Resista las viejas rutinas cuando regrese a la oficina

A medida que se envíen y administren las vacunas, el impacto de la pandemia de la COVID-19 en la vida de las personas y en el entorno empresarial disminuirá gradualmente con el tiempo. Será un cambio bienvenido, pero las organizaciones deben resistirse a volver por completo a sus prácticas anteriores a la pandemia.

Si bien la crisis impuso severas restricciones, también brindó una oportunidad única para llevar a cabo miles de experimenta e innova con nuevas prácticas, algunos de los cuales son beneficiosos en cualquier período, con o sin pandemia. Además, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayudó a las organizaciones a eliminar prácticas disfuncionales y profundamente arraigadas que serían difíciles de eliminar en tiempos normales.

Muchas organizaciones se vieron obligadas a hacer cosas que se habrían considerado inconcebibles no hace mucho. Además del éxito de muchas empresas transformaciones digitales y generalizado trabajo remoto, los tribunales empezaron a impartir justicia en línea, los proveedores de atención médica cambiaron a telemedicina para muchas enfermedades leves, los bancos desembolsaron préstamos sin reunirse con los clientes en persona, y los auditores realizaron virtualmente auditorías empresariales sin visitar las instalaciones de la empresa.

Pero, ¿qué pasará con estas prácticas una vez que termine la pandemia? Nuestra investigación sobre la Solución triple demuestra que los cambios organizativos sostenidos dependen no solo de la descubrimiento de nuevas prácticas y sus adopción inicial, sino también en garantizar que los gerentes y los empleados no vuelva a caer en las viejas rutinas cuando el el ímpetu por el cambio se ha ido. El siguiente marco de cuatro pasos ayudará a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios beneficiosos que se introdujeron el año pasado.

1. Identificar qué nuevas prácticas deben mantenerse

En los primeros días de la pandemia, las circunstancias obligaron a las empresas a reaccionar y experimentar de forma rápida y pragmática. La mayoría de las empresas siguieron un dicho inequívoco: mantener el ritmo y sobrevivir. Ahora es el momento de hacer espacio para reflexionar.

Como primer paso, las empresas deben identificar qué nuevas prácticas han tenido éxito, por qué tuvieron éxito y en qué circunstancias se espera que sigan teniendo éxito. Es más probable que los nuevos consultorios se mantengan y mantengan si los gerentes y los empleados identificar y reconocer conscientemente ellos, luego establecerlos. Encueste a los empleados para entender qué es lo que hicieron de manera diferente durante la crisis y, a continuación, lleve a cabo conversaciones de seguimiento sobre lo que les funcionó y lo que no. Divida los esfuerzos que tuvieron éxito en procedimientos organizativos comunes, traduciéndolos en documentación y comunicando las nuevas prácticas esperadas a los empleados.

2. Reducir la influencia de los símbolos relacionados con prácticas antiguas

Somos criaturas conocidas de hábitos. Si tenemos dos opciones, es casi seguro que optaremos por la uno más familiar. Los viejos hábitos y sus señales no solo están arraigados en nuestro cerebro, sino que también están arraigados en el entorno que nos rodea. Idioma, arreglos espaciales, reglas, y sistemas de trabajo son preservadores del conocimiento en organizaciones que pueden provocar recaídas. Manipular o eliminar esos símbolos facilita un cambio sostenido.

Por ejemplo, si bien la enseñanza en línea tuvo un éxito razonable en las universidades durante la primera ola de la pandemia (al menos en ciertas materias o clases), hay un firme llamamiento a volver a las salas de conferencias después del verano. Los administradores de la universidad se enfrentan a presiones de los fideicomisarios para justificar la existencia de una enorme infraestructura universitaria y de los estudiantes y sus padres para que reanuden la enseñanza presencial o reduzcan las tasas. Como resultado, muchos administradores han empezado a obligar a los profesores a impartir un porcentaje mínimo de clases en las salas de conferencias, independientemente de si es necesaria una clase física.

Una solución mejor sería determinar cuidadosamente qué clases facilitan la creación conjunta del conocimiento y requieren interacciones interpersonales y proximidad física y, por lo tanto, exigir llevar a los estudiantes y profesores a la misma clase al mismo tiempo, en lugar de aquellas que son solo monólogos de los profesores y es mejor hacerlo virtualmente. Los procedimientos universitarios centenarios pueden no ser necesariamente las mejores prácticas para todas las ocasiones de aprendizaje. Sin embargo, las universidades conservan los símbolos que facilitan la reversión: las aulas, las limosnas físicas, la asistencia, el horario de oficina, etc.

Animamos a las organizaciones a desaprender las prácticas disfuncionales reduciendo las influencias de las antiguas estructuras de conocimiento que pueden impedir la adopción de otras nuevas. Esto requiere tres pasos:

1. Cuestione y reconsidere los criterios explícitos e implícitos con los que se evalúa a los empleados, por ejemplo, si vienen a la oficina de forma regular y puntual.
2. Analice y elimine las actividades que antes se consideraban una norma pero que ya no son necesarias, por ejemplo, las reuniones matutinas presenciales diarias que se celebran en una sala de conferencias de la oficina.
3. Identifique y cambie los factores que hacen que las personas recuperen las antiguas normas. Por ejemplo, si tenía la tradición de comer pizza en grupo los viernes, preséntelo en una sala con capacidad de videoconferencia para que la gente que trabaja desde casa pueda unirse.

3. Discutir y resolver abiertamente los desacuerdos y conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos

Incluso después de que se hayan introducido los cambios, los empleados siguen llevando suposiciones profundamente arraigadas sobre rutinas y prácticas de la era anterior. Mientras estas viejas suposiciones estén arraigadas en el marco cognitivo de las personas y haya desacuerdos sobre ellas en el futuro, la el riesgo de fallo sigue siendo alto.

Por ejemplo, una de las empresas en las que estamos investigando inició un diálogo entre los empleados sobre el mandato de trabajar desde casa que se implementó durante la pandemia. Ahora que las condiciones son cada vez más propicias para volver a las oficinas, la empresa está discutiendo una política de trabajo remoto permanente.

Identificamos tres grupos distintos de empleados en función de su percepción del cambio original. Un grupo se mostró entusiasmado con ello y exigió que se mantuviera. Otro grupo se mostró cómodo con el cambio dadas las circunstancias extraordinarias, pero creía que debería revertirse una vez que la pandemia haya terminado. El tercer grupo nunca quiso el cambio y estaba ansioso por volver a la antigua práctica. Aunque el cambio al trabajo remoto se implementó inicialmente en toda la organización, la dirección no sabía de las diferencias en las percepciones ocultas de las personas sobre ellas. Descubrir estos campos y sus diferentes suposiciones ayudó a la organización a reflexionar, debatir de forma transparente y establecer expectativas uniformes para los demás, lo que les permitió crear políticas de trabajo desde casa más matizadas que equilibraran las necesidades de los tres grupos.

Dejar que diferentes puntos de vista choquen después el cambio que se ha implementado hace más daño que bien. Para que el cambio sea sostenible, todos deben tener una comprensión similar, si no la misma, del motivo, los méritos y los castigos y recompensas asociados a los nuevos procedimientos. Por ejemplo, si no se deben celebrar reuniones físicas en la oficina los días en que los empleados pueden trabajar desde casa, déjelo claro. Si es inevitable una reunión presencial uno de esos días, asegúrese de que los empleados entiendan que no se les penalizará por participar de forma virtual. Sacar a la luz diferentes opiniones y percepciones, discutir abiertamente las suposiciones divergentes y resolverlas ayudará a alinear esas expectativas.

4. Convertir las nuevas prácticas en hábitos

Nuevas prácticas puede mantenerse solo si se convierten en hábitos. En el último paso de nuestro marco, las organizaciones deben asegurarse de que las buenas prácticas se consolidan en la realidad organizacional.

La tendencia a volver a caer en las rutinas establecidas se apodera todos los días. Por lo tanto, es importante ir más allá de las implementaciones iniciales y las sesiones informativas para reforzar con regularidad las nuevas prácticas. Esto implica recordar a la gente cuáles son los nuevos procedimientos hasta que ya no se sientan nuevos. Es casi como recordar a los conductores los nuevos topes de velocidad y cambios de carril durante un período de tiempo hasta que se acostumbren a las nuevas peculiaridades. En lugar de esperar que los empleados internalicen automáticamente los cambios como nuevas rutinas, las organizaciones deben comunicar repetidamente sus beneficios y, al mismo tiempo, ofrecer incentivos para su adopción y posibles desincentivos para su no adopción. Tras varios ensayos, nuevas rutinas se convertirán en los más conocidos, y el cambio se mantendrá.

En los lugares en los que las restricciones pandémicas están disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única para conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de forma eficaz, los líderes deben ser cuidadosos a la hora de identificar cuáles han tenido éxito y deliberar para garantizar que los cambios se mantengan.