Justo a la mitad: cómo las empresas israelíes se globalizan

Cuando los líderes de las pequeñas y medianas empresas que están creciendo más que sus mercados nacionales contemplan la posibilidad de expandirse en el extranjero, la perspectiva de tener que enfrentarse a dos grupos de competidores formidables a menudo les hace pensar. Un grupo son las empresas multinacionales, que cuentan con amplios recursos, marcas sólidas y economías de escala. La otra son los actores locales en los mercados extranjeros, que tienen un conocimiento profundo de las necesidades de los consumidores, saben cómo operar en sus entornos regulatorios y mantienen estrechas relaciones con los proveedores, distribuidores, minoristas y, a veces, funcionarios del gobierno. Intentar encontrar el punto óptimo entre los «gigantes» y los «locales» puede resultar abrumador para las empresas con recursos limitados. Y si los líderes no son prudentes en la búsqueda, pueden poner en riesgo a sus empresas.

Sin embargo, las más de 75 empresas israelíes que se han transformado en las últimas cuatro décadas, pasando de empresas con ingresos inferiores a 100 millones de dólares a actores globales con cientos de millones e incluso miles de millones de dólares en ventas, demuestran que se puede hacer. Su enfoque: centrarse en los países y regiones que ofrecen una oportunidad que las multinacionales no encuentran atractivas y las empresas locales no pueden abordar adecuadamente, y luego penetrar en este punto medio de manera que no desencadene una respuesta inmediata.

Las empresas israelíes no han tenido muchas otras opciones para perseguir el crecimiento. Su mercado nacional es pequeño y sus oportunidades de expansión a otros países de Oriente Medio son muy limitadas. Los vecinos de Israel son hostiles a su propia existencia o mantienen relaciones comerciales mínimas con el país. Así que los líderes empresariales empresariales —y Israel tiene la suerte de contar con una gran cantidad de ellos— solo han tenido dos opciones para maximizar el potencial de crecimiento de sus empresas: ser adquiridos por una multinacional o aprovechar la posición intermedia en otros mercados.

No es casualidad que los ejecutivos israelíes se sientan cómodos maniobrando en campos de batalla competitivos en los que sus empresas son las perdedoras. La gran mayoría de ellos se desempeñaron como oficiales o desempeñaron otras funciones importantes en las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), los servicios militares del país, donde tuvieron experiencia de primera mano con sofisticados métodos de maniobra militar.

Desde la creación del Israel moderno, en 1948, las FDI han tenido menos personal y armas que los ejércitos de los países vecinos. La mayoría de las guerras que ha librado han implicado batallas simultáneas en varios frentes. Por ejemplo, durante la Guerra de los Seis Días, en 1967, las fuerzas israelíes se enfrentaron a los egipcios por el sur, a los jordanos por el este y a los sirios por el norte. Los líderes militares tuvieron que averiguar cómo organizar los escasos y preciosos recursos en las zonas de batalla. No era raro que una unidad luchara en un campo de batalla un día y en uno completamente diferente al día siguiente.

En consecuencia, las FDI tuvieron que sobresalir en la organización del teatro de batalla, determinando constantemente dónde centrar los esfuerzos militares y reaccionando rápidamente ante los acontecimientos. A los oficiales israelíes se les enseña a identificar y explotar las debilidades y los puntos ciegos del enemigo, lanzar ataques cuando menos se espera y con la máxima fuerza, emprender misiones sigilosas y utilizar tácticas y artimañas para sorprender al enemigo.

Las empresas israelíes que utilizamos como modelos en este artículo —Netafim, Teva Pharmaceutical Industries y AmDocs— emplearon muchas de esas tácticas de maniobra en la globalización. No creemos que hubieran conseguido convertirse en las grandes empresas globales que son hoy en día si hubieran aplicado estrategias empresariales más convencionales, como reducir los costes para tratar de competir en precios con empresas mucho más grandes o pasar a segmentos de productos o mercados adyacentes que ya están bien atendidos por los actores locales. Otras firmas israelíes que han aplicado con éxito los mismos enfoques son Strauss Group, Comverse Technology, Delta Galil Industries, NICE Systems, Nilit, Orbotech, Ceragon Networks, DSP Group, Given Imaging, Gottex, Makhteshim Agan, Keter, Polgat y Tower Semiconductor. Las ideas que presentamos aquí provienen de nuestros estudios sobre más de 30 firmas israelíes y de las décadas de trabajo de consultoría de Shaldor ayudando a más de 40 empresas israelíes a globalizarse, incluidas las tres descritas en este artículo.

Identificar el punto medio

El meollo del enfoque de las empresas israelíes es encontrar una oportunidad en un espacio de mercado entre lo que los gigantes mundiales consideran atractivo y lo que las empresas locales consideran factible. Incluye dos evaluaciones.

1. ¿La oportunidad seguirá siendo poco atractiva para los gigantes el tiempo suficiente como para que podamos establecer una posición defendible en el mercado? Es probable que la respuesta sea sí si se dan una o más de las siguientes condiciones:

• El potencial del mercado es demasiado pequeño para cumplir los objetivos de crecimiento de los gigantes.

• Los gigantes consideran que es demasiado caro personalizar su oferta para que se adapte a las necesidades locales, o prefieren ofrecer soluciones amplias o integradas.

• No creen que el producto o servicio personalizado que el mercado necesita se ajuste a su imagen de marca global.

Por lo general, las multinacionales buscan oportunidades que puedan hacer una contribución significativa a sus ingresos y resultados con relativa rapidez (de dos a cuatro años) y que les permitan aprovechar sus ventajas competitivas. En resumen, las características que hacen que los gigantes mundiales sean tan poderosos (sus bolsillos, su escala, su poder de dictar condiciones con los proveedores y distribuidores, su capacidad de ofrecer soluciones integrales y su reconocimiento de marca) a menudo les impiden perseguir ciertos países y segmentos.

2. ¿Tendrán las firmas locales desventajas importantes en relación con nuestra empresa? La respuesta puede ser sí si se cumplen una o más de las siguientes condiciones:

• Los lugareños utilizan una tecnología más antigua que la nuestra o que no se adapta a la aplicación prevista.

• Sus conocimientos o prácticas operativas son significativamente más débiles que los nuestros.

• Solo pueden recurrir a recursos financieros limitados (incluidos los subsidios del gobierno) para contraatacar.

• Los reguladores locales no les dan un trato especial.

Incluso si la tecnología en cuestión no es tan sofisticada, o si los lugareños pudieran reunir la potencia de ingeniería necesaria para desarrollarla rápidamente, es posible que el extranjero siga teniendo la ventaja. Puede que tenga más experiencia en la elaboración de la oferta o en su entrega a los clientes, por ejemplo. Si ataca unos cuantos países simultáneamente, puede que tenga economías de escala que los lugareños no pueden igualar.

Tras identificar un punto medio viable, el siguiente paso es entrar en él y tomar el control de forma decisiva. Se pueden utilizar tres estrategias eficaces, de forma individual o en combinación: evadir a los gigantes, disfrazarse de local y centrarse en los puntos débiles.

Evade a los gigantes

Cuando los competidores que más preocupan son las multinacionales, el objetivo no es despertarlos. Las empresas pueden lograrlo centrándose en los clientes cuyas necesidades no se satisfacen adecuadamente con los productos y servicios que demandan los clientes principales. La clave es seleccionar segmentos que sean demasiado «especializados» para interesar a los gigantes, pero que cuando se agrupan en varios lugares del mundo representen una gran oportunidad. Las empresas pueden impedir que los actores locales pasen al segmento aprovechando las ventajas de la tecnología, la fabricación o los conocimientos operativos.

Piense en cómo Netafim, que desarrolló una técnica radicalmente novedosa de riego por goteo que reduce el consumo de agua y mejora el rendimiento de los cultivos, se estableció en los Estados Unidos en la década de 1980. Netafim penetró en el mercado israelí en la década de 1970 demostrando cómo su tecnología podía transformar la agricultura en lugares áridos como el Néguev y el valle de Arava. Al darse cuenta de que estaba llegando al límite de su potencial de crecimiento en Israel, la empresa emprendió algunos proyectos en Hawái y Australia para ofrecer soluciones de riego a los productores de caña de azúcar y, por lo tanto, adquirió una comprensión inicial de cómo hacer negocios fuera de su país de origen.

A principios de la década de 1980, cuando las ventas anuales de Netafim sumaban solo 60 millones de dólares, Oded Winkler, el CEO de la época, orquestó el primer intento serio de la empresa de crear un negocio permanente en el extranjero trasladándose a los Estados Unidos. Determinó que los gigantes mundiales se centraban en las grandes granjas que compraban cantidades sustanciales de equipos de riego de gran volumen y exigían servicios de mantenimiento para los métodos de riego convencionales. Y vio que ninguno de los principales competidores locales en los Estados Unidos y otros países objetivo tenía una tecnología avanzada de riego por goteo y, por lo tanto, no podrían replicar fácilmente las soluciones de vanguardia y los conocimientos de implementación de Netafim. Mientras la empresa siguiera un enfoque centrado en cada mercado extranjero, creía Winkler, tendría un plazo de unos años para expandirse a varias regiones sin aparecer en las pantallas del radar de los gigantes.

En consecuencia, Netafim se trasladó a los Estados Unidos y, varios años después, a Australia, Italia, Francia y Sudáfrica, centrándose en pequeñas y medianas explotaciones en áreas donde la escasez de agua era un problema importante y donde los cultivos (las uvas, por ejemplo) podrían beneficiarse significativamente del riego por goteo. Los líderes de la empresa creían que los grandes proveedores de sistemas de riego tradicionales se interesarían poco o nada por sus actividades, por dos razones: los clientes objetivo de Netafim eran relativamente pequeños y caros de atender (convertir a los agricultores en sistemas de riego por goteo requiere una educación y una formación sustanciales) y solo representaban alrededor del 10% del mercado estadounidense.

Netafim creó una filial estadounidense (Netafim USA) y la dotó de expertos en productos israelíes y vendedores locales con experiencia en vender a los clientes objetivo. Se concentró en estados como California y Arizona, donde ya existían programas serios de conservación del agua y los funcionarios preferían soluciones comprobadas. (Netafim tenía años de datos de sus operaciones en Israel.)

El enfoque funcionó. Las grandes empresas, como Toro y Jain Irrigation, no empezaron a abordar este segmento hasta una década después de que Netafim entrara en los Estados Unidos. Otros, incluido Deere, le siguieron a mediados o finales de la década de 2000. Pero para entonces Netafim estaba bien establecida en todo el mundo y sus ventajas en tecnología e implementación eran difíciles de igualar. Con el tiempo, los jugadores locales más pequeños, como Rain Bird en los Estados Unidos, empezaron a mudarse al espacio. Pero ninguno pudo alcanzar la escala, la experiencia y las continuas innovaciones de Netafim. Netafim también disfrutó de una ventaja en los costes de producción sobre los gigantes y los locales, que aumentó a medida que la empresa se expandía.

En la actualidad, Netafim es el líder mundial en riego por goteo, con una cuota de mercado superior al 30%. Opera en unos 100 países y generó ventas de más de 750 millones de dólares en 2013.

Netafim

Se convirtió en el líder mundial en riego por goteo al ofrecer una tecnología novedosa de la que carecían las grandes empresas a un segmento del mercado (pequeñas y medianas

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Disfrázate de lugareño

Cuando los competidores a tener en cuenta son firmas locales más pequeñas, la estrategia consiste en hacerse pasar por un actor local y, luego, crear ofertas personalizadas que aborden las necesidades del mercado mejor que las que ofrecen las pequeñas empresas. Para que esto funcione, la oportunidad en cuestión debe resultar poco atractiva para las multinacionales, ya sea porque está fuera de sus competencias principales o porque se dedican a ofrecer una propuesta de valor diferente.

La estrategia de globalización de Teva Pharmaceutical es un excelente ejemplo. A mediados de la década de 1980, cuando los ingresos eran de unos modestos 50 millones de dólares, Eli Hurvitz, el legendario CEO de Teva, y otros ejecutivos sabían que la empresa había alcanzado un techo en su mercado nacional. Teva había tenido éxito en Israel distribuyendo y fabricando bajo licencia los medicamentos de las grandes compañías farmacéuticas y produciendo versiones genéricas de medicamentos cuyas patentes habían caducado.

El negocio de los genéricos puede parecer difícil de escalar a nivel mundial: cada país tiene sus propias normas que estipulan cómo se pueden fabricar y distribuir los medicamentos, especialmente los genéricos. Como el precio suele ser el factor decisivo en la compra de medicamentos genéricos, sus márgenes son drásticamente más bajos que los de los medicamentos protegidos por patente. Al igual que Netafim, Teva hizo su primera incursión en la arena mundial en los Estados Unidos. Pero a diferencia de Netafim, que tenía que preocuparse más por evitar la atención de los gigantes, Teva tenía que preocuparse principalmente por los jugadores locales más pequeños. Y en lugar de centrarse en un nicho relativamente discreto, como hizo Netafim, Teva utilizó un actor local para lanzar un ataque total contra el mercado estadounidense de genéricos.

Los líderes de Teva reconocieron que una empresa que podía ofrecer una amplia cartera de medicamentos genéricos tenía un futuro brillante en los Estados Unidos: los cambios en las normas de la Administración de Alimentos y Medicamentos (como resultado de la Ley Hatch-Waxman de 1984) estaban simplificando las pruebas necesarias para obtener la aprobación de los medicamentos genéricos. Es probable que las aseguradoras de salud se centren en la contención de los costes. Y las cadenas de farmacias nacionales en rápida expansión, como CVS y Walgreens, estaban interesadas en reducir los costes reduciendo las etapas de distribución. (Para obtener más información sobre estas tendencias, consulte «Teva Pharmaceutical Industries, Ltd.», Tarun Khanna, Krishna Palepu y Claudine Madras, Caso 707441 de la Escuela de Negocios de Harvard.)

Los ejecutivos de Teva llegaron a la conclusión astuta de que gigantes como Pfizer y Merck, que se habían ganado competencias y reputación como descubridores de fármacos, no se dedicarían a los genéricos, sobre todo porque para ello se necesitaría una estructura organizativa independiente con una cultura empresarial y empresarial completamente diferente. En ese momento, el altamente fragmentado mercado estadounidense de medicamentos genéricos no contaba con ningún actor nacional importante. Muchas de las compañías de la competencia prestaban servicios solo a ciertos estados o regiones, y todas eran pequeñas, con menos de 20 millones de dólares en ingresos anuales y experiencia en unos pocos medicamentos.

Hurvitz pensó que Teva podría triunfar aprovechando su operación de fabricación en Israel (que contaba con la aprobación de la FDA para suministrar medicamentos en los Estados Unidos), forjar asociaciones y realizar adquisiciones. Este enfoque le permitiría vender una cartera de medicamentos genéricos directamente a las cadenas nacionales de farmacias y crear economías de escala que proporcionarían ventajas de costes y comodidad.

El primer movimiento de Hurvitz fue persuadir a W.R. Grace, un conglomerado estadounidense con una importante empresa de productos químicos especializados, de que viera el enorme potencial del negocio de los genéricos. En 1985, Teva y Grace formaron una sociedad al 50% llamada TAG Pharmaceuticals, que duró hasta 1991, cuando Teva compró las acciones de Grace. Grace aportó la gran mayoría del capital de TAG, mientras que Teva, que básicamente dirigía el negocio, aportó su experiencia y sus propios medicamentos genéricos. TAG adquirió rápidamente Lemmon, una empresa de genéricos con sede en Pensilvania que tenía una sólida red de distribución. En menos de dos años, Teva (que utilizó el nombre de Lemmon para sus actividades en EE. UU. hasta mediados de la década de 1990) duplicó con creces los ingresos de Lemmon, hasta alcanzar los 40 millones de dólares.

Los fabricantes estadounidenses de genéricos sin duda sabían que Lemmon había sido comprado por la asociación Teva-Grace. Pero como Teva era pequeña y relativamente desconocida, estos competidores no parecieron reconocerla como una amenaza hasta que ya era demasiado tarde. No podían igualar la gama de productos, la eficiencia de distribución y los precios de Teva.

En 1993, las ventas de Teva en EE. UU. superaron las ventas nacionales y la empresa siguió consolidando su ventaja sobre sus rivales locales al solicitar la aprobación de la FDA para producir versiones genéricas de los medicamentos que no estaban patentados. A mediados de la década de 1990, obtuvo más aprobaciones de medicamentos genéricos de la FDA que ninguna otra empresa del mundo y comenzó a operar con su propio nombre. Luego, Teva comenzó a expandirse a los mercados europeos con un enfoque de adquisición similar, por ejemplo, con la compra de APS Berk, el segundo mayor fabricante de medicamentos genéricos del Reino Unido, y la húngara Biogal. En 2012, Teva operaba en 60 países y tenía ingresos de más de 20 000 millones de dólares.

Teva Pharmaceutical

Creó un modelo de negocio nuevo y escalable para los medicamentos genéricos (ofreciendo una amplia cartera directamente a las cadenas de farmacias) al operar a través de un

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Centrarse en los puntos débiles

El objetivo de esta estrategia es ser mejor que los gigantes y los lugareños a la hora de abordar una parte limitada y bien definida de un problema más amplio. Mientras que la estrategia de «evadir a los gigantes» se aplica a situaciones en las que las grandes empresas no pueden atender eficazmente a segmentos de nicho con la tecnología actual y, por lo tanto, optan por ignorarlas, esta estrategia suele ser relevante para atender a los clientes principales, cuando los gigantes se dedican a ofrecer una solución única para todos. Una empresa que adopta este enfoque selecciona un mercado en el que los gigantes ofrecen soluciones de plataformas diversificadas o aplicaciones integradas y, en cambio, se concentra en obtener un conocimiento más amplio de las necesidades de los clientes para una aplicación o componente específico que el que poseen los gigantes o los locales y en desarrollar la superioridad técnica para satisfacer esas necesidades.

El desarrollador de software israelí Amdocs ofrece una ilustración. A principios de la década de 1980, la empresa (entonces llamada Aurec Information and Directory Systems) creó un programa de software para automatizar los directorios de páginas amarillas y lo implementó en una empresa israelí de páginas amarillas. Boaz Dotan, director ejecutivo de Amdocs en ese momento, se dio cuenta rápidamente de que el crecimiento requeriría expandirse al extranjero. Para entender mejor las diversas necesidades de los proveedores de páginas amarillas, la empresa emprendió algunos proyectos a pequeña escala en otros países, como Irlanda y Portugal. Luego puso la mira en el enorme mercado estadounidense, donde la desintegración de AT&T en 1984 creó oportunidades. En el transcurso de unos años, consiguió contratos con las divisiones de páginas amarillas de Southwestern Bell (SBC), Bell Atlantic, Pacific Bell y GTE.

No había pequeñas empresas de software con capacidad tecnológica en este negocio, señaló Amdocs. Y los grandes actores, como IBM, Microsoft y Lotus, se centraban en los sistemas operativos y las hojas de cálculo que ofrecían una serie de servicios de software para empresas de varios sectores y para usuarios de ordenadores domésticos. En consecuencia, percibieron la automatización de los directorios de páginas amarillas como una aplicación limitada y poco atractiva.

Gracias a sus intensos esfuerzos en torno a un problema empresarial, Amdocs desarrolló una propuesta de valor atractiva que estaba mucho más centrada en los clientes que los productos existentes. (Por ejemplo, puso el nombre del cliente, no su número de teléfono, en el centro del sistema e integró la gestión de datos de varias entidades, como las ventas, la producción de directorios y las cuentas por cobrar, en un sistema interactivo. El producto de Amdocs permitía a las grandes compañías de telecomunicaciones publicar directorios actualizados con mucha más facilidad y rapidez de lo que había sido posible, lo que se tradujo en mayores ingresos.

Tras ganar gran parte del mercado estadounidense de software de páginas amarillas a finales de la década de 1980, Amdocs utilizó la misma solución para expandirse a seis países más. Con un pie en la puerta, la empresa estaba en una posición sólida para desarrollar y vender otro software orientado a los proveedores de páginas amarillas, como soluciones de facturación y atención al cliente. Tras conquistar la categoría de páginas amarillas a nivel mundial con una serie de aplicaciones de software empresarial, la empresa comenzó a ofrecer soluciones de facturación y atención al cliente a otros segmentos, empezando en 1991 con el mercado de la telefonía fija y, posteriormente, ampliándose al mercado móvil en 1993. Amdocs es ahora el líder del mercado mundial en soluciones de automatización, facturación y telecomunicaciones, con operaciones en más de 70 países y unos ingresos de 3 300 millones de dólares en 2013.

Amdocs

Se convirtió en el líder mundial en la automatización de la facturación de telecomunicaciones al concentrarse inicialmente en una aplicación limitada (el software de páginas

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Los próximos desafíos

Una vez que las empresas se hayan asegurado una posición intermedia en los mercados extranjeros, el juego está lejos de terminar. En nuestra investigación y nuestro examen del extenso trabajo de Shaldor con firmas israelíes que se están globalizando, descubrimos que casi siempre se presentan dos nuevos desafíos.

Averiguar si, cuándo y cómo aventurarse más allá del punto medio original.

Los líderes de una empresa reflexionarán naturalmente sobre pasar a segmentos en los que la empresa aún no presta servicios o desarrollar nuevas ofertas para los clientes actuales. Ambas medidas suelen implicar nuevas y sustanciales capacidades de I+D y marketing y están plagadas de riesgos.

El éxito es más probable si el nuevo espacio también tiene un punto medio viable y si la credibilidad que la empresa creó en el espacio original se puede aprovechar en el nuevo. Amdocs tenía ambas cosas a su favor cuando pasó a automatizar la facturación fija y móvil. En el caso de Netafim, incluso después de haberse establecido como el actor dominante en el mercado del riego por goteo, sus líderes decidieron con sensatez mantenerse alejados del riego de grandes volúmenes, un segmento que carecía de un punto medio viable. No fue hasta 1994, años después de su éxito inicial, que la empresa se aventuró en el segmento de la jardinería, donde se dirigió a los administradores de grandes proyectos públicos (como los Juegos Olímpicos y los principales parques urbanos) con una nueva línea de goteros de precisión. Y aunque Teva finalmente comenzó a desarrollar fármacos innovadores (lanzó el primero a finales de la década de 1990), lo hizo solo después de consolidarse como una potencia mundial en genéricos y crear sólidas capacidades de I+D y marketing.

Preparándose para la inevitable batalla.

Cuando una pequeña o mediana empresa entra en un punto medio como la primera en moverse y comienza a convertirla en un negocio lucrativo, el tiempo empieza a correr. En algún momento, es probable que los gigantes se den cuenta de la oportunidad y decidan aprovecharla ellos mismos. Y es posible que los lugareños traten de cerrar la brecha tecnológica o de conocimientos operativos, posiblemente mediante ingeniería inversa de la solución de la empresa invasora.

En lugar de dormirse en los laureles, las empresas deben reforzar continuamente sus posiciones intermedias. Teva, como hemos dicho, lo hizo mediante una adquisición. Netafim persiguió la innovación e introdujo decenas de nuevos productos y modelos para diferentes tipos de cultivos, condiciones climáticas y configuraciones de campo. Como muchas empresas han aprendido por las malas, la expansión en el extranjero no es cualquier cosa fácil, especialmente la primera vez. Los obstáculos están en todas partes: en la contratación de talento local, la obtención de recursos financieros, la creación de canales para atender a nuevos mercados y la celebración de operaciones de capital y empresas conjuntas. Sin embargo, las empresas israelíes han demostrado que, con un espíritu empresarial atenuado por la humildad y una planificación cuidadosa, las pequeñas y medianas empresas pueden triunfar en el extranjero. Si siguen estrategias intermedias, pueden convertirse en los gigantes mundiales del mañana.