La transformación de IBM por Sam Palmisano

Cuando Sam Palmisano se retiró como CEO de IBM el 31 de diciembre, marcó el final de uno de los mandatos más notables de la historia empresarial. Durante su década como líder de IBM, tomó una serie de medidas, cada una de ellas instructiva, pero su poder provenía del efecto acumulativo en la transformación de una buena empresa de nuevo en una gran.

Palmisano se convirtió en líder de una gran empresa que había tropezado gravemente en la década de 1980 y que Lou Gerstner le devolvió la salud en la década de 1990. Cuando Palmisano se hizo cargo a principios de 2002, IBM tenía cuatro negocios principales, cada uno organizado a nivel mundial: hardware, software, servicios (como la subcontratación administrativa) y ordenadores personales (PC). La empresa estaba dirigida —como lo había estado durante décadas— por un comité ejecutivo corporativo (CEC) compuesto por los 11 principales funcionarios de la empresa que dirigían los negocios y las funciones corporativas. Sus beneficios fueron de 3,07 dólares por acción y su rentabilidad del capital fue del 16%.

Paso 1: Elaborar la estrategia y la organización para implementar la visión.
Atrevido paso a paso, IBM se transformó en una única empresa integrada a nivel mundial que se centró en satisfacer las necesidades de información procesada en forma de soluciones para empresas de 170 países. La CEC se disolvió. Ese consejo de barones fue reemplazado por equipos de estrategia, tecnología y operaciones, cuyos miembros incluían a la próxima generación de líderes operativos.

Palmisano y su equipo tenían una nueva visión: un mundo en el que hubiera que analizar billones de bits de información generados por todo el mundo para poder utilizarlos en resolver los problemas a los que se enfrentan las empresas y los gobiernos modernos de todo el mundo. Eso exigía una organización más rápida y dispersa en la que las decisiones pudieran tomarse rápidamente. Los miembros del equipo tenían trabajos al frente de partes de ese grupo disperso. Los equipos no revisaban ni discutían; sus miembros hacían que las cosas sucedieran.

Paso 2: Deshacerse de las empresas que no caben y adquirir las capacidades que sí necesita.
El negocio de los ordenadores y los negocios de hardware con bajos márgenes se vendieron debido a las protestas de los principales líderes que defendieron su esencia estratégica. La división de consultoría de PricewaterhouseCoopers se compró para ofrecer a miles de profesionales que entendieran las necesidades de los procesos de los principales sectores. En una hazaña de gestión casi milagrosa, esos consultores se asociaron con tecnólogos y se integraron con éxito en la empresa.

Paso 3: Asegúrese de que el modelo económico sea rentable.
Se adquirieron docenas de empresas de software para que los equipos centrados en el sector pudieran aprovechar sus esfuerzos de forma rentable y repetida. De lo contrario, el crecimiento solo significaría más plantilla. En efecto, el servicio estaba productizado, lo que se reflejaba en los márgenes más altos obtenidos. Se crearon centros de excelencia en todo el mundo que incluían toda la gama de capacidades de IBM, empezando por la I+D. La fuerza laboral de la India, China, Brasil y otros mercados en crecimiento se disparó en solo 36 meses.

Paso 4: Capacitar a los equipos para que puedan cumplir con el cliente, pero hacer que rindan cuentas.
En el proceso, se redujo «el centro de gravedad» de IBM. Se pidió a los equipos de todo el mundo que ofrecieran las soluciones de IBM en innumerables mercados. Para ayudar a enmarcar la forma de pensar de los dispersos miembros de IBM, se celebró un ayuntamiento en línea de tres días y 24 horas para unos 150 000 empleados (IBM lo llamó un lío) para definir los valores con los que operaría IBM y su gente rendiría cuentas. (Piense en la plaza Tahrir como un proceso corporativo.)

Se utilizó el mismo proceso para ayudar a sacar las mejores ideas de sus científicos del laboratorio y llevarlas a los mercados. Igual de audaz, la hoja de ruta financiera de IBM para cuatro años se compartió con inversores y analistas. Sus ambiciosos objetivos se cumplieron pronto, a pesar de que la crisis económica comenzó en 2008 y se estableció una nueva hoja de ruta.

Paso 5: Cuidar la sucesión desde dentro.
Los resultados financieros fueron magníficos: los beneficios en 2010 fueron de 13,06 dólares por acción y la rentabilidad del capital fue del 70%. Igual de impresionante es que se gestionó una sucesión interna muy apreciada, de modo que, cuando Palmisano ocupó el puesto de presidente, le siguió Ginni Rometty, la mujer que había creado la organización de servicios e integrado las consultoras de PWC. En una época en la que numerosos gigantes han tenido que salir en busca de ayuda y, luego, han tropezado, IBM pasó el testigo a un informante con una perspectiva ajena.

No dan premios Nobel de Administración, pero si los dieran, Sam Palmisano se lo merecería.