Resumen:

Proteja los gastos estratégicos

Robert S. Kaplan y David P. Norton

Con demasiada frecuencia, los programas estratégicos a largo plazo son víctimas de recortes de corte y quema en respuesta a problemas económicos a corto plazo. Para mantener su ventaja competitiva, separe y proteja sus gastos estratégicos de los gastos operativos y de capital tradicionales, y elimine las ineficiencias operativas.

Bajar el nivel de tensión

Stewart D. Friedman

En lugar de azotar a tus empleados para que trabajen más duro, ayúdalos a crear experimentos que produzcan triunfos a cuatro bandas, que benefician al trabajo, al hogar, a la comunidad y a sí mismo (mente, cuerpo y espíritu). Usted también ganará al reducir el estrés, perder menos tiempo, aumentar la confianza, aumentar la resiliencia y mejorar la productividad.

Utilice el tiempo de inactividad para mejorar sus habilidades

BV Krishnamurthy

El desarrollo profesional suele pasar a un segundo plano ante las demandas diarias cuando a tu empresa le va bien. Las caídas proporcionan el tiempo de inactividad para mejorar las habilidades esenciales de su personal, y la inversión dará sus frutos cuando las cosas vuelvan a subir.

«Dar Me ¡la pelota!» Es la llamada equivocada

Tamara J. Erickson

Cuando las cosas se ponen difíciles, muchos líderes instintivamente endurecen el control y centralizan la autoridad. Para actuar responsablemente, creen que tienen que ejecutar las jugadas clave ellos mismos. En lugar de acaparar la pelota, inspira a toda tu organización haciendo grandes preguntas, generando confianza y desafiando el status quo.

Los descuentos pueden ser peligrosos

Jeffrey M. Stibel y Peter Delgrosso

Para evitar una caída en las ventas durante una crisis económica, muchas empresas ofrecen descuentos. Pero los consumidores suelen sospechar que si el precio es barato, la marca también lo es. Te mostramos cómo puedes proteger el prestigio de tu marca y aumentar las ventas al mismo tiempo.

Proteja los gastos estratégicos

de Robert S. Kaplan y David P. Norton

Muchos ejecutivos reaccionan instintivamente durante la desaceleración económica reduciendo el gasto discrecional en toda la organización. Pero una respuesta tan indiscriminada de roza y quema es un gran error porque no distingue entre programas operativos a corto plazo y programas estratégicos a largo plazo. A menos que la recesión amenace la existencia de una empresa, los ejecutivos deben centrarse en erradicar la holgura y la ineficiencia operativas, no en modificar o sacrificar las iniciativas estratégicas, que crean capacidades para obtener una ventaja competitiva a largo plazo.

Para ayudar a las empresas a preservar y fortalecer sus programas estratégicos, desarrollamos una nueva categoría de gastos, gastos estratégicos (o StratEx), para complementar las categorías tradicionales de gastos operativos y de capital. Hemos descubierto que, a menos que StratEx esté separado de las demás categorías y protegido, los gerentes las considerarán discrecionales. Ante dificultades económicas a corto plazo, los gerentes suelen aplazar o transferir fondos de sus iniciativas estratégicas para alcanzar objetivos financieros a corto plazo, una de las principales razones por las que la mayoría de las organizaciones tienen tantos problemas para mantener sus procesos de ejecución de estrategias.

Dos empresas con las que hemos trabajado han acordonado eficazmente StratEx. Nordea, un banco líder del norte de Europa, creó un proceso separado para planificar y financiar sus iniciativas estratégicas. Tras la reunión anual que actualiza la estrategia, el mapa estratégico y el cuadro de mando equilibrado de la empresa, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzar los objetivos de rendimiento de su cuadro de mando. A continuación, asigna a uno de sus miembros el patrocinio de cada proyecto y financia esas iniciativas bajo una autoridad presupuestaria separada. Los patrocinadores de las iniciativas siguen con informes mensuales de progreso a los comités ejecutivos.

Ricoh, fabricante de equipos de automatización de oficinas, crea un fondo de inversión estratégica para proyectos no incluidos en su presupuesto operativo y de capital normal. A partir del plan estratégico trienal de la empresa, las unidades de negocio y funcionales preparan y presentan propuestas detalladas para financiar las iniciativas identificadas en sus planes respectivos. Un equipo compuesto por el CEO y los miembros de la oficina de estrategia y planificación analiza cada propuesta en profundidad y asigna el capital del fondo de inversión estratégica a los proyectos que consideran más importantes. El CEO y la oficina de estrategia y planificación se reúnen trimestralmente para supervisar el progreso de los proyectos.

Durante una recesión, las empresas intentan eliminar la holgura y las ineficiencias acumuladas durante el reciente período de crecimiento. Pero sus intentos de reducir la grasa y los desechos a menudo se cortan en músculos, huesos y tendones que están creciendo recientemente. La creación de una categoría de financiación de StratEx ayuda a las empresas a seguir desarrollando capacidades para el futuro a la vez que eliminan los excesos del pasado.

Bajar el nivel de tensión

de Stewart D. Friedman

La respuesta arrodillada en una recesión económica es extirparle una mayor productividad a su fuerza laboral haciendo que los empleados trabajen más duro. Pero esto puede doler más que ayuda, al alimentar el resentimiento y el agotamiento. Un enfoque más inteligente: sé abierto con los empleados sobre los problemas empresariales a los que te enfrentas e invítalos a formar parte de la solución mientras los animas a satisfacer las necesidades críticas de otras partes de sus vidas. Si lo haces bien, reducirás el estrés, disminuirás el tiempo perdido, aumentarás la confianza, aumentarás la resiliencia y mejorarás la productividad.

Contrasta tres enfoques que podrías adoptar como manager de un buen desempeño cuando los tiempos son difíciles:

  • «Oye, Sarah, estamos teniendo un mal año, así que si quieres algún tipo de bonificación, vas a tener que aguantarlo y trabajar más duro que nunca. Lo siento, sé que es difícil, pero esa es la realidad».
  • «Oye, Sarah, sé que hay mucha presión sobre ti ahora, sobre todos nosotros, de verdad, y quiero asegurarme de que lo estás haciendo todo. Avísame cómo puedo ayudarte».
  • «Oye, Sarah, sé que hay mucha presión sobre ti ahora, sobre todos nosotros, en realidad, y quiero asegurarme de que te estás ocupando de todas las cosas que son importantes para ti, no solo en el trabajo sino también en otras áreas de tu vida, para que no te quedes agotado. ¿Qué pequeños cambios podrías probar aquí que te facilitarían las cosas, de modo que tuvieras más energía para concentrarte en el buen desempeño de nuestro negocio? ¡Necesitamos desesperadamente vuestros mejores esfuerzos!»

La primera opción ayuda a Sarah a enfrentar la dura realidad y vincula los incentivos económicos a su desempeño. Pero no has lidiado con otros factores estresantes que Sarah está enfrentando ni has explorado lo que realmente la está impulsando. Eso significa que el riesgo de agotamiento es alto, y la energía que podría traer de sus fuentes más poderosas de motivación permanece sin usar. La segunda opción muestra tu empatía y tu deseo de apoyarte, pero es tan pasiva y vaga que probablemente ni siquiera se convencerá de que te tomas en serio la prestación de apoyo real, y mucho menos de estar inclinada a cambiar sus acciones.

La tercera opción tiene más posibilidades de producir los resultados que deseas porque, según mi investigación, cuanta más atención prestes a la vida de los empleados más allá del trabajo, más obtendrás de ellos en el trabajo, especialmente en momentos de mucho estrés. Si reconoces la presión a la que está sometida Sarah y muestras que piensas en ella como una persona completa, lo más probable es que seas recompensado con lealtad y un esfuerzo extraordinario.

Por supuesto, aunque estás enviando el mensaje de que valoras sus ideas y estás dispuesta a probarlas, no le estás diciendo a Sarah que puede hacer lo que quiera. Sus experimentos deben estar hechos de pequeños cambios, como cambiar su horario para evitar las horas pico, que podría intentar durante un mes más o menos, y deben beneficiar tanto a su negocio como a su vida más allá del trabajo.

Los experimentos inteligentes están diseñados para producir lo que yo llamo triunfos a cuatro bandas. Están destinados a beneficiar el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo (mente, cuerpo y espíritu) al mismo tiempo. (Para obtener más información, consulte mi libro Liderazgo total: sé un mejor líder, ten una vida más rica.) Cuando las personas llevan a cabo esos experimentos, cambian parte de la atención que han asignado desproporcionadamente al trabajo y la dedican a los otros ámbitos. El resultado es sorprendente: Satisfacción y rendimiento en todos los dominios, incluido el trabajo, sube.

Utilice el tiempo de inactividad para mejorar sus habilidades

de BV Krishnamurthy

Incluso en el mejor de los casos, las organizaciones suelen prestar atención al desarrollo profesional. Los excelentes trabajadores de primera línea pueden recibir mejores títulos o convertirse en directores de proyectos sin haber aprendido realmente a entregar el trabajo de un grupo a tiempo, garantizar la calidad y mantenerse dentro del presupuesto. Incluso los gerentes experimentados pueden estar tan preocupados por los informes trimestrales, mensuales, semanales y diarios que no tienen oportunidad de aprender algo nuevo o de desaprender lo que se ha vuelto obsoleto. Una recesión presenta el tiempo de inactividad perfecto para mejorar las habilidades que su personal realmente necesita para sobresalir.

«¿Estás bromeando?» podrías preguntarte. «Cuando los tiempos son difíciles, el desarrollo profesional es un lujo». No es así. A menudo es precisamente cuando hay suficiente espacio para respirar en el flujo de trabajo diario para dar a tu gente la oportunidad de mejorarse. Los empleados de todos los niveles pueden recibir capacitación para mejorar la formación de equipos, la colaboración, la propiedad de los procesos y otras habilidades, lo que da sus frutos cuando vuelve la normalidad económica.

«¿Estás bromeando? Cuando los tiempos son difíciles, el desarrollo profesional es un lujo». No es así.

Por ejemplo, en respuesta a la recesión económica de 2000—2002, Alliance Business Academy comenzó a realizar ejercicios anuales de formación de equipos en una de las principales empresas de software de la India. Al trabajar con dos de los 200 equipos de la empresa al año, ABA centró la formación en tareas como completar tareas conjuntas, aclarar los valores del grupo y mejorar los procesos del equipo. Desde que comenzó el programa, los equipos capacitados han sido un 50% más productivos, en promedio, que los equipos no entrenados, según las medidas agregadas de calidad, tiempo y costo. Este año, la compañía está poniendo a cinco equipos en el programa. ABA ha replicado los resultados en una importante empresa aeroespacial y en un gran conglomerado europeo de ingeniería.

Este desarrollo profesional es más rentable con empleados cuyas habilidades de equipo son deficientes, pero cuyo impresionante desempeño individual impide dejarlos ir. Un proyecto de investigación conjunto entre ABA y dos escuelas de negocios europeas lo ha confirmado. En un estudio de 36 empresas de los sectores de fabricación, servicios financieros y transporte de cinco países, las estrellas con escasas habilidades de equipo se convirtieron en agentes de cambio dentro de sus empresas tras pasar por dos ciclos de ejercicios de formación de equipos de 10 días cada uno. Enseñe a los que tienen un alto rendimiento en solitario a colaborar mejor, centrarse en el panorama general y considerar las implicaciones organizativas de su trabajo, y obtendrá recompensas considerables.

Por supuesto, presentar una recesión como una oportunidad para afinar las habilidades no es fácil. Las inquietudes de varias partes interesadas sobre el corto plazo deben ser calmadas y enmarcadas en un contexto a largo plazo. Esto incluye a las personas cuyas habilidades se están mejorando. Necesitan tener una visión lo suficientemente amplia de cómo su desarrollo profesional encaja en los objetivos de la organización para estar lo suficientemente motivados como para que la inversión en tiempo de inactividad sea rentable. Y deben estar seguros de que la cultura de la organización tolerará errores honestos a medida que progresan y crecen.

A pesar de esas advertencias, aprovechar activamente una recesión como una oportunidad puede reducir el dolor del actual y puede suavizar el golpe del siguiente. Son lujos que no te puedes permitir no para darse un capricho.

«¡Dame la pelota!» Es la llamada equivocada

de Tamara J. Erickson

Casi todos los ejecutivos que conozco sienten el peso de la obligación en lo profundo de sus huesos. Sienten un deber para con los propietarios de la empresa y con los clientes, por supuesto, pero tal vez un deber aún mayor para con los empleados y las familias que dependen de la empresa para su sustento.

Por lo tanto, no es de extrañar que, en tiempos difíciles, muchos líderes crean que su trabajo no solo es tomar las decisiones sino también ejecutar personalmente las jugadas clave. Esa es la naturaleza de los líderes. Ante una crisis, los ejecutivos suelen gritar: «Dar me ¡la pelota!» El instinto ejecutivo impulsa un mayor control: revisan los costos, ajustan los criterios de aprobación, redirigen las decisiones clave a niveles más altos, garantizan que todos estén lo más ocupados posible, reducen el alcance del negocio, etc. Pequeños equipos de ejecutivos asisten a retiros secretos para revisar las opciones, incluso cuando se cancelan las reuniones que reunirían a todas las tropas. Como resultado, la autoridad se centraliza.

Lo que los líderes suelen olvidar en el fragor de la crisis es que la sabiduría de las multitudes se aplica dentro de sus propias empresas. En lugar de acaparar la pelota durante una recesión, deberían aprovechar las ideas y la energía de toda la organización. Cuando los tiempos son difíciles, los líderes deben:

Haz buenas preguntas. Desafíe a la organización a responder estableciendo metas intrigantes y complejas. No limites el enfoque de tus preguntas a lo mundano ni especifiques demasiado cómo los equipos deben abordar los desafíos. Articule una misión convincente que consiga que la gente se reúne.

Genere confianza en toda la organización. No interrumpas las reuniones, intensifiques la competencia interna ni reduzques las inversiones en aprendizaje. Aumente la capacidad de colaboración de su empresa estableciendo relaciones y fomentando el intercambio de conocimientos (consulte «Ocho formas de crear equipos colaborativos», HBR noviembre de 2007).

Desafía el status quo. Asegúrate de que tu equipo esté expuesto regularmente a diversos puntos de vista y experiencias. No dejes de viajar ni recurras a jugadores probados y verdaderos. Atrae nuevas voces e ideas nuevas y tómelas en serio. Sal de tu ámbito empresarial. Fomente la lluvia de ideas y el análisis de escenarios. No abandones el entrenamiento y la experimentación. Invierte en tu gente.

Jorma Ollila siguió estos principios durante su mandato como CEO de Nokia. En consonancia con las profundas tradiciones de trabajo en equipo y colaboración global de la empresa, animó a los líderes recién contratados a viajar para establecer relaciones personales con la diversa variedad de personas de todo el mundo que afectarían su desempeño. Y nunca sacrificó su objetivo de lograr una sociedad de la información inalámbrica.

Los líderes pueden esforzarse por alcanzar objetivos ambiciosos durante los períodos difíciles en sus empresas y, aun así, pueden compartir las obligaciones en general. Las recesiones no son el momento de endurecer el control. Son oportunidades para inspirar a tu gente a ser más espontánea e innovadora. Pasa el balón.

Los descuentos pueden ser peligrosos

de Jeffrey M. Stibel y Peter Delgrosso

En tiempos económicos difíciles, las empresas suelen apresurarse a reducir los precios de sus productos y servicios. Eso parece de sentido común: la gente no puede permitirse gastar tanto, así que cobra menos para seguir comprando. Pero el descuento tiene sus peligros.

Sin duda, los descuentos son efectivos cuando se hacen de forma inteligente y estratégica. Puede entusiasmar a los consumidores con un producto, animarlos a comprar más y ayudar a sus resultados a corto plazo. Sin embargo, ya sea que la compra sea un hot dog, un bolso de mano o una estancia en un hotel de cinco estrellas, los clientes quieren una buena relación calidad-precio por el dinero que tanto les costó ganar. El precio de algo suele ser un determinante importante de su valor percibido, como señala Dan Ariely en Previsiblemente irracional. A menudo, cuanto más pagan los consumidores, más valor atribuyen a una compra. Si descuentas los precios solo para aumentar las ventas, los compradores pueden empezar a cuestionar ese valor.

Pensemos en Abercrombie & Fitch, que bajó los precios en aproximadamente un 15% durante la recesión de 2000-2002. Cuando el polvo se despejó, la empresa se dio cuenta de que había sacrificado gran parte del prestigio de su marca y había perdido una cuota de mercado significativa. A&F no se recuperó hasta 2004, y solo después de volver a los precios más altos. En agosto de 2008, habiendo aprendido la lección, la compañía anunció que estaba considerando otra subida de precios, a pesar de la disminución de los beneficios del segundo trimestre. El objetivo: mejorar lo que el CEO llamó el «estatus icónico» de la marca.

Pero los descuentos son tan fáciles que algunas empresas simplemente no pueden resistirse. Starbucks, que registró su primera pérdida de ganancias en julio, ha comenzado a ofrecer opciones de menor precio, como una taza de café por $1, con recargas gratuitas. Esta estrategia puede impulsar las ventas a corto plazo, pero sospechamos que, al igual que con A&F, perjudicará a la marca Starbucks a largo plazo.

Sin embargo, los descuentos no siempre son una mala idea; existen formas seguras de reducir los precios. A principios de este año, Chrysler descontó algo que no afecta a su marca principal: la gasolina. Garantizó a los compradores de automóviles nuevos un precio no superior a 2,99 dólares por galón de gasolina durante tres años. La idea era subvencionar el combustible que usa un coche nuevo, no el coche en sí. Es similar a lo que hizo GM en 2001 al descontar su financiación en lugar de sus coches. Obviamente, la industria automotriz tiene más problemas que el deterioro de la marca. Sin embargo, se trata de un marketing inteligente durante una recesión: combina el atractivo de un descuento con un mensaje implícito sobre el valor del producto principal.

Por lo tanto, si estás contemplando una estrategia de descuento simple y tradicional durante la actual desaceleración, primero considera el potencial de daño a tu marca y luego evalúa el seguro de marca que puede ofrecer un enfoque más matizado. Si sin darte cuenta la mística de tu marca, restablecer la propuesta de valor para los consumidores puede ser más difícil de lo que esperas.