Repensar la confianza

Durante las últimas dos décadas, la confianza se ha promocionado como el lubricante todopoderoso que hace que las ruedas económicas giren y engrasa las conexiones correctas, todo ello en beneficio de todos. Los libros de negocios populares proclaman el poder y la virtud de la confianza. Los académicos han acumulado con entusiasmo un estudio tras otro que muestran los diversos beneficios de la confianza, especialmente cuando se basa en una trayectoria clara, una experiencia creíble y un protagonismo en las redes adecuadas.

Luego llegó Bernie. Había «algo en esta persona, su pedigrí y su reputación que inspiraba confianza», reflexionó un corredor contratado por Bernard Madoff, quien confesó haber creado un esquema Ponzi de 65 000 millones de dólares, uno de los más grandes y exitosos de la historia. A primera vista, Madoff poseía toda la buena fe: el historial, el currículum, la experiencia y las conexiones sociales. Pero el hecho de que tantas personas, incluidos algunos expertos financieros y líderes empresariales sofisticados, se dejaran llevar por una falsa sensación de seguridad al tratar con Madoff debería hacernos reflexionar. ¿Por qué somos tan propensos a confiar?

Madoff no es el primero en poner el pelo sobre tantos ojos. ¿Qué hay de Enron, WorldCom, Tyco y todos los demás escándalos corporativos de la última década? ¿Hay algún problema con la forma en que confiamos?

Lo más destacado (y lo más bajo) de la confianza del público en las empresas

La confianza de la gente en las empresas se ve duramente afectada durante los escándalos y las crisis financieras; sin embargo, la confianza no siempre ha sido baja. Las agencias

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Llevo abordando esta cuestión la mayor parte de mis 30 años como psicólogo social, explorando tanto los puntos fuertes como los puntos débiles de la confianza. Tras los recientes abusos masivos y generalizados, y con pruebas de que cada día salen a la luz más escándalos, creo que vale la pena analizar de nuevo por qué confiamos tan fácilmente, por qué a veces confiamos mal y qué podemos hacer al respecto. En las páginas siguientes, presento la tesis de que los seres humanos están predispuestos de forma natural a la confianza —está en nuestros genes y en el aprendizaje de la infancia— y, en general, es un mecanismo de supervivencia que ha sido muy útil para nuestra especie. Dicho esto, nuestra voluntad de confiar a menudo nos mete en problemas. Además, a veces nos cuesta distinguir a las personas de confianza de las que no son de fiar. A nivel de especie, eso no importa mucho mientras haya más personas en las que se pueda confiar que en las que no. Sin embargo, a nivel individual, puede ser un verdadero problema. Para sobrevivir como individuos, tendremos que aprender a confiar sabia y bien. Ese tipo de confianza, yo lo llamo confianza moderada—no es fácil, pero si se hace las preguntas correctas con diligencia, puede desarrollarlas.

Empecemos por ver por qué somos tan propensos a confiar.

Confiar es humano

Todo empieza con el cerebro. Gracias a nuestro gran cerebro, los humanos nacen físicamente prematuros y dependen en gran medida de los cuidadores. Debido a esta necesidad, entramos en el mundo «programados» para establecer conexiones sociales. Las pruebas son impresionantes: dentro una hora de nacimiento, un bebé humano echará la cabeza hacia atrás para mirar a los ojos y al rostro de la persona que la mira fijamente. Dentro de unas horas más, el bebé orientará la cabeza en la dirección de la voz de su madre. Y, por increíble que parezca, solo es cuestión de horas que el bebé pueda imitar las expresiones de un cuidador. La madre del bebé, a su vez, responde e imita la expresión y las emociones de su hijo en cuestión de segundos.

En resumen, somos seres sociales desde el principio: nacemos para comprometernos y para involucrar a los demás, que es de lo que se trata principalmente la confianza. Eso ha sido una ventaja en nuestra lucha por la supervivencia. Como señaló la psicóloga social Shelley Taylor en su resumen de las pruebas científicas: «Los científicos consideran ahora que las cualidades nutritivas de la vida —el vínculo entre padres e hijos, la cooperación y otros vínculos sociales benignos— son atributos fundamentales que impulsaron el desarrollo del cerebro y que explican nuestro éxito como especie». La tendencia a confiar tenía sentido en nuestra historia evolutiva.

Las investigaciones han demostrado que la química cerebral que rige nuestras emociones también desempeña un papel en la confianza. Paul Zak, un investigador a la vanguardia del nuevo campo de la neuroeconomía, ha demostrado, por ejemplo, que oxitocina, una poderosa sustancia química natural que se encuentra en nuestro cuerpo (que desempeña un papel en el parto y la producción de leche de la madre) puede aumentar tanto la confianza como la confiabilidad entre las personas que juegan juegos de confianza experimentales. (Incluso un chorrito de aerosol nasal cargado de oxitocina es suficiente para hacerlo). Otras investigaciones también han demostrado qué tan íntimamente está relacionada la oxitocina con los estados emocionales positivos y la creación de conexiones sociales. Está bien documentado que los animales se vuelven más tranquilos, sedados y menos ansiosos cuando se les inyecta oxitocina.

La confianza entra en juego con señales extraordinariamente simples. Es mucho más probable, por ejemplo, que confiemos en las personas que se parecen a nosotros en alguna dimensión. Quizás las pruebas más convincentes de ello provengan de un estudio de la investigadora Lisa DeBruine. Desarrolló una ingeniosa técnica para crear una imagen de otra persona que pudiera transformarse para que se pareciera cada vez más (o cada vez menos) al rostro de un participante en un estudio. Cuanto mayor sea la similitud, descubrió DeBruine, más confiaba el participante en la persona de la imagen. Esta tendencia a confiar en las personas que se parecen a nosotros puede tener su origen en la posibilidad de que esas personas estén emparentadas con nosotros. Otros estudios han demostrado que nos gustan y confiamos más en las personas que son miembros de nuestro propio grupo social que en las personas ajenas o desconocidas. Este efecto dentro del grupo es tan poderoso que incluso la asignación aleatoria en grupos pequeños es suficiente para crear un sentido de solidaridad.

Como han demostrado el psicólogo Dacher Keltner y otros, el contacto físico también tiene una fuerte conexión con la experiencia de la confianza. En un experimento relacionado con un juego muy utilizado para estudiar las decisiones en las que confiar, un experimentador se propuso, al describir la tarea, tocar ligeramente la espalda de las personas cuando se disponían a jugar. Las personas que recibían un toque rápido y discreto tenían más probabilidades de cooperar con su pareja que de competir contra ella. No es casualidad, señaló Keltner, que los rituales de saludo en todo el mundo impliquen tocar. Sea testigo de ello, Un apretón de manos estadounidense.

Entonces, ¿en qué se traduce toda esta investigación? Demuestra que a menudo no se necesita mucho para inclinarnos hacia la confianza. La gente puede decir que no confía mucho en los demás, pero su comportamiento cuenta una historia muy diferente. De hecho, en muchos sentidos, la confianza es nuestra posición por defecto; confiamos de forma rutinaria, reflexiva y, un poco, sin pensar en una amplia gama de situaciones sociales. Como dijo sucintamente la psicóloga clínica Doris Brothers: «La confianza rara vez ocupa el primer plano de la conciencia. No es más probable que nos preguntemos qué tan confiados somos en un momento dado que que nos preguntemos si la gravedad sigue manteniendo los planetas en órbita». A esto lo llamo tendencia presunta confianza para captar la idea de que abordamos muchas situaciones sin ningún tipo de sospecha. La mayoría de las veces esta predisposición nos viene bien. A menos que hayamos tenido la mala suerte de ser víctimas de una violación grave de la confianza, la mayoría de nosotros hemos tenido años de experiencias que afirman la confiabilidad básica de las personas e instituciones que nos rodean cuando nos hacemos adultos. Las cosas rara vez van catastróficamente mal cuando confiamos, por lo que no es del todo irracional que tengamos un sesgo hacia la confianza.

Pero nuestro juicio es a veces malo

Si es humano confiar, quizás sea igual de humano equivocarse. De hecho, muchas investigaciones lo confirman. Nuestro cerebro exquisitamente adaptado e impulsado por señales puede ayudarnos a forjar conexiones de confianza en primer lugar, pero también nos hace vulnerables a la explotación. En particular, nuestra tendencia a juzgar la confiabilidad en función de las similitudes físicas y otras señales superficiales puede resultar desastrosa si se combina con la forma en que procesamos la información.

Una tendencia que sesga nuestro juicio es nuestra tendencia a ver lo que queremos ver. Los psicólogos llaman a esto el sesgo de confirmación. Por eso prestamos más atención y damos más importancia a las pruebas que respaldan nuestras hipótesis sobre el mundo, al tiempo que restamos importancia o descartamos las discrepancias o las pruebas en sentido contrario. En un juego de laboratorio que realicé, las personas que estaban preparadas para esperar un posible abuso de confianza observaron con más atención las señales de un comportamiento poco confiable por parte de sus posibles parejas. Por el contrario, las personas con expectativas sociales más positivas prestaron más atención a las pruebas de la confiabilidad de los demás. Lo más importante es que las decisiones posteriores de las personas sobre cuánto confiar en los posibles socios se vieron influidas por esas expectativas.

Un sesgo de confirmación no estaría tan mal si no estuviéramos muy influenciados por los estereotipos sociales que la mayoría de nosotros llevamos en la cabeza. Estos estereotipos reflejan creencias (a menudo falsas) que correlacionan las señales observables (características faciales, edad, género, raza, etc.) con los rasgos psicológicos subyacentes (honestidad, fiabilidad, simpatía o confiabilidad). Los psicólogos llaman a estas creencias teorías implícitas, y las pruebas son abrumadoras de que no somos conscientes de cómo afectan a nuestra sentencia. La mayoría de las veces nuestras teorías de la personalidad implícita son bastante inofensivas; simplemente nos ayudan a clasificar a las personas más rápidamente y a emitir juicios sociales con mayor rapidez. Pero pueden hacer que sobreestimemos la confiabilidad de una persona en situaciones en las que hay mucho en juego (por ejemplo, nuestra seguridad física o financiera).

Para empeorar las cosas, la gente tiende a pensar que su propio juicio es mejor que la media, incluido su juicio sobre en quién confiar. En una clase de negociación que imparto, me doy cuenta de que alrededor del 95% de los estudiantes de MBA se sitúan en los niveles superiores mitad de la distribución en lo que respecta a su habilidad para «evaluar» a otras personas con precisión, incluyendo qué tan confiables, honestos y justos son sus compañeros de clase. De hecho, más del 77% de mis alumnos se sitúan entre el 25% mejor de su clase y alrededor del 20% entre el 10% mejor. Este exagerado sentido de nuestro propio juicio nos hace vulnerables a las personas que pueden fingir señales externas de confiabilidad.

No son solo los sesgos dentro de nuestras cabezas los que sesgan nuestro juicio. A menudo confiamos en terceros de confianza para comprobar el carácter o la fiabilidad de otras personas. Estos terceros, en efecto, nos ayudan a «transferir» nuestras expectativas positivas de una parte conocida y de confianza a otra que es menos conocida y de confianza. En esas situaciones, la confianza se vuelve, literalmente, transitiva. Lamentablemente, como ilustra el caso de Bernie Madoff, la confianza transitiva puede hacer que las personas tengan una falsa sensación de seguridad. Las pruebas sugieren que Madoff era un maestro en cultivar y explotar las conexiones sociales. Uno de sus cotos de caza era la comunidad judía ortodoxa, un grupo social muy unido.

Los sesgos descritos hasta ahora contribuyen a cometer errores a la hora de decidir en quién confiar. Lamentablemente, las conexiones de nuestro cerebro también pueden dificultar nuestra capacidad de tomar buenas decisiones sobre el riesgo que asumimos en nuestras relaciones. En particular, los investigadores han identificado dos ilusiones cognitivas que aumentan nuestra propensión a confiar con demasiada facilidad, demasiado y durante demasiado tiempo.

La primera ilusión hace que subestimemos la probabilidad de que nos pasen cosas malas. Investigación sobre esto ilusión de invulnerabilidad personal ha demostrado que creemos que no es muy probable que suframos algunas de las desgracias de la vida, a pesar de que nos damos cuenta objetivamente de que ese riesgo existe. Por lo tanto, aunque sabemos intelectualmente que la delincuencia callejera es un problema importante en la mayoría de las ciudades, subestimamos las probabilidades de que seamos víctimas de ella. Se ha argumentado que una de las razones de esta ilusión es la facilidad con la que hacemos una especie de cálculo compensatorio y recordamos de memoria todas las medidas que hemos tomado para mitigar esos riesgos (por ejemplo, evitar los callejones oscuros o hacer que sea un hábito cruzar la calle cuando vemos que se acerca un siniestro extraño). La segunda ilusión, estrechamente relacionada, es optimismo poco realista. Numerosos estudios han demostrado que las personas suelen sobreestimar la probabilidad de que les pasen cosas buenas: que se casen bien, tengan una carrera exitosa, vivan una vida larga, etc. Incluso cuando las personas reciben información precisa sobre las probabilidades reales de obtener esos resultados, tienden a pensar que les irá mejor que la media.

Por si todos estos sesgos e ilusiones no fueran suficientes, también tenemos que enfrentarnos al hecho de que la propia sencillez de nuestras señales de confianza nos hace vulnerables al abuso. Por desgracia para nosotros, prácticamente cualquier indicador de confiabilidad puede manipularse o fingirse. Varios estudios indican que detectar a los tramposos entre nosotros no es tan fácil como se podría pensar. He estado estudiando el comportamiento engañoso en mis experimentos de laboratorio y lo enseño en los cursos de mi escuela de negocios sobre poder y negociación. En un ejercicio, doy instrucciones a algunos participantes para que hagan todo lo posible para «fingir» su confiabilidad durante un próximo ejercicio de negociación. Les digo que se basen libremente en todas sus teorías intuitivas sobre los comportamientos que indican confiabilidad. Entonces, ¿qué dicen y hacen estos sociópatas a corto plazo? Por lo general, se esfuerzan por sonreír mucho, mantener un contacto visual fuerte y, de vez en cuando, tocar suavemente la mano o el brazo de la otra persona. (Las mujeres mencionan tocar como estrategia más que los hombres y, en sus informes después del ejercicio, también afirman que lo utilizan más que los hombres). Hacen bromas alegres para relajar a la otra persona y fingen franqueza durante la negociación real diciendo cosas como: «Aceptemos, sinceramente, y probablemente podamos hacerlo mejor en este ejercicio» y «Siempre me gusta poner todas mis cartas sobre la mesa».

Sus esfuerzos tienen bastante éxito. A la mayoría le resulta bastante fácil hacer que la otra persona piense que se está comportando de una manera confiable, abierta y cooperativa (según las valoraciones de sus socios negociadores sobre estos rasgos). Además, incluso cuando a los estudiantes del otro lado de la mesa de negociaciones se les advirtió (secretamente) de que la mitad de los estudiantes con los que pudieran encontrarse habían recibido instrucciones de tratar de engañarlos y aprovecharse de ellos, su habilidad para detectar a los farsantes no mejoró: no identificaron a los farsantes con más precisión de la que habría lanzado una moneda. Quizás lo más interesante, aquellos que habían sido advertidos de antemano, en realidad sintió habían hecho un mejor trabajo detectando la falsificación que los otros estudiantes.

Hemos visto por qué confiamos y también por qué a veces confiamos mal. Ahora es el momento de considerar cómo volver a encarrilar la confianza. Si queremos aprovechar sus beneficios genuinos, tenemos que confiar con más prudencia.

Modere su confianza

Nunca podemos estar seguros de las motivaciones, las intenciones, el carácter o las acciones futuras de otra persona. Simplemente tenemos que elegir entre la confianza (abrirnos a la posibilidad de abusos si nos enfrentamos a un explotador) o la desconfianza (lo que significa perdernos todos los beneficios si resulta que la otra persona es honesta). La sombra de la duda se cierne sobre cada decisión de confiar. Dicho esto, hay muchas cosas que puede hacer para reducir las dudas, en particular, ajustando su mentalidad y sus hábitos de comportamiento. Estas son algunas normas preliminares para moderar la confianza.

La sombra de la duda se cierne sobre cada decisión de confiar. Pero puede hacer mucho para reducir esa duda.

Regla 1 | Conózcase a sí mismo.

Por lo general, las personas se dividen en uno de dos grupos en lo que respecta a su disposición hacia la confianza. Algunos confían demasiado y con demasiada facilidad. Suelen adoptar un punto de vista demasiado optimista, suponiendo que la mayoría de las personas son decentes y nunca les harían daño. Por lo tanto, revelan secretos personales demasiado pronto en las relaciones o comparten información confidencial en el lugar de trabajo de manera demasiado indiscriminada, antes de que se hayan sentado bases de confianza prudentes y graduales. Hablan con demasiada libertad de sus creencias e impresiones sobre los demás, sin determinar si la persona con la que conversan es una amiga o una enemiga. Su comportamiento demasiado confiado los prepara para un posible dolor. En el otro grupo hay personas que son demasiado desconfiadas cuando se aventuran a entablar relaciones. Asumen lo peor de las motivaciones, intenciones y acciones futuras de otras personas y, por lo tanto, se detienen y evitan revelar cualquier cosa sobre sí mismos que pueda ayudar a crear una conexión social. Se muestran reacios a corresponder plenamente porque temen confiar en las personas equivocadas. Puede que cometan menos errores que sus homólogos más confiados, pero tienen menos experiencias positivas porque mantienen a los demás a distancia.

La primera regla, por lo tanto, es averigüe en cuál de los cubos cae, porque eso determinará en qué tiene que trabajar. Si se le da bien confiar, pero es propenso a confiar en las personas equivocadas, debe mejorar la interpretación de las señales que recibe. Si se le da bien reconocer las señales, pero tiene dificultades para forjar relaciones de confianza, tendrá que ampliar su repertorio de comportamientos.

Regla 2 | Empiece de a poco.

La confianza implica un riesgo. No hay forma de evitarlo. Pero puede mantener los riesgos razonables, y los medios sensatos pequeño, especialmente en las primeras fases de una relación. El psicólogo social David Messick y yo acuñamos el término confianza superficial para describir los tipos de comportamientos pequeños pero productivos mediante los que podemos comunicar nuestra voluntad de confiar.

Un buen ejemplo de ello es un gesto hecho por Hewlett-Packard en la década de 1980. La dirección de HP permitía a los ingenieros llevarse el equipo a casa cuando lo necesitaban, incluidos los fines de semana, sin tener que pasar por muchos trámites formales o burocráticos. Eso envió un mensaje contundente de que se podía confiar en los empleados que se lo llevaran fuera de las instalaciones. El hecho de que el equipo fuera devuelto posteriormente validó esa confianza y, con el tiempo, la consolidó. Los actos imaginativos de confianza de este tipo generan confiabilidad a cambio. No implican mucho riesgo, pero difunden que está dispuesto a conocer gente a mitad de camino.

Salar su mundo con muchos pequeños actos de confianza envía una señal a las personas que están interesadas en construir buenas relaciones, y décadas de investigación del psicólogo social Svenn Lindskold y otros han demostrado que esto conduce a interacciones más positivas. Funciona porque es gradual (y, por lo tanto, gestiona los riesgos de forma inteligente) y contingente (es decir, está vinculado a la reciprocidad). Al turnarse y aumentar gradualmente los riesgos, se crea una confianza fuerte y moderada con la otra persona.

Regla 3 | Redacte una cláusula de escape.

En nuestro estudio sobre la dinámica de la confianza en situaciones de alto riesgo, Debra Meyerson, Karl Weick y yo descubrimos que si las personas tienen un plan de desconexión claramente articulado, pueden participar de manera más plena y con más compromiso. Cubrir las apuestas de esta manera puede parecer que socavaría la confianza en lugar de reforzarla. (Después de todo, ¿cómo puede esperar que confíe plenamente en usted si sé que no confía plenamente en mí?) Sin embargo, paradójicamente, las coberturas permiten a todos los miembros de una organización confiar con más facilidad y comodidad, e incluso correr mayores riesgos. Como sé que su dependencia de mí está un poco cubierta (tiene un buen plan de respaldo), también tengo más espacio para respirar. Todos sabemos que el sistema sobrevivirá a los errores ocasionales e inevitables que se producen en cualquier organización o sistema social complejo.

Un estudio que hice sobre guionistas novatos que intentaban entrar en la industria del entretenimiento, un ámbito en el que las traiciones a la confianza son algo habitual, es un buen ejemplo de cómo funciona. Para tener la oportunidad de desarrollar sus ideas originales para películas o programas de televisión, los guionistas primero tienen que presentarlas a agentes, productores independientes y ejecutivos del estudio. Sin embargo, una vez que lo hacen, sus ideas salen a la luz y siempre corren el riesgo de que se las roben. (Y es una perspectiva real: nada menos que un escritor que Art Buchwald tuvo esta experiencia al presentar una idea para una película sobre un príncipe africano que visitaba Estados Unidos, una idea que de repente apareció en la pantalla unos años después como Viene a Estados Unidos, con Eddie Murphy en el papel protagonista. En 1988, Buchwald demandó a Paramount, alegando que la idea era suya, y ganó.) Una forma de cubrir el riesgo es redactar el tratamiento y registrarlo primero en el Gremio de Escritores de los Estados Unidos, lo que impide que otros lo reclamen como propio. Una segunda ventaja importante en Hollywood es tener un agente que pueda difundir la idea tan ampliamente que su autoría se haga conocida. Hollywood es un mundo pequeño y hacer algo conocimiento común en un mundo pequeño es una buena estrategia de cobertura.

Regla 4 | Envíe señales fuertes.

Para garantizar que la confianza se genere desde pequeños actos iniciales hasta compromisos más profundos y amplios, es importante enviar señales altas, claras y coherentes. Algunas de las señales sociales que enviamos son demasiado sutiles, aunque no nos damos cuenta. En un estudio que realicé para analizar las percepciones de la confianza recíproca, descubrí que tanto los directivos como los subordinados sobreestimaban el grado de confianza en ellos de la otra categoría. Esta discrepancia en la percepción de los demás —una brecha de confianza— tiene una implicación importante: la mayoría de nosotros tendemos a invertir menos en comunicar nuestra confiabilidad a los demás, porque damos por sentado que conocen o pueden discernir fácilmente nuestras maravillosas cualidades de imparcialidad, honestidad e integridad.

Enviar señales fuertes y claras no solo atrae a otros confiadores temperados, sino que también disuade a los posibles depredadores, que están atentos a fácil víctimas que envían señales débiles e inconsistentes. Por eso es fundamental tener una reputación de fortaleza; la reputación es una de las formas más poderosas de comunicar quiénes somos y qué tipo de relaciones buscamos. Robert Axelrod, pionero en esta línea de investigación, utilizó el colorido término provocabilidad para captar esta idea: Para mantener sus relaciones de confianza en equilibrio y la igualdad de condiciones, tiene que estar dispuesto no solo a correr el riesgo confiando un poco inicialmente (lo que indica su voluntad de cooperar), sino también a tomar represalias con fuerza, rapidez y proporcionalmente (lo que indica que contraatacará cuando se abuse de su confianza). Sus investigaciones demostraron que puede ser amable y no terminar último, pero solo si es firme y coherente con respecto al castigo de las infracciones.

Regla 5 | Reconozca el dilema de la otra persona.

Es fácil para nuestro cerebro ensimismado caer en la trampa de pensar solo desde nuestro propio punto de vista: al fin y al cabo, son nuestros propios dilemas de confianza los que tanto provocan ansiedad y llaman la atención. (¿En quién debo invertir mi dinero? ¿A quién debo permitir que me opere?) A menudo olvidamos que las personas con las que tratamos se enfrentan a sus propios dilemas de confianza y necesitan que se les tranquilice cuando se preguntan si deben confiar en nosotros (o cuánto). Algunos de los mejores generadores de confianza que he estudiado muestran mucha atención y empatía por la perspectiva de la otra parte. Son buenos lectores de mentes, saben qué medidas tomar para tranquilizar a las personas y disipar de forma proactiva la ansiedad y las preocupaciones de los demás.

Un buen ejemplo es el presidente John F. Kennedy en su famoso discurso de graduación en la Universidad Americana en 1963, en la que elogió las admirables cualidades del pueblo soviético y declaró su voluntad de trabajar en pro del desarme nuclear mutuo con los líderes soviéticos. Sabemos por las memorias soviéticas que el primer ministro Nikita Jrushchov quedó impresionado al creer que Kennedy era sincero al tratar de romper con el pasado y que se podía confiar en que trabajaría en este tema.

Regla 6 | Analice tanto las funciones como las personas.

Muchos estudios destacan la importancia central de las conexiones personales en el proceso de creación de confianza, y de manera apropiada. Sin embargo, esta conclusión no significa necesariamente que su confianza en los líderes o personas de poder deba basarse en un historial de contacto personal sostenido. Investigue lo que Debra Meyerson, Karl Weick y yo hicimos en lo que llamamos confianza rápida mostró que los altos niveles de confianza suelen provenir de interacciones muy despersonalizadas; de hecho, las relaciones personales a veces se interponen en el camino de la confianza.

Un elemento importante de una confianza rápida es la presencia de funciones claras y convincentes. Descubrimos que una confianza profunda en un puesto puede sustituir a la experiencia personal con una persona. La confianza basada en roles es la confianza en el sistema que selecciona y entrena a la persona. Robyn Dawes, psicóloga especializada en el juicio humano, observó una vez: «Confiamos en los ingenieros porque confiamos en la ingeniería y en que a los ingenieros [como individuos] se les ha enseñado a aplicar los principios válidos de la ingeniería». Por lo tanto, el puesto es un indicador de la experiencia personal y garantiza la experiencia y la motivación; en resumen, la confiabilidad.

Por supuesto, la confianza basada en roles no es infalible. La gente de Main Street confió en la gente de Wall Street durante mucho tiempo, precisamente porque el sistema financiero estadounidense parecía estar produciendo resultados confiables que eran la envidia del resto del mundo. Pero con defectos o no, a la hora de decidir en quién confiar tenemos que tener en cuenta las funciones que desempeñan las personas.

Regla 7 | Permanezca alerta y pregunte siempre.

Cuando tenemos hambre, pensamos en la comida hasta saciar nuestra hambre; entonces nuestras mentes pasan a la siguiente tarea a la que nos enfrentamos. Los seres humanos buscan cerrar, y eso también se aplica a nuestras decisiones sobre los dilemas de la confianza. Nos preocupa la confiabilidad de un posible asesor financiero, así que hacemos todo lo posible. Sin embargo, una vez que tomamos una decisión, tendemos a no volver a examinarla mientras nada parezca haber cambiado. Eso es peligroso.

Una vez que tomamos la decisión de confiar, no solemos volver a considerarla. Eso es peligroso.

Al analizar los relatos de experiencias de confianza formativa, descubrí que las personas de las que se abusaba de su confianza solían encontrarse en situaciones en las que descubrían —demasiado tarde— que el panorama había cambiado, pero no se dieron cuenta porque pensaban que ya habían descubierto la situación hace mucho tiempo. A pesar de que la actitud de un jefe hacia él había cambiado o de que alguien de la organización estaba envenenando su reputación, vivían con una falsa sensación de seguridad. Dejaron que su vigilancia caducara.

El escándalo de Madoff es un buen ejemplo. Muchas personas que invirtieron los ahorros de toda su vida en Bernie Madoff inicialmente hicieron lo debido. Pero una vez que tomaron la decisión, su atención se centró en otra parte. Estaban demasiado ocupados haciendo su dinero como para gestionarlo, cosa que a menudo no se sentían cómodos haciendo de todos modos, porque no se consideraban expertos financieros. Como declaró Elie Wiesel, superviviente del Holocausto y ganador del Premio Nobel de la Paz, una de las muchas víctimas de Madoff: «Comprobamos a las personas que tienen negocios con él y estaban entre las mejores mentes de Wall Street, los genios de las finanzas. Enseño filosofía y literatura, y así ocurrió».

El desafío de revisar la confianza es que requiere cuestionar a las personas en las que confiamos, lo cual es psicológicamente incómodo. Pero cuando se trata de situaciones en las que nuestra seguridad física, mental o financiera está en juego, nuestra confianza debe verse atenuada por una ambivalencia sostenida y disciplinada.

Nuestra predisposición a la confianza ha sido una importante habilidad de supervivencia para los niños pequeños y, de hecho, para nosotros como especie. Además, las pruebas recientes muestran que la confianza desempeña un papel fundamental en la vitalidad económica y social de las naciones, lo que afirma aún más su valor fundamental. Pero lo que ayuda a la humanidad a sobrevivir no siempre ayuda al humano, y nuestra propensión a confiar nos hace vulnerables como individuos. Por lo tanto, para aprovechar todos los beneficios de la confianza de forma segura, debemos aprender a moderarla.

Las siete reglas que ofrezco aquí no representan en absoluto una introducción completa sobre cómo confiar con sensatez. La ciencia de la confianza también es mucho menos completa de lo que nos gustaría, aunque está creciendo rápidamente a medida que los neuroeconomistas, los economistas del comportamiento y los psicólogos utilizan nuevas y poderosas técnicas, como las imágenes del cerebro y el modelado de agentes, para obtener más información sobre cómo emitimos juicios sobre en quién confiar y cuándo. Pero a pesar de todos sus defectos, estas normas le ayudarán a empezar con buen pie lo que será un proceso de por vida de aprender a confiar bien y con sabiduría.