Ampliar las innovaciones transformadoras

Para las grandes empresas que operan en sectores maduros, como Procter & Gamble en bienes de consumo, Apple en electrónica de consumo y Adobe en software en la nube, impulsar el crecimiento es un desafío constante. Crecer mediante adquisiciones siempre es una opción, pero muchas empresas descubren rápidamente que los costes superan a los beneficios.

El único camino fiable para mantener el liderazgo en el mercado es lo que se conoce ampliamente como innovación transformacional—cambios importantes en los productos y servicios que redefinen las expectativas de los clientes al ofrecer un rendimiento significativamente mejor, ofrecer nuevos tipos de valor, resolver las concesiones de larga data o reducir radicalmente los costes de fabricación. Piense en el detergente para ropa Tide Pods de P&G, el iPod de Apple y el software de suscripción de Adobe como servicio.

Pero la innovación de este tipo no solo es difícil de imaginar, sino que también es extremadamente difícil de desarrollar y ampliar. Incluso las empresas que invierten en I+D en innovaciones transformadoras suelen terminar proyectos con propuestas de valor convincentes durante la fase de expansión porque se muestran reacias a comprometer los recursos necesarios. Muchos de los que invierten para ampliar los grandes proyectos de innovación lo hacen solo para verlos fracasar.

Artículos como» La Organización Ambidextra» (HBR, abril de 2004) y» Cómo P&G triplicó su tasa de éxito en innovación» (HBR, junio de 2011) han esbozado una solución al desafío del desarrollo: las grandes empresas deben separar las unidades de innovación de la actividad principal y los altos ejecutivos de la actividad principal deben mantener la sinergia estratégica con las nuevas unidades, pero mantener sus incentivos y culturas separados. Las investigaciones han demostrado que las organizaciones tan ambidiestras son un 90% más eficaces a la hora de lograr innovaciones transformadoras que las estructuras organizativas totalmente integradas o totalmente separadas. Pero ampliarlo dentro del modelo ambidiestro ha resultado difícil. En nuestro trabajo de investigación y práctica de la innovación empresarial, descubrimos repetidamente que las empresas tienen dificultades para asignar el liderazgo, la atención, el personal, el capital y otros recursos entre la actividad principal y un esfuerzo de transformación.

Para entender mejor estos desafíos, hemos realizado un estudio detallado de dos innovaciones transformadoras de Procter & Gamble: el Oral-B iO, un cepillo de dientes eléctrico de alto rendimiento que cambió radicalmente los hábitos de cepillado de las consumidoras para mejorar la salud bucal, y Always Infinity, la mejor almohadilla menstrual de su clase que resolvió la tensión de larga data entre comodidad y protección. Aunque tienen una naturaleza muy diferente, ambos productos requerían inversiones importantes para las operaciones generales de la empresa y ambos son un gran éxito en mercados maduros y altamente competitivos. Tanto iOS como Infinity proporcionaron experiencias transformadoras a los consumidores, ya que apoyaron los precios premium y ampliaron sus categorías respectivas.

Los dos ejemplos representan puntos de vista sobre la estrategia y las prácticas de innovación de P&G en diferentes momentos: Always Infinity se lanzó en 2008 y Oral-B iO en 2020. La estrategia y las prácticas de Procter & Gamble han evolucionado desde entonces. Sin embargo, estudiar cómo una organización compleja perseveró para crear innovaciones transformadoras puede resultar instructivo para los directivos de muchos sectores y contribuye al conjunto de conocimientos sobre las prácticas de innovación.

Analizamos lo que funcionó en la ampliación de estos proyectos (y lo que no) desde la perspectiva de los gerentes, los expertos en tecnología y los altos directivos que participaron en ellos. Luego, validamos nuestras conclusiones en varios sectores realizando 40 entrevistas cualitativas con profesionales de la innovación y altos directivos de una gran empresa de fabricación de dispositivos médicos, una gran empresa petrolera integrada y un gran fabricante de equipos de construcción y minería.

En las páginas siguientes nos basamos en las experiencias de Procter & Gamble y otras grandes empresas para presentar un manual de estrategias para ampliar la innovación transformadora. Se organiza en torno a cuatro desafíos principales: proporcionar suficiente liderazgo, crear el equipo adecuado, desbloquear recursos, y tomar decisiones importantes.

Proporcionar suficiente liderazgo

El líder de una empresa en la que se está gestando una innovación transformadora (normalmente el CEO o el presidente de una unidad de negocio (llamaremos a este cargo el CEO en adelante) tiene una enorme responsabilidad: gestionar el negocio actual, que genera importantes ingresos y necesita una innovación continua e incremental para alcanzar los objetivos de crecimiento a corto plazo, al tiempo que defiende la innovación transformadora que conducirá al crecimiento futuro, que requiere grandes inversiones en recursos y la atención de los líderes. Lamentablemente, muchos directores ejecutivos están predispuestos a centrarse en el negocio actual.

Un análisis rápido del calendario típico de un CEO respalda esta afirmación: la mayor parte del tiempo programado se destina a gestionar las operaciones comerciales actuales y a las innovaciones graduales. Las actividades relacionadas con las innovaciones transformadoras rara vez aparecen excepto en ocasiones especiales, como el «Día de la Innovación». No ayuda que los directores ejecutivos puedan cumplir con frecuencia sus objetivos a corto plazo (y asegurarse bonificaciones por desempeño) confiando en las innovaciones graduales. El resultado es que suelen tener menos espacio mental para los esfuerzos que requiere una innovación transformadora, desde desarrollar un equipo de liderazgo eficaz para el proyecto hasta gestionar los desacuerdos entre las partes interesadas y, al mismo tiempo, fomentar un debate activo y abierto.

Y aunque el alto ejecutivo de I+D de una unidad de negocio suele iniciar y patrocinar proyectos de innovación transformadora durante las fases de ideación y desarrollo, nuestra investigación deja claro que el CEO y el ejecutivo deben colaborar estrechamente para impulsar con éxito estos proyectos en las fases de ampliación y lanzamiento. Hemos observado que los directores ejecutivos pueden dedicar tiempo a esos esfuerzos de tres maneras.

Delegue las decisiones operativas.

A los líderes les gusta tomar decisiones; al fin y al cabo, hasta cierto punto, es la capacidad de hacerlo lo que les ha valido sus funciones. Ya sea que hayan empezado sus carreras en marketing, finanzas o diseño, es parte de la naturaleza humana resistirse a delegar decisiones en sus áreas personales de especialización. Ese comportamiento se ve reforzado por otro sesgo común: anteponer lo urgente a lo importante. Los líderes que amplían con éxito las innovaciones transformadoras luchan contra ambos sesgos para dar al proyecto el ancho de banda de liderazgo que exigirá. Un CEO de la división de cuidado bucal de P&G, ahora jubilado, con experiencia en marketing, nos dijo: «Si comparara mi calendario con el de otros miembros de mi puesto, descubriría que dedico mucho menos tiempo al marketing. Probablemente sea, en cierto modo, la elección más importante que he hecho».

Articular un propósito.

Cambiar los procesos de trabajo y las normas culturales existentes para adaptarse a la innovación transformadora es un desafío en cualquier organización grande en la que los líderes funcionales tienen objetivos y tablas de puntuación del desempeño diferentes. Eso crea una gran distracción para el CEO. Los directores ejecutivos inteligentes reconocen que se pueden evitar muchos conflictos si comunican claramente desde el principio por qué vale la pena esta innovación y cómo afectará (o marcará la diferencia) en la vida de los consumidores. Un exlíder del negocio de cuidado femenino de P&G aportó un sentido de propósito a la organización: «crear productos que las mujeres adoren todos los días, en todos los sentidos y en todo el mundo, tanto funcional como emocionalmente». Con la creencia de que «no había otro negocio en P&G en el que se pudiera transformar la vida de las niñas y las mujeres como se podría en el cuidado femenino», el ejecutivo comunicó ese sentido de propósito a la organización de una manera que la abrazó apasionadamente.

Establezca el ritmo correcto para las reuniones de las partes interesadas del proyecto.

Una vez que se haya comunicado una visión, el CEO tendrá que gestionar la alineación de las partes interesadas mediante la celebración de reuniones periódicas a lo largo del proyecto. Para Oral-B iO, los líderes de proyectos, los líderes funcionales del equipo ejecutivo (de RRHH, I+D, finanzas, diseño, fabricación, marketing, etc.) y los líderes empresariales regionales se reunían todos los meses. Esas reuniones ayudaron a sacar a la luz y a abordar las diferencias y desacuerdos rápidamente. Como dijo un director sénior de marca de P&G: «Prepararse para las reuniones periódicas suponía mucho trabajo, pero nos dimos cuenta de que eso supuso un montón de turbulencias posteriores». También proporcionaron un foro en el que todos los líderes podían expresar sus preocupaciones y asegurarse de que se tenían en cuenta sus necesidades, lo que permitió la aceptación mundial del proyecto. Y los líderes regionales podrían articular claramente y comprometerse públicamente con sus criterios de éxito.

Construyendo el equipo adecuado

La función principal de un director ejecutivo en una innovación transformadora es asociarse con el alto ejecutivo de I+D del equipo principal para garantizar que la organización dé al proyecto el espacio y los recursos que necesita para expandirse. Pero eso no significa que ninguna de las dos personas deba convertirse en líder del proyecto. Ambos tienen muchas otras responsabilidades. Al mismo tiempo, es poco probable que el equipo del proyecto tenga todas las capacidades necesarias para desarrollar y ampliar la innovación por sí solo, y mucho menos para obtener la aceptación de otras partes de la empresa. El papel fundamental de la I+D para entender las necesidades de los consumidores y liderar el desarrollo de productos y tecnología está bien documentado; su papel en las innovaciones transformadoras es aún más importante. Para dar al equipo la experiencia que necesita para ampliar una innovación transformadora, el CEO debe hacer dos nombramientos clave.

El líder de la integración.

Esta persona es la representante del CEO en el equipo del proyecto y es responsable de garantizar que el CEO esté al tanto de los avances, los obstáculos, las necesidades de recursos y las próximas decisiones en todos los aspectos del proyecto. Por lo tanto, un CEO ocupado puede estar seguro de que tomará decisiones informadas. El líder de integración también actúa como intermediario entre el equipo del proyecto y otras partes interesadas funcionales y regionales en temas que no requieren la participación directa del CEO. Un líder en integración debe ser capaz de identificar y denunciar «temas que no se discuten», como la política organizacional, los conflictos funcionales y los obstáculos que pueden ser difíciles de percibir y que solo un alto ejecutivo puede abordar.

El fotógrafo conceptual Andy Price juega con el color y la forma para crear escenas imaginativas con objetos cotidianos.

El líder de integración está orientado a los procesos y a la organización, se centra en identificar los riesgos y priorizar las cuestiones para que los líderes presten atención. Esta persona complementará al propietario del producto, que es el campeón del producto y del consumidor, centrado en la visión, la tecnología, el diseño y el desarrollo y en la gestión del equipo del proyecto. En un programa de innovación transformadora que funcione bien, los dos trabajarán en estrecha colaboración. Por ejemplo, en el proyecto Oral-B iO, el propietario del producto era un director sénior de I+D con experiencia y centrado en la tecnología que había dirigido personalmente el trabajo en diseños y tecnologías innovadores de cepillos de dientes eléctricos durante muchos años. El líder de integración, por el contrario, tenía una importante experiencia trabajando directamente con el CEO como gestor de programas y carteras en varias unidades de negocio de P&G, pero solo tenía una experiencia limitada con cepillos de dientes eléctricos. Sus respectivas habilidades y experiencias les ayudaron a gestionar conjuntamente el proyecto de iOS durante el desarrollo, la expansión y el lanzamiento.

El líder comercial.

Las experiencias transformadoras de los consumidores suelen basarse en los avances tecnológicos. Es tentador (y típico en las grandes empresas) esperar a que I+D desarrolle el producto y luego asignar recursos comerciales más adelante en el programa, una vez que la expansión esté en marcha, y posiblemente después de que el lanzamiento ya se haya anunciado a minoristas, clientes e inversores. Pero esa es la receta para el fracaso, como ilustra el bien documentado caso de Google Glass. A pesar de la enorme inversión en la tecnología y el producto, fue un fracaso comercial, se lanzó sin una estrategia comercial clara ni sin entender quién lo querría, cómo lo utilizaría y cuánto estaría dispuesto a pagar por ello.

Para evitar un resultado similar, el CEO debería nombrar a un líder comercial experimentado y totalmente dedicado para el equipo del proyecto. La responsabilidad de esta persona es dirigir los primeros trabajos de evaluación de la disponibilidad comercial de la oferta, garantizar que el diseño técnico refleja una comprensión profunda de las necesidades de los consumidores y desarrollar innovaciones en la comunicación con los consumidores y el modelo de negocio que apoyen y refuercen la innovación técnica.

Por ejemplo, el dedicado líder comercial de iO colaboró estrechamente con I+D en una investigación fundamental sobre el consumidor al principio del proyecto, identificando necesidades emocionales y sociales que antes no se habían articulado. Eso llevó a crear tres proyectos distintos que dieron forma al diseño del producto para ofrecer de manera más completa resultados de salud bucal superiores a los consumidores. Una conclusión notable fue que, aunque los clientes apreciaban la excelente limpieza de las escobillas eléctricas de la generación anterior de Oral-B, también querían reducir al mínimo las vibraciones y el ruido, lo que es técnicamente difícil de lograr. Esa visión respaldó la inversión de una importante cantidad de capital para mejorar la tecnología del cepillo con un accionamiento magnético lineal que había desarrollado I+D. La investigación fundamental también sirvió para que el líder comercial desarrollara una estrategia escalonada de productos y precios diseñada para hacer crecer la categoría atrayendo tanto a los usuarios actuales de cepillos eléctricos como a los usuarios actuales de cepillos manuales, lo que justificaba las inversiones en el disco magnético y en elementos de diseño de primera calidad. En sus tres primeros años en el mercado, iOS contribuyó al 70% del crecimiento de su categoría, y alrededor del 30% de sus usuarios optaron por un cepillo manual.

Desbloquear recursos

Ampliar las innovaciones transformadoras requiere que toda la organización trabaje mucho más, normalmente sin aumentar los recursos totales. En este caso, hay dos enfoques útiles: aprovechar las fuentes centralizadas de financiación y personal y encontrar formas de liberar recursos dentro de la unidad de negocio.

Aprovechar los recursos corporativos.

Tanto Feminine Care como Oral Care se asociaron con éxito con la I+D corporativa de P&G y recurrieron a fuentes centrales de financiación para la innovación para complementar el desarrollo de Always Infinity y Oral-B iO. Aunque muchas grandes empresas tienen recursos tan centralizados, las unidades de negocio suelen tener dificultades para acceder a ellos.

Para empezar, pueden existir diferencias culturales importantes entre la unidad de negocio y los equipos corporativos, así como diferencias en las prácticas operativas y los sistemas de recompensas. Por ejemplo, una organización de innovación empresarial suele centrarse en desarrollar una cartera de tecnologías innovadoras o en una serie de solicitudes de patente con un horizonte temporal largo. La unidad de negocio, por el contrario, suele encargarse de entregar un proyecto específico con un calendario específico para alcanzar un objetivo de ingresos específico. Los empleados de las unidades de negocio también tienden a mostrarse escépticos ante las tecnologías «externas», como las que el grupo corporativo de I+D puede haber desarrollado o recomendado.

Andy Price

Una forma de abordar este problema común es hacer que el CEO de la unidad de negocio y el alto ejecutivo de I+D inicien el contacto. En P&G, las decisiones sobre la distribución de la financiación y el apoyo corporativos a la I+D las tomaba el director de I+D e innovación (que era el director de tecnología). En el proyecto Always, el líder de la unidad de negocio y el alto ejecutivo de I+D contactaron con el CTO desde el principio para definir la propuesta de valor para el consumidor de Infinity. Como resultado, los expertos centrales en I+D y la financiación aumentaron los recursos de Feminine Care en el desarrollo del producto. Esta asociación permitió a la unidad crear prototipos y probarlos con los consumidores para evaluar su potencial de ofrecer una experiencia superior, lo que, a su vez, apoyaría el crecimiento del estatus y la categoría premium y generaría una amplia confianza de las partes interesadas en que P&G debería invertir para ampliar la innovación.

Los miembros de un equipo de proyecto también deberían ponerse en contacto con sus homólogos corporativos, no solo para que les ayuden con el desarrollo de nuevas tecnologías, sino también, cuando sea posible, para que les ayuden a aplicar las tecnologías existentes en los diseños de los productos. Por ejemplo, el programa iO implicó una importante reforma de plataforma del sistema electrónico del cepillo. El alto ejecutivo de I+D de Oral Care identificó a un grupo de expertos en electrónica y productos «inteligentes» de la organización central de I+D de P&G que estaban interesados en demostrar el potencial de sus tecnologías. Luego, el ejecutivo trabajó con un homólogo de la central de I+D para diseñar una colaboración en la que todos ganaran, que ofreciera iOS como plataforma para demostrar el valor de las tecnologías conectadas y las técnicas de experiencia de usuario más avanzadas que ya estaban en preparación para deleitar al consumidor y crear nuevas oportunidades de crecimiento de categoría.

Redistribuir las cargas de trabajo.

Cambiar el trabajo internamente puede ser una forma eficaz de liberar recursos. Para garantizar recursos suficientes para el proyecto Oral-B iO, los líderes de Oral Care trasladaron la responsabilidad de gran parte de su trabajo incremental a los centros tecnológicos de la organización de fabricación. Como los equipos de fabricación estaban muy familiarizados con el funcionamiento de las líneas de producción, podían diseñar y ejecutar cambios graduales de forma eficiente. Esa decisión de personal sí añadió costes a la organización de fabricación y requirió un ajuste de sus objetivos de rendimiento, pero la capacidad de redistribuir los recursos de I+D a la innovación transformadora centrada en el consumidor mereció la pena.

Las tácticas que se acaban de describir requieren el aliento, el respaldo y la intervención de los líderes de una unidad de negocio. Por ejemplo, en las reuniones mensuales del proyecto iO, el CEO reconocía los desacuerdos y las tensiones, reiteraba la visión y la oportunidad de hacer crecer la categoría de brochas eléctricas y facilitaba personalmente los debates sobre la resolución de problemas sobre cómo satisfacer las distintas necesidades.

Tomar decisiones de gran apuesta

La toma de decisiones para lograr innovaciones transformadoras requiere proyectarse hacia un futuro incierto. Los líderes empresariales tienen que ponerse de acuerdo sobre las medidas pertinentes que dicten las decisiones de ampliación y lanzamiento. También deben evitar recurrir a un enfoque demasiado cauteloso. Un artículo de HBR relativamente reciente,» Impulsar la innovación con una mejor toma de decisiones» (noviembre-diciembre de 2021), explica cómo los líderes pueden tomar decisiones más eficaces durante el proceso de innovación. Aquí aplicamos esos hallazgos para hacer las grandes apuestas asociadas a las innovaciones transformadoras.

Céntrese en las métricas prospectivas.

Al determinar las métricas de rendimiento, los líderes en innovación obviamente tienen que incluir los indicadores de retraso convencionales, como las ventas, la cuota de mercado y el ROI. Pero para las innovaciones transformadoras, también deben tener en cuenta los principales indicadores, como los cambios demográficos y las actitudes de los consumidores. Aunque estos indicadores suelen ser difíciles de estimar con precisión, es más probable que sugieran la capacidad de un producto innovador para capitalizar las tendencias de los consumidores y del mercado, como el crecimiento de la venta minorista electrónica, la personalización masiva y el aumento de la conciencia sobre la sostenibilidad medioambiental y social.

Durante la expansión de una innovación transformadora, los datos retrasados y los principales pueden entrar en conflicto y complicar la toma de decisiones. Un ejemplo es la decisión de ampliar el proyecto Infinity. Para hacerlo, Feminine Care necesitaba desarrollar, construir y operar unas instalaciones de fabricación que entonces eran nuevas en el mundo. Pero las proyecciones tradicionales de costes operativos y de capital en un modelo financiero cuantitativo no podían captar plenamente las incertidumbres de la creación de un producto transformador. Y los gerentes no podían proyectar fácilmente la demanda de una experiencia de consumo superior que se ofreciera a un precio superior.

Por lo tanto, probaron una serie de prototipos de compresas menstruales ensamblados a mano con consumidores, lo que obtuvo una respuesta extraordinariamente positiva: algunos consumidores afirmaron que pagarían el doble de lo que pagaron por el producto que utilizan actualmente. Esa validación de una experiencia superior dio a los líderes de Feminine Care confianza en la preparación del producto para el mercado. También ayudó tras el lanzamiento del producto, cuando el incipiente proceso de fabricación tenía dificultades para entregar el producto de forma fiable. El nuevo líder de la unidad de negocio consideró cancelar todo el proyecto, pero decidió perseverar, sobre todo por las convincentes pruebas de los consumidores.

Es fundamental que toda la organización esté de acuerdo con el plan de recopilación de datos y los criterios de decisión: qué pruebas se realizarán y cuántos datos indicativos se necesitan para que el proyecto avance. Con Oral-B iO, el CEO y su equipo directivo multifuncional trabajaron juntos para diseñar y acordar los criterios de éxito de dos pruebas con consumidores para evaluar la intención de compra. Los resultados favorables de esas pruebas permitieron al equipo comprometerse con el proyecto sin un debate prolongado sobre si el conjunto de datos era suficiente o si se necesitaban más pruebas.

Sepa cuándo ser audaz.

Ampliar y lanzar una innovación transformadora normalmente se requieren importantes inversiones en riesgo: en nuevos equipos de fabricación, en I+D e ingeniería, con socios de la cadena de valor y en marketing. Sin embargo, todos los métodos comunes de análisis financiero tienen un sesgo sistemático en contra de la innovación de alto riesgo. Por lo tanto, la condena del CEO es crucial. En P&G Feminine Care, el líder empresarial de la época estaba convencido de que las mujeres y las niñas hacían demasiadas concesiones de comportamiento como para utilizar los productos menstruales disponibles y de que P&G, como líder de la categoría, tenía que aportar un cambio radical en el rendimiento de la consumidora. Como dijo ese ejecutivo: «En ese momento, creía que si no pasábamos a este tipo de innovación transformadora y ganábamos otros 10, 15 o 20 años de superioridad de producto frente a nuestra competencia, acabaríamos teniendo un negocio en extinción o uno un poco creciente, que nunca satisfaría sus necesidades, no solo para la empresa desde el punto de vista financiero, sino también para los consumidores durante mucho tiempo».

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Nuestras investigaciones y experiencia muestran, como era de esperar, el papel fundamental de los altos directivos, tanto comerciales como de I+D, en los proyectos de innovación transformadora en todos los sectores. En los casos de éxito, reconocen la necesidad de defender estos proyectos de principio a fin, desde hacer la gran apuesta para perseguir una innovación hasta el lanzamiento y la comercialización del producto o servicio. Con demasiada frecuencia, los líderes inician el proceso, pero se desvinculan cuando comienza la implementación. Por lo tanto, no mantienen a sus partes interesadas alineadas reiterando el «por qué» del esfuerzo y analizando los inevitables riesgos y compensaciones a medida que se toman las decisiones para ampliar un proyecto. Siguiendo los pasos que hemos descrito, los líderes pueden aumentar la probabilidad de que sus organizaciones logren innovaciones transformadoras y deleiten a sus clientes.

Nota del editor: Algunas de las investigaciones descritas en este artículo fueron financiadas por P&G.