La tribuna de Sam Zell y el alto coste del machismo

Fuerza y potencia: ¿en qué se diferencian en el siglo XXI? ¿Y de dónde podrían venir, en realidad?

Estas son algunas ideas que se me ocurrieron después de leer el impresionante artículo de David Carr, sobre la adquisición de Tribune Co por parte de Sam Zell, detallando una empresa que toma todas las decisiones equivocadas, y una en la que la sala de juntas es como una parodia de Casa de animales.

Por un lado, como empresa, Tribune Co busca la vieja ventaja del siglo XX, de la manera más simplista posible, con la esperanza de que reducir los costes para lograr unos pequeños aumentos de eficiencia o añadir algunas páginas de anuncios le evite un deterioro radical de la estrategia.

Pero en otro nivel, Tribune Co tiene un problema más profundo. Carr ha dado en el clavo: cultura. Si la cultura es un conjunto de valores compartidos, podríamos decir que lo que más valora el equipo de Zell es el dominio. Más allá de la grosera vulgaridad, es ante todo una cultura machista.

Está lejos de estar solo en esto. Puede ver elementos de esta cultura machista llena de puños, bofetadas en la espalda, carcajadas y chocando los cinco, bueno, en casi todos los sectores de la economía, desde Wall Street hasta Detroit y Madison Avenue. Pensemos, por un momento, en la admiración de Wall Street por el arquetípico inversor «despiadado»; piense, por un segundo, en lo que son los periodistas, los analistas y quizás incluso el ciudadano medio ( sin mencionar a Carrie Bradshaw) todos lo adoran, cómo lo glorifican e imitan. Los valores machistas impregnan no solo nuestras culturas corporativas, sino también nuestra cultura en general. Y dondequiera que se encuentre, la perspectiva machista dice: la fuerza es dominio, yo soy dominante, este es mi subordinado, mire mi fuerza.

Pero, volviendo a mi pregunta original: tal vez la fuerza en el siglo XXI no tenga que ver con el dominio. Mi presentimiento es que se trata más o menos de todo lo contrario, se trata de la capacidad de evocar. Se trata de la voluntad de cumplir un propósito mayor que el suyo, de la capacidad de subordinarse a un objetivo mayor que el suyo propio, de la capacidad de despertar los lazos perdurables de los valores compartidos, la motivación intrínseca y la perseverancia comprometida mutuamente. En resumen, no se trata simplemente del poder de mandar, subordinar, degradar, insultar y, luego, alardear de ello con impunidad. Es el poder de inspirar, animar, infundir, chispear, evocar y, luego, conectar, vincular y colaborar, para ser un multiplicador de fuerzas.

Discute conmigo si quiere, pero yo diría que en el siglo XXI, la fuerza es el poder de evocar y se compone de otras cuatro E: el poder de captar, ennoblecer, elevar e iluminar. En estos términos, la mayoría de las empresas son casi tan fuertes como un teleadicto por día que ha estado sentado frente al televisor cinco horas por noche durante los últimos veinte años. ¿Conoce la sensación aburrida, desconectada y aburrida que se siente en el supermercado, el centro comercial, la calle principal? Eso es casi lo máximo que la mayoría de las empresas pueden evocar: un espectro que comienza con una desconfianza sospechosa, pasa por una frustración humeante y destellos de enfado, y termina con una apatía bosteza y una indiferencia que se encoge de hombros.

Eso ya no es suficiente. No para los accionistas ni para las personas, las comunidades o la sociedad. Las culturas moldean y determinan nuestras elecciones económicas más amplias de maneras sorprendentemente poderosas. Limitan la forma en que asignamos y utilizamos los recursos, por supuesto. Pero, más sutilmente, moldean lo que valoramos las cosas realmente importantes. Como, por ejemplo, el uno del otro. La fuerza como subordinación dice: Solo valoro lo que puede producir para mí, comprarme o venderme. Tengo el control, vea mi poder. Pero la fuerza como el poder de evocar dice: Lo valoro por lo que es y por lo que puede llegar a ser. Usted tiene el control, ¿ve su poder?

Tal vez sea exagerado. Pero yo sugeriría que las verdaderas raíces de la gran crisis actual no están solo en la forma en que los bancos valoran ciertos activos, sino en lo mucho que nos valorábamos (no mucho). Por lo tanto, asignamos mal el capital de manera espectacular y nos estrellamos e incendiamos con fuerza. Ahora la conflagración simplemente no va a desaparecer.

Mi presentimiento es que reiniciar la prosperidad va a requerir una transformación más profunda de la que pueden ofrecer los paquetes de estímulos y los rescates. Una verdadera recuperación exige evolucionar, mejorar e innovar nuestros valores más profundos y perdurables. Exigirá cambiar lo mucho que nos valoramos unos a otros. Y eso significa actualizar nuestra idea misma de fuerza para ir más allá de concepciones simplistas como el dominio, el control y la subordinación.

En otras palabras, puede que tengamos que actualizar no solo nuestra cultura corporativa, sino también nuestra cultura. Tal vez esta gran crisis sea una llamada de atención sobre lo que nuestra cultura ha sido, lo que debe ser y lo que puede ser, no solo como la pensamos, sino más urgentemente, a medida que la vivimos y la practicamos.

Todo lo cual me lleva a esto: tal vez, si quiere explorar el naciente arte de innovar no solo en productos, servicios y modelos de negocio, sino, de manera más profunda y poderosa, en valores innovadores, si quiere ser pionero hacia una prosperidad más auténtica, un explorador de empresas, bolsas y formas de ventaja más nuevas y creadoras de riqueza, este es un punto de partida. Intente superar la agotada y anticuada concepción de dominio de ayer y, en su lugar, poner en práctica una fuerza más inteligente.