Elimine los prejuicios de su proceso de toma de decisiones

Todos hemos sufrido la decepción de que una decisión importante no nos vaya bien. La sensación es mucho peor cuando siente que la decisión fue de alguna manera «manipulada» en su contra, que nunca tuvo la oportunidad, que su opinión no recibió lo que merecía o que solo se tuvieron en cuenta algunos de los datos. Puede aceptar una decisión justa que vaya en sentido contrario, pero una decisión amañada se siente mucho peor. Y la enfermedad se agravará.

La mala toma de decisiones ocurre en nuestra vida empresarial, cívica y personal. Pero a menudo somos perpetradores, participamos o tomamos decisiones manipuladas, aunque no nos demos cuenta.

Las decisiones manipuladas son demasiado frecuentes y, aunque se presentan de muchas formas, las más virulentas son las siguientes:

1. Tome la decisión basándose en algunos o todos los siguientes factores: ego, ideología, experiencia, miedo o consulta con asesores con ideas afines.
2. Busque datos que justifiquen su decisión.
3. Anunciar y ejecutar la decisión y defenderla en la medida mínima necesaria.
4. Asumir el mérito si la decisión resulta beneficiosa y echar la culpa si no.

Empecemos por el primer paso: tomar la decisión. Cualquiera que esté familiarizado con el método científico (o que haya formado parte de un jurado) sabe que está mal «tomar la decisión» antes de reunir los hechos pertinentes. Debe tener una visión completa de la situación antes de tomar una decisión. Entonces, ¿por qué tanta gente trabaja al revés?

Tomar buenas decisiones implica mucho trabajo. Las decisiones importantes se toman ante una gran incertidumbre y, a menudo, con poco tiempo. El mundo es un lugar complejo: las personas y las organizaciones responden a cualquier decisión, trabajando juntas o una contra la otra, de maneras que desafían la comprensión. Hay demasiados factores que tener en cuenta. Rara vez abundan los datos relevantes y confiables que se refieran directamente al asunto en cuestión. Todo lo contrario, hay muchos datos parcialmente relevantes de fuentes dispares — algunos de los cuales se puede confiar, otros no — apuntando en diferentes direcciones.

Con este telón de fondo, es fácil ver cómo se puede caer en la trampa de tomar primero la decisión y luego encontrar los datos que la respalden más adelante. Es mucho más rápido. Pero más rápido no es lo mismo que bien pensado. Antes de tomar una decisión precipitada, debe preguntarse: «¿Debería tomar esta decisión alguien más que tenga tiempo de hacer una imagen completa?» Si es así, debe asignar la decisión a esa persona o equipo.

Esto puede resultar difícil para los ejecutivos que han creado entornos en los que las decisiones deben pasar por el más alto nivel. Una vez trabajé en una organización de unas 1500 personas en la que un vicepresidente sénior tenía que aprobar los pedidos de papel de fotocopiadora. Si así es como funciona su organización, considere si hay formas de crear un entorno en el que la toma de decisiones adecuada pueda ocurrir en los niveles más bajos. Hacerlo le dará tiempo libre para tomar decisiones más importantes y mejorará la capacidad general de toda su organización.

Luego, pregúntese: «¿Realmente tengo una perspectiva lo suficientemente amplia como para tomar y defender esta decisión?» Me parece que la razón por la que muchos responsables de la toma de decisiones dan el paso 2 (buscar datos que justifiquen una decisión ya tomada) es porque sienten que la respuesta es «no», aunque no puedan explicar por qué.

Esta ruta es común tanto en los negocios como en el mundo en general, tanto es así que la personalidad de la televisión Stephen Colbert acuñó el término «verdad» es decir, a grandes rasgos, la preferencia de uno por los conceptos o los hechos que desea que sean ciertos. Siempre ha habido datos de sobra que respaldan cualquier decisión que quiera tomar. Y hacerlo se ha hecho cada vez más fácil con el auge de Internet y las redes sociales. Es muy fácil ser víctima de sesgo de confirmación, donde se presta atención a los datos que respaldan una decisión y se descartan los datos que no.

¿Cómo puede evitar esta trampa? La primera parte de la respuesta está simplemente en admitir su falta de confianza únicamente en los instintos. A ninguno de nosotros le gusta admitir que es sesgado — al fin y al cabo, la palabra tiene connotaciones negativas. Pero los mejores responsables de la toma de decisiones que conozco admiten libremente sus ideas preconcebidas. ¿Qué valores o creencias pueden estar influyendo en su forma de pensar? Mirarse detenidamente al espejo lo obliga a reconocer otros puntos de vista, suaviza su decisión y le ayuda a buscar una visión más amplia.

La segunda parte pide que vaya en contra de sus inclinaciones: ¿Qué pasaría si decidiera avanzar en la dirección opuesta a la que eligió originalmente? Recopile los datos que necesitaría para defender este punto de vista opuesto y compárelos con los datos utilizados para respaldar su decisión original. Reevalúe su decisión a la luz del conjunto de datos más amplio. Puede que su perspectiva aún no esté completa, pero será mucho más equilibrada.

Por último, antes de comprometerse a anunciar, ejecutar y defender su elección, pruebe su decisión en uno o dos «amistosos». Un amistoso es alguien que está de su lado y quiere que tenga éxito. En este caso, me refiero a alguien que quiere protegerlo y que tiene el coraje de decirle honestamente cuando su pensamiento es incompleto, cuando se ha perdido algo importante y cuando simplemente se equivoca. Si un amistoso le aconseja alguna de estas cosas, empiece de cero, reconsiderándose su decisión y los datos que necesita para tomarla.

Pocas personas se proponen tomar una decisión amañada, pero cuando lo presionan para que tome una decisión rápido, puede que sea víctima de un proceso defectuoso. Al hacerse preguntas difíciles, involucrar a las personas adecuadas, admitir sus propias ideas preconcebidas y someter su pensamiento a alguien que realmente lo desafíe, puede exponer un mal proceso de toma de decisiones y ayudar a corregirlo.