Los mejores líderes de ventas son cazadores de tendencias

Las ventas tienen que ver con alcanzar sus números. El rápido proceso, lleno de adrenalina, de alcanzar los objetivos de ventas mensuales y anuales viene con el territorio. Pero, ¿quién apunta a los objetivos dentro de dos y tres años? No se trata solo de un trabajo de estrategia; los mejores líderes de ventas buscan tendencias.

El crecimiento futuro no se basa en el instinto o en leer las hojas de té para encontrar la próxima gran novedad. Líderes de ventas con los que hablamos al escribir el libro Crecimiento de las ventas invirtió sistemáticamente tiempo, esfuerzo y recursos en determinar de dónde vendrá el crecimiento a continuación. A pesar de todas las presiones a corto plazo, los mejores miran al menos 10 trimestres por delante. «En nuestras operaciones internacionales, introdujimos un proceso de planificación de ventas de tres años para superar la mentalidad de 90 días de ‘¿Cómo voy a crear mi número este trimestre?’» dice William Teuber, vicepresidente de EMC.

Un fabricante de automóviles acertó cuando intentó irrumpir en el mercado indio. Toda la industria sabía que había una clase media emergente en la India que compraría coches. Esta empresa reconoció que los concesionarios de las grandes ciudades ya estaban vinculados con los fabricantes locales, pero también vio que las ciudades de segundo nivel estaban sin explotar. Basándose en este análisis de la competencia, decidió entablar relaciones con una red de concesionarios en estos mercados más pequeños. En cinco años, la empresa estuvo entre las cinco mejores de la India y su rentabilidad de las ventas superó con creces su inversión inicial.

Así es como funcionan los mejores cazadores de tendencias.

1. Elija las tendencias correctas. Puede que suene obvio, pero las empresas no suelen supervisar los datos más relevantes. Una empresa de materiales básicos que vende al sector de la automoción, por ejemplo, basó sus proyecciones de ventas en función del número de coches vendidos por región, lo cual parece lógico. Sin embargo, sus pedidos estaban en realidad vinculados a la cantidad de nuevos proyectos de automoción (por ejemplo, prototipos, modificaciones en la fábrica). La empresa simplemente se equivocó en la correlación. Una forma de averiguarlo es «analizar su análisis». Los análisis de tendencias suelen basarse en suposiciones falsas o antiguas que no han seguido el ritmo de los cambios en el mercado. Cada conjunto de datos que esté examinando debe estar directamente relacionado con sus objetivos de ventas: vender más de un producto, hacerse con una mayor parte de la cartera, etc. Si no puede establecer esa conexión directa, está buscando en los lugares equivocados. Un truco consiste en hacer una retrospectiva de 10 trimestres para ver si los conjuntos de datos que está monitoreando ahora habrían pronosticado correctamente el crecimiento. Si no, es una señal de que está viendo las tendencias equivocadas. Una forma fundamental de identificar las tendencias que le importan es preguntarse cómo podría afectar esto a mis clientes. Es una pregunta básica, pero que a menudo se pasa por alto cuando se analizan las tendencias a largo plazo.

2. Manténgalo manejable. Incluso cuando ha reducido las tendencias a las que realmente le importan, es fácil ahogarse en modelos complejos que llevan mucho tiempo de ejecución y son difíciles de entender. Por ejemplo, una empresa industrial intentó crear un modelo de crecimiento del mercado basado en las tendencias que pretendía predecir las ventas en todos sus segmentos. Pero esto dio como resultado más de 15 impulsores del mercado que gestionar, algo imposible de hacer para una organización ágil mensualmente como parte de su gestión del rendimiento. Habría sido mejor elegir tres o cuatro tendencias que impulsaran entre el 60 y el 80% del crecimiento de las ventas. Necesita información que le ayude a tomar decisiones (inversiones, asignación de recursos, contratación), no asombrosos modelos de hojas de cálculo para impresionar a los físicos de partículas.

3. Relacione la información con las operaciones. Demasiadas empresas no toman medidas eficaces ni gestionan el rendimiento en función de la información que descubren. Si sigue recompensando a la primera línea en función de los resultados a corto plazo, cualquier esfuerzo a largo plazo fracasará. Los mejores líderes de ventas invierten habitualmente del 2 al 4% de sus costes de venta en tendencias prometedoras. Nuestro ejemplo de coche en la India anterior puso a los equipos sobre el terreno para inscribir 110 concesionarios especializados en toda la India. La empresa también subvencionó a los concesionarios durante dos años para ayudarlos a crear un inventario de piezas e instalaciones. Establezca las métricas correctas y haga un seguimiento de ellas de cerca. No se trata de un enfoque de «apueste y olvídese»; tiene que estar al tanto de lo que sucede y adaptarse. «Supervisamos el desarrollo de los mercados y priorizamos las oportunidades que generarán el mejor crecimiento en los próximos cuatro a ocho trimestres», aconseja Teuber, de EMC.

La planificación anticipada debe formar parte de la descripción del puesto de una persona, no solo de la larga lista de tareas pendientes de la alta dirección. Algunas empresas establecen operaciones formales: un fabricante de hardware tiene un equipo de analistas que habla con firmas de capital riesgo sobre sus próximas inversiones, por ejemplo. Otros incluyen un análisis prospectivo en la planificación anual de la capacidad.

Si bien el desafío de detectar las tendencias rentables aunque sea una vez puede parecer abrumador, los mejores líderes de ventas lo hacen una y otra vez. Esto se debe a que han institucionalizado el enfoque. El éxito requiere una creencia fundamental en encontrar el crecimiento en las tendencias futuras y tener el coraje de sus convicciones.

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