de caja al siguiente nivel.

“¡Nada envejece más rápido el liderazgo de una empresa que la falta de liquidez!”

Quizás hayas echado un vistazo a tu CCC y hayas visto que necesitas mejorar tu flujo de caja. No te preocupes: sólo es cuestión de hacer retoques aquí y allá.

Examina los sectores de tu empresa y encontrarás varias palancas financieras que puedes modificar para impulsar tu flujo de caja. Puede ser el precio de tus mercancías (podría aumentarse), tu inventario (podrías reducir las existencias) o las cuentas a pagar (ralentizar el pago a los acreedores). Pero, ¿cómo saber qué palancas merece la pena cambiar?

Con el Poder del Uno puedes averiguar qué factor puede reducir los costes de la forma más eficiente. En este método, intentas visualizar cómo afectaría a tu flujo de caja un cambio de un uno por ciento o de un día de cada una de tus palancas potenciales.

Por ejemplo, podrías cambiar una palanca de un día por otra de un día.

Por ejemplo, podrías calcular el efecto de reducir tus costes operativos en un uno por ciento, o de reducir los días de existencias en un día. Luego haz lo mismo con otra palanca, y así sucesivamente. Comparando esta información, encontrarás la palanca más eficiente desde el punto de vista financiero.

Por último, presenta tu plan de cambio en una estructura formalizada de KPI y objetivos, y asigna tareas y responsabilidades con claridad.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

El crecimiento es complejo, pero con las herramientas adecuadas, tu empresa puede escalar poderosamente. Haciendo un seguimiento de los procesos existentes y examinando tu flujo de caja, puedes centrarte en lo que hay que ajustar. Con planes sucintos a largo plazo y resúmenes de visión claros, harás que tus objetivos sean alcanzables, mientras que una gestión motivadora y una comunicación regular mantendrán a tu equipo en el buen camino.

Consejos Accionables:

Consigue que tus objetivos sean alcanzables.

Mantén la comunicación fluida.

¿Tu empresa está creciendo pero te enfrentas a obstáculos en la comunicación y a malentendidos sobre las prioridades? Empieza a crear un ritmo de reuniones, comenzando con una sesión diaria de no más de 15 minutos para que tu equipo ejecutivo pueda centrarse en los temas del día a día. A continuación, deja que tu equipo ejecutivo haga lo mismo con sus respectivos equipos, para que la estructura de reuniones se extienda por toda la empresa. Esto ayudará a tus empleados a comprender los objetivos a corto y largo plazo, y cómo trabajar para conseguirlos.

Lecturas recomendadas: Organizaciones exponenciales, de Salim Ismail, Michael S. Malone y Yuri van Geest

Organizaciones exponenciales.

Organizaciones exponenciales ofrece una mirada experta a esta nueva y crítica forma de organización empresarial que, según los autores, pronto se convertirá en un estándar del sector. Aprenderás exactamente qué es una organización exponencial, o ExO, y cómo puedes construir la tuya propia. Empresas como Uber y AirBnB son algunos de los principales ejemplos de ExOs; si tu empresa quiere sobrevivir, tienes que adaptarte.

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