Los representantes de ventas deben evitar a los clientes que están dispuestos a comprar
por Brent Adamson, Matthew Dixon, and Nicholas Toman
El teléfono suena en su escritorio; es un gran cliente potencial y quieren que entre y haga una presentación. Cuentan con la aprobación y el consenso del presupuesto, hasta los niveles más altos de la organización, para llevar a cabo una compra importante. Sus especificaciones se ajustan perfectamente a lo que su empresa puede ofrecer. Y está en la lista de clientes preseleccionados; la han reducido a usted y a dos de sus principales competidores.
Suena muy bien, ¿verdad? El cliente ha puesto la pelota en el tee y lo único que tiene que hacer es hacer un buen swing.
Pero pregúntele a una vendedora estrella qué piensa de esto y descubrirá que no ve en absoluto una buena oportunidad. Como comentamos en nuestro reciente artículo de HBR,» El fin de la venta de soluciones», los vendedores estrella saben que situaciones como esta suelen ser solo ejercicios de evaluación comparativa en los que el cliente probablemente ya haya elegido otro proveedor.
Nuestros datos sugieren que este tipo de participación tardía por parte del equipo de ventas en la decisión de compra del cliente es cada vez más común: la decisión media del cliente se ha completado casi un 60% cuando contrata a un vendedor. Sin embargo, descubrimos que la cartera de los artistas promedio está llena de este tipo de actividades tardías, reactivas y, a menudo, infructuosas. Las carteras de alto rendimiento, por otro lado, se inclinan mucho más hacia oportunidades proactivas y en etapas muy tempranas. Estos representantes superiores evitan a los clientes que tienen una idea clara de lo que quieren y, en cambio, buscan clientes que estén pasando por cambios y que estén abiertos a nuevas ideas. Observan los lugares donde la demanda está surgiendo pero aún no se ha establecido, donde pueden dar forma a las necesidades de los clientes en lugar de reaccionar ante ellas.
Este hallazgo tiene importantes implicaciones en las que buscan los posibles representantes y en la forma en que los gerentes dirigen a sus vendedores. La mayoría de las empresas utilizan alguna versión del «cuadro de mando BANT» que evalúa las oportunidades de venta según criterios de presupuesto, autoridad, necesidad y tiempo. Cuanto mayor sea el número de estos factores, más establecida será la demanda y mayor será el puesto en la lista de prioridades del representante. Lamentablemente, estas tarjetas de puntuación acaban haciendo que los representantes persigan las mismas oportunidades que las estrellas tienden a evitar, lo que garantiza que la media de las repeticiones siga siendo normal.
Es necesario cambiar herramientas como el cuadro de mando BANT, así como la formación y el entrenamiento que las respaldan, para ayudar a los representantes a evitar la demanda establecida e identificar la demanda emergente. Uno de los resultados de este cambio es que los directivos tendrán que adaptarse a los efectos en cadena de los ciclos de venta más largos y a la «deformación» de los embudos de venta. En nuestra investigación, descubrimos que, dado que las oportunidades de demanda emergente requieren más tiempo para desarrollarse, los ciclos de ventas de las empresas con alto rendimiento son, de hecho, más largos que los de la media. También descubrimos que la forma de la cartera de un representante con un buen desempeño es muy diferente a la de un representante promedio: la cartera de un representante estrella se parece a un clavo (ancha en la parte superior, pero se hace más delgada rápidamente hasta el final), mientras que la cartera de un representante promedio se parece más a un embudo (que se estrecha gradualmente hasta el final). Todo esto va en contra de las medidas tradicionales de productividad de las ventas, que obligan a los representantes a centrarse en el volumen de operaciones y la velocidad de la cartera por encima de todo.
No estamos sugiriendo que los representantes puedan —o deban— dejar por completo de perseguir la demanda establecida. Lamentablemente, siempre se necesitará un cierto volumen de oportunidades para alcanzar la cuota. Pero los representantes pueden perseguir la demanda establecida de otra manera, acercándose a los clientes potenciales que piensan que saben lo que necesitan como una oportunidad para rehacer la demanda en lugar de simplemente responder a ella. Al intentar deshacer las decisiones que un cliente ya ha tomado, los representantes estrella revelan necesidades que el cliente tal vez desconocía y, por supuesto, las soluciones que el representante puede ofrecer.
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