Remodelando una industria: la historia de supervivencia de Lockheed Martin

No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente; es la que más se adapta a los cambios.—Charles Darwin

La industria de defensa estadounidense ayudó a ganar la Guerra Fría. Ahora se enfrenta a otro enorme desafío: ganar la paz. Todos los ciudadanos estadounidenses tienen interés en el futuro de la industria, que ha desempeñado un papel vital en la vida moderna. Ayudó a crear la aldea global al inventar los viajes en avión y las telecomunicaciones basadas en el espacio, impulsó el desarrollo de los ordenadores digitales y revolucionó el acceso al espacio con el transbordador espacial y las sondas científicas a otros planetas.

La mayoría de las industrias consideran que la pérdida de unos pocos puntos porcentuales en su mercado es un duro revés, incluso una catástrofe. Las empresas que componen la industria de la defensa han visto más de 50% de la desaparición de su mercado, un desastre que el público no entiende muy bien. Por supuesto, el mundo se siente aliviado de que el holocausto nuclear ya no se considere una amenaza. Pero ese resultado tan positivo tiende a eclipsar las consecuencias cotidianas y reales que se producen cuando una industria se ve obligada a rediseñarse prácticamente de la noche a la mañana.

En la década de 1980, la mayoría de los sectores de la industria se fueron al garete. Tan pronto como se derrumbó el Muro de Berlín, el gobierno de los Estados Unidos comenzó a recortar partes importantes del presupuesto de defensa. Pocos estarían en desacuerdo con que los Estados Unidos posteriores a la Guerra Fría podrían reducir su industria de defensa de forma segura, y seguro que lo han hecho: el aprovisionamiento de material de defensa se ha reducido en más de un 60%% en dólares constantes desde 1989. Pero qué momento para que el techo gotee, justo cuando empezó a llover. Más o menos al mismo tiempo, el gasto de las compañías aéreas comerciales y económicas de la NASA en nuevos aviones cayó simultáneamente en picado.

La gravedad del impacto en la industria de la defensa ha sido devastadora, superando la de la gran caída de la bolsa de valores de 1929 en la economía estadounidense en su conjunto, cuando unos 29% del PNB de la nación finalmente desapareció. Las estimaciones sugieren que solo alrededor de una cuarta parte de las 120 000 empresas que alguna vez abastecían al Departamento de Defensa siguen desempeñando esa función; las demás han cerrado sus líneas de negocio de defensa o se han disuelto por completo. Y las empresas supervivientes han despedido a trabajadores altamente cualificados y dedicados a un ritmo de uno cada 45 segundos durante varios años, un ritmo sostenido de pérdidas mucho mayor que el registrado en cualquier otro sector en los últimos tiempos.

En el entorno actual, las compañías de defensa que buscan sobrevivir se enfrentan a la necesidad de autoadministrarse una cirugía sin seguro, sin anestesia ni garantía de salud a largo plazo. Si bien alianzas estratégicas tan destacadas como la combinación Lockheed-Martin Marietta-Loral y las adquisiciones de Boeing-McDonnell Douglas y Raytheon-Hughes han aparecido en portadas, el sector ha emprendido una transformación aún más fundamental. Quienes están familiarizados con la industria observan que lo improbable se ha convertido en algo común y lo impensable en casi inevitable. El año pasado se publicó un comunicado de prensa satírico en el Pentágono en el que se afirmaba que la próxima adquisición de Lockheed Martin sería la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Cuando un alto funcionario del Departamento de Defensa me preguntó, le aseguré que el comunicado de prensa era falso: «Hemos estudiado la posibilidad, pero su propietario actual tiene demasiadas deudas en los libros».

A pesar del intento de humor negro, no cabe duda de que la industria de la defensa estadounidense, así como muchas otras industrias, viven en la época darwiniana. La supervivencia exige que las empresas se combinen con sus antiguas competidoras y muten hacia una nueva especie. (Consulte el gráfico «Los contornos cambiantes en la industria de defensa de los Estados Unidos»). Lockheed Martin aprendió muchas lecciones al añadir cicatrices de batalla a sus cintas de batalla. La lección más importante se hizo evidente: solo hay dos tipos de empresas: las que están cambiando y las que van a quebrar. Como dijo un ejecutivo aeroespacial europeo al describir las operaciones aún ineficientes de muchas empresas de defensa en el continente: «Ahora hay muchas de nosotras muertas, pero aún no lo sabemos».

Los contornos cambiantes en la industria de defensa estadounidense

En medio de las turbulencias mundiales en el mercado aeroespacial, la empresa en la que trabajo ha asumido el papel más codiciado: superviviente. Durante un breve momento, nos llamaron gigante o gorila de 800 libras. Con la fusión propuesta entre Boeing-McDonnell Douglas, hemos asumido una posición más conocida: un David muy sano en un mundo de un solo Goliat. Podemos basarnos en nuestra desgarradora experiencia para exponer algunas ideas sobre cómo se produjo realmente el proceso de transformación y ofrecer algunas recetas a otros que tienen la mala suerte de enfrentarse a desafíos similares. Todo está aquí: la sorprendente caída en picado del mercado y el igualmente dramático repunte de Lockheed Martin. A pesar de la caída del gasto en defensa, el precio de nuestras acciones casi se ha duplicado en los menos de dos años que han cotizado en la Bolsa de Valores de Nueva York. En resumen, hemos ido creciendo a medida que nos reducíamos, lo que ha llevado a muchos a preguntarse, en palabras de una popular serie de televisión, ¿cómo lo hicieron?

Quizás el momento más crítico de la consolidación de la industria de la defensa se produjo en 1993, cuando el entonces secretario de Defensa Les Aspin invitó a cenar al Pentágono a un pequeño número de directores ejecutivos de las principales compañías de defensa. Después de la comida, él y el entonces subsecretario William Perry sirvieron una galleta de la suerte poco apetecible y muy profética: dentro de cinco años, al menos la mitad de las empresas representadas en la cena no serían necesarias para satisfacer las necesidades de defensa de la nación. Más tarde, Perry incluso dijo: «Esperamos que las compañías de defensa quiebren, y nos quedaremos de brazos cruzados y dejaremos que eso suceda». Para disgusto de la mayoría de los presentes, llamé impertinentemente a la reunión la Última Cena.

Tras esa comida, se hizo evidente que solo había dos posibles estrategias de supervivencia. Una era entrar en nuevos mercados, una opción difícil y lenta que rara vez ha tenido éxito. La otra implicaba algo casi igual de difícil: aumentar la cuota de mercado en los mercados existentes durante un período de fuerte caída del negocio.

Vimos dos formas de seguir cualquiera de las dos estrategias. La primera fue la reingeniería externa: combinar empresas mediante fusiones o adquisiciones. La segunda fue la reingeniería interna: cambiar la forma en que una empresa hace negocios. Por supuesto, esos enfoques no se excluyen mutuamente. A todas las partes les va mejor cuando la dirección combina ambas cosas con delicadeza. ¿El proceso es difícil? Reestructurar una organización compleja durante un período de profundo declive del mercado equivale a reconstruir un avión mientras está en vuelo y cargado de pasajeros.

Hasta ahora, lo hemos conseguido. Pero es difícil decir exactamente cómo. El escritor W. Somerset Maugham observó: «Hay tres reglas para escribir una novela. Por desgracia, nadie sabe lo que son». En lugar de dos o tres reglas de reestructuración sencillas que aún no se han descubierto, ofrezco una docena de reglas bastante buenas, pero a veces difíciles, que representan las mejores prácticas derivadas de las 17 empresas que se unieron para formar Lockheed Martin, así como de nuestros estudios sobre varias otras empresas importantes que se enfrentaron a trastornos en sus mercados.

Lamentablemente, estas reglas no se basan en teorías elegantes y esotéricas, sino que se extraen de experiencias reales. Adaptarse a un entorno empresarial que cambia rápidamente no es divertido y los directivos no deberían tratarlo como un deporte para espectadores. Hay un dicho en el mundo de las finanzas corporativas que dice que cada vez que la dirección intenta algo que funciona, los economistas siempre se preguntan: «¿Habría funcionado en teoría?» En este caso, no sé si las reglas funcionan en teoría, pero funcionaron en la práctica.

Yo leí las hojas de té

El mago financiero Warren Buffett advirtió una vez: «Tenga cuidado con las «pruebas» de rendimiento pasado en las finanzas. Si los libros de historia fueran la clave de la riqueza, los Forbes 400 serían bibliotecarios». Tras los numerosos éxitos de la industria de la defensa a lo largo de los años (desde el aterrizaje de seres humanos en la Luna hasta la ayuda a derrotar al cuarto ejército más grande del mundo en solo 40 días), pensamos que teníamos un firme compromiso con el futuro. No previmos que estuviéramos en las garras de algo mucho mayor: un mundo que, comprensiblemente, deseoso de abandonar su mentalidad de la Guerra Fría.

Honestamente, los temblores del cambio en la industria de la defensa no comenzaron cuando la Unión Soviética se derrumbó. Se podrían haber leído señales de peligro en las hojas de té a principios de la década de 1980, cuando un nuevo y ominoso término entró en el léxico empresarial: ingeniería financiera . Tanto Martin Marietta como Lockheed se iniciaron desde el principio. Martin Marietta fue bautizado en 1982, el día en que la Corporación Bendix inició un intento hostil de adquisición. Tras atacar primero, Bendix pronto fue propietario de la mayoría de las acciones de Martin Marietta. Dirigido por el entonces CEO Tom Pownall, Martin Marietta tomó represalias comprando la mayoría de las acciones de Bendix, una maniobra que los medios de comunicación pronto denominaron la Defensa de Pac-Man en honor a las pequeñas figuras que se tragaban unas a otras en el popular videojuego de la época. En retrospectiva, es evidente que Martin Marietta utilizaba un pensamiento innovador, no por un intento de ser creativo, sino por un deseo urgente de sobrevivir. Como resultado, cada empresa era literalmente propietaria de la otra. Cuando finalmente se resolvió la situación, Martin Marietta se encontró con una ratio deuda/capital del 82% ya que la empresa buscaba volver a comprarse.

No espere a que una industria esté a punto de derrumbarse para hacer cambios cruciales. Lea las hojas de té desde el principio y esté atento a las señales de peligro.

Nuestros futuros colegas de Lockheed sufrieron un juicio similar con fuego en 1989 y 1990, cuando la empresa se puso manos a la obra como resultado de una oferta de poderes de un inversor adinerado de Texas. Con la misma determinación de mantener la independencia de la empresa, el consejo de administración —dirigido por el entonces presidente y director ejecutivo Dan Tellep— abogó enérgicamente por el apoyo de los accionistas. Tras dos prolongados concursos de poderes, Lockheed también se las arregló para salvarse.

El precio de la independencia era alto, pero cada empresa creía que sus acciones eran de vital importancia para sí misma y para la seguridad nacional. Cada empresa acabó con un aumento de su deuda y cada una se concentró aún más en el negocio de la defensa, justo a tiempo para la caída del gasto de defensa de los Estados Unidos.

Las reestructuraciones forzadas, como las que resultan de intentos hostiles de adquisición, suelen indicar problemas en el futuro.

La lección que aprendimos rápidamente es que las reestructuraciones forzadas, como las que resultan de los intentos de adquisición, suelen indicar problemas en el futuro. El truco consiste en reconocer la advertencia y actuar en consecuencia. Con este fin, todos los directores ejecutivos deberían tener en el cajón del escritorio una lista de las peores cosas que pueden pasar y un conjunto de planes de contingencia. Hace tres años, Martin Marietta hizo una oferta amistosa para comprar Grumman Corporation, pero una oferta más alta de Northrop Corporation lo bloqueó. Habíamos previsto la posibilidad de tal movimiento, por eso escribimos un$ 50 millones de gastos de cancelación en nuestro contrato. En lugar de entrar en una guerra de ofertas que podría haber terminado con una victoria pírrica, optamos por tomar el$ 50 millones y prepárese para las demás oportunidades que estábamos seguros de que teníamos por delante.

II. Tener una hoja de ruta incluso cuando no hay carreteras

Como dijo el comediante Woody Allen: «Más que en ningún otro momento de la historia, la humanidad se enfrenta a una encrucijada. Un camino lleva a la desesperación y a la total desesperanza. La otra, a la extinción total. Recemos para que tengamos la sabiduría de elegir correctamente».

Elegir correctamente es más fácil decirlo que hacerlo. Los expertos ajenos a la industria de la defensa suelen proponer que las empresas de defensa se diversifiquen en negocios orientados al consumidor. Sin embargo, hace 30 años, la Agencia de Control de Armas y Desarme publicó un informe en el que se afirmaba que los intentos de diversificación comercial por parte de las compañías de defensa estadounidenses eran «una historia desalentadora de fracasos». Hace seis años, la ACDA revisó el tema e informó: «Es difícil encontrar ejemplos exitosos de este tipo de conversión». Y considere la observación del presidente de una empresa de alta tecnología del sur de California que perdió la mitad de sus 100 trabajadores en tan solo unos años: «La persona que piensa que podemos convertir rápidamente nuestras espadas en rejas de arado nunca lo ha intentado y probablemente nunca haya pagado la nómina». La conversión a la defensa debe abordarse con cautela. La estrategia puede funcionar, como lo ha hecho en algunos casos cuando las empresas se mudan a adyacente mercados comerciales: mercados que comparten tecnologías y clientes con los negocios establecidos de una empresa. Pero las condiciones deben ser las adecuadas y las expectativas deben ser realistas.

Tras leer las hojas de té, tanto Martin Marietta como Lockheed optaron por seguir hojas de ruta similares a principios de la década de 1990. Siguiendo una estrategia de la industria japonesa de semiconductores, cada uno de nosotros se propuso aumentar la cuota de mercado en nuestras principales actividades, incluso durante un período de recesión económica. Ambos también nos dimos cuenta de que la consolidación con otras empresas aumentaría la eficiencia y la competitividad y apoyaría la expansión a los mercados comerciales adyacentes.

Lockheed y Martin Marietta empezaron a buscar socios corporativos cada uno. Ninguna de las dos empresas consideró ser la agresora en una transacción hostil, por motivos que rayaban en la ética, un sentimiento que se vio agravado por la anterior huida de cada empresa de los depredadores financieros. Como ambas compañías sabían lo que se sentía al ser objeto de un intento de adquisición, cada una decidió tratar cualquier consolidación con otra empresa como una combinación de organizaciones profesionales y no como una adquisición o una adquisición. Para señalar esa actitud, utilizamos la palabra combinación para describir nuestras distintas alianzas.

Lockheed pronto compró el negocio de aviones de General Dynamics y Martin Marietta compró el negocio aeroespacial de General Electric, seguido del negocio espacial de General Dynamics. Once meses después, Lockheed y Martin Marietta se unieron en una fusión de partes iguales para formar Lockheed Martin Corporation. Poco después, Lockheed Martin Corporation compró Loral Corporation, lo que dio lugar a la actual Lockheed Martin. En total, nuestra empresa está compuesta por 17 entidades anteriormente independientes: las divisiones de aviones tácticos y sistemas espaciales de General Dynamics, Sanders, Gould Ocean Systems, GE Aerospace, RCA Aerospace, Xerox Electro-Optical Systems, Goodyear Aerospace, Fairchild Weston, Honeywell Electro-Optics, Ford Aerospace, Librascope, IBM Federal Systems, Unisys Defense, Lockheed, Martin Marietta y Loral, incluidos los misiles LTV.

La verdad es que estamos en un viaje sin destino final ni puntos de descanso.

Gracias a esta serie de combinaciones sin precedentes, Lockheed Martin se convirtió en el principal proveedor de tres clientes gubernamentales clave: el Departamento de Defensa, el Departamento de Energía y la NASA. Somos el líder mundial en la construcción de satélites y el líder estadounidense en el lanzamiento de naves espaciales. Y a pesar de nuestra reducción de personal, nos clasificaron por primera vez entre los Fortuna 25. De hecho, nuestra hoja de ruta nos llevó a la posición deseada, pero la verdad es que estamos en un viaje sin destino final ni puntos de descanso.

III. Muévase con rapidez

Un antiguo proverbio inglés dice: Mientras los médicos consultan, el paciente muere. Una vez establecida una estrategia, actuar con rapidez es fundamental para el éxito. ¿Por qué? Porque las fusiones, adquisiciones y reingenierías tienen tantas partes móviles que, si una parte se estanca, todo el esfuerzo podría paralizarse. Anuncie un calendario ambicioso y manténgalo. Es mejor tener 80 años% corregir y hacer que el cambio se produzca en lugar de tener 100% correcto después de que se haya pasado la oportunidad. La mayoría de los accionistas no aceptarán la excusa que dio un entrenador de fútbol profesional después de que su equipo perdiera un partido reñido: «No perdimos, simplemente se nos acabó el tiempo».

Pensemos en la combinación Martin Marietta-GE Aerospace en 1993, en la que solo transcurrieron un total de 27 días entre la primera reunión de los directores ejecutivos y el anuncio del contrato completamente documentado. Lamentablemente, el proceso de revisión gubernamental obligatorio que siguió duró otros cuatro meses. Durante la reseña, el valor de las acciones de las dos compañías aumentó en conjunto alrededor de$ 9 mil millones, presumiblemente en previsión de la consumación del acuerdo. Si se hubiera producido un inconveniente durante este período de revisión, lo más probable es que las acciones de ambas compañías se hubieran desplomado, lo que tendría implicaciones ominosas para los balances de las empresas, la confianza de sus clientes y la moral de sus empleados, y para la futura consolidación del sector. El peligro es real: en 1992, pasaron casi diez meses antes de que un juez federal rechazara finalmente la propuesta de Alliant Techsystems de comprar la división de artillería de Olin con el argumento de que la adquisición infringiría las leyes antimonopolio. Ambas compañías sufrieron pérdidas sustanciales.

Como se refleja en el caso Alliant-Olin, las leyes antimonopolio o, más precisamente, el proceso de solicitando las leyes antimonopolio, crean incertidumbre. Según nuestra experiencia, el proceso de revisión se administró de manera competente y se ejecutó con prudencia, pero no de una manera que pudiera calificarse de eficiente. Cada etapa implicaba un mes tras otro de arduo y lento trabajo para preparar caja tras caja de documentación, tiempo durante el cual las empresas implicadas estuvieron prácticamente en un estado de animación suspendida. El gobierno de los EE. UU. y otras partes interesadas tienen que revisar el proceso de revisión, así como otros procesos de aprobación gubernamental, como los que lleva a cabo el Departamento de Defensa, para reflejar la realidad acelerada del mercado global en el siglo XXI.

IV. Realizar megacambios

Los trastornos ofrecen una oportunidad única de iniciar grandes cambios en toda la empresa, cambios que pueden hacer innecesaria una reestructuración aún mayor en el futuro. Con mucho, el cambio más radical que he observado en la industria aeroespacial lo encabezó Kent Kresa, que era CEO de la empresa antes conocida como Northrop. El enfoque de Kresa se describió en la edición del 17 de mayo de 1990 de USA Today: «El CEO Kent Kresa también dijo que Northrop seguirá vendiendo activos no productivos. El año pasado, vendió su sede en Los Ángeles».

Para lograr los grandes cambios, es importante fijar metas que parezcan inalcanzables, motivar a las personas a alcanzar esas metas y darles los recursos para hacerlo. Jack Welch se fijó objetivos exigentes en GE y, tras una década de liderazgo, la empresa produce tres veces más beneficios con tres cuartas partes de la fuerza laboral. Del mismo modo, las empresas que hoy forman Lockheed Martin han cerrado unos 16 millones de pies cuadrados de planta, aproximadamente una cuarta parte de toda nuestra planta original. Nuestra fuerza laboral colectiva se ha reducido en más de 100 000 personas, lo que nos deja con una fuerza laboral dos tercios del tamaño que podría haber tenido. Mediante la reestructuración solo, hemos generado ahorros anuales recurrentes de alrededor de$ 2.6 mil millones, unos 10% de nuestro coste total de hacer negocios, sin incluir los ahorros adicionales generados en el curso normal de las operaciones.

Los cambios fundamentales en el estilo de gestión también ahorran dinero. Como se indica en Las leyes de San Agustín, «Si se superpone un número suficiente de capas de gestión unas sobre otras, puede estar seguro de que el desastre no queda librado al azar». Peter Drucker, el decano de Administración de los Estados Unidos, escribió: «Cuando, durante los últimos 10 o 15 años, las empresas empezaron a organizarse internamente en torno al flujo de información, inmediatamente se dieron cuenta de que no necesitaban muchos niveles de gestión. Desde entonces, algunas empresas han reducido dos tercios de sus niveles de gestión». Hoy en día, estas empresas se hacen cada vez más eficientes a medida que reducen los niveles de gestión a ocho, seis o incluso menos.

Mi experiencia, especialmente en organizaciones como el Pentágono, me ha convencido de que tener diputados es contraproducente excepto en las circunstancias más extraordinarias. Puede que dos cabezas sean mejores que una, pero no si ocupan la misma casilla en un organigrama. Del mismo modo, cuando combine dos organizaciones, no deje que vuelen en estrecha formación. Insista en que estén totalmente integrados y simplificados de abajo hacia arriba: todos el camino hacia arriba.

En este esfuerzo, es importante delegar la mayor parte de la toma de decisiones al nivel más bajo en el que se pueda emitir un juicio ponderado. Esa filosofía consagrada con demasiada frecuencia parece perderse en la organización moderna. Mort Feinberg, un psicólogo industrial, se remonta a los tiempos bíblicos cuando cuenta cómo Jetro, suegro de Moisés, observó que reinaba una gran confusión cuando Moisés sacó a su pueblo de Egipto. Jethro comentó que Moses parecía estar sentado solo mientras todos los demás esperaban instrucciones. Se ha dicho que la observación de Jethro lo convirtió en el primer consultor de gestión del mundo, ¡un logro un tanto dudoso en mi opinión! Le aconsejó a Moses: «Lo que está haciendo no está bien. Usted y las personas que lo acompañan se agotarán, porque la cosa es demasiado pesada para usted; no es capaz de interpretarla solo».

V. Para pensar de forma innovadora, salir de la caja

Es difícil ser creativo en la prensa de los negocios. Demasiadas exigencias nos impiden explorar soluciones desconocidas. Pensemos en las primeras líneas del clásico de A.A. Milne, Winnie-the-Pooh, y tratar de evitar un destino similar: «Aquí está Eduardo Bear, bajando las escaleras ahora, golpe, golpe, golpe, en la parte posterior de la cabeza, detrás de Christopher Robin. Por lo que él sabe, es la única manera de bajar las escaleras, pero a veces siente que realmente hay otra manera, si tan solo pudiera dejar de chocar por un momento y pensarlo».

En la década de 1980, la NASA retó a Lockheed Martin a reducir el peso del enorme tanque de combustible que forma la columna vertebral estructural del transbordador espacial en varios miles de libras. El esfuerzo se estancó en las últimas 800 libras. Mientras el equipo de ingenieros de cinta azul centraba su atención en materiales ligeros cada vez más exóticos, que a menudo parecían derivados del «unobtainio», uno de los trabajadores de la línea hizo una sugerencia: dejar de pintar el tanque. Los 200 galones de pintura blanca que cubrían el tanque añadían 800 libras a un dispositivo cuya vida útil en vuelo era de solo unos ocho minutos y cuyo destino era acabar en el fondo del Océano Índico. A veces, la mejor manera de pensar de forma innovadora es escuchar a alguien que es fuera de la caja.

La importancia de pensar de forma innovadora también se aplica al nivel en el que se desarrollan los objetivos corporativos. Estratégicamente, tratamos de anticipar dónde estará nuestra industria dentro de 5, 10 e incluso 20 años. Creemos en la sabiduría que alguna vez expresó la estrella del hockey Wayne Gretzky, quien explicó su éxito diciendo: «Patino hacia donde va a estar el disco, no hacia donde ha estado». Por ejemplo, los aviones militares y los barcos de combate actuales tendrán que durar décadas, pero las piezas electrónicas y otras piezas que utilizan mucha tecnología pueden quedar obsoletas en cinco años o menos (los componentes del software a veces quedan eclipsados en tan solo uno o dos años). Tras décadas centrándose en la construcción de aviones, la industria se está dando cuenta de que lo que se pone en los aviones hay que sustituirlo con más frecuencia que los propios aviones. Tener éxito en un mercado así requiere que salgamos de la caja y dejemos de ser principalmente fabricantes de fuselajes. Hoy en día, las mejoras electrónicas y de otro tipo se centran cada vez más en las líneas de negocio de Lockheed Martin. Nos damos cuenta de que la tecnología es un objetivo en movimiento y actuamos en consecuencia.

La historia de los aviones tácticos desde los días de los hermanos Wright muestra que el coste de cada avión ha ido aumentando a un ritmo constante. Para 2054, si ese ritmo se mantiene, el coste de un solo avión de combate será igual a todo el presupuesto de defensa proyectado. Obviamente, no podemos quedarnos de brazos cruzados y dejar que eso suceda. Tenemos que encontrar una manera de salir de la vertiginosa espiral ascendente. Con ese fin, Lockheed Martin ha realizado importantes inversiones en tecnologías innovadoras para reducir los costes. Esas inversiones contribuyeron considerablemente a que recientemente ganáramos un contrato con el Joint Strike Fighter, lo que podría traducirse en ventas de miles de millones de dólares.

VI. Benefíciese de la evaluación comparativa

Es esencial fijar objetivos, supervisar el progreso y proporcionar comentarios durante cualquier período de reestructuración. También es importante poder cuantificar los resultados al final. Hay que evitar con ahínco la niebla en la que se encontró un desafortunado oficial del Cuerpo de Marines cuando se le preguntó por el coste previsto de un helicóptero nuevo. «La estimación se basa en una estimación», admitió.

Llevar la puntuación en los negocios comienza con el establecimiento de índices importantes, como los resultados financieros y las medidas de los procesos, y luego registrarlos y compartirlos con los miembros de la fuerza laboral que puedan hacer uso de esos conocimientos. Hemos descubierto, por ejemplo, que la duración del ciclo es una medida muy importante del rendimiento, al igual que la tasa de aceptación de las primeras inspecciones. Otras medidas útiles incluyen el desecho y la reelaboración, el contenido de mano de obra táctil y el rendimiento total, por nombrar solo algunas. Por supuesto, es fundamental centrarse en las medidas correctas y estar siempre alerta ante el peligro de malas interpretaciones. Como se dice que respondió el productor de cine Sam Goldwyn cuando le dijeron que el guion que quería producir era demasiado cáustico, «’¿Demasiado cáustico?’ Al diablo con el coste. Si es una buena película, la lograremos».

Un ejemplo destacado de evaluación comparativa se ejemplifica en nuestro programa de servicio de transbordadores espaciales. Basándose en un historial de 15 años de costes acumulados en el programa de transbordadores, la NASA y United Space Alliance, una empresa conjunta de Lockheed Martin y Boeing, han firmado un acuerdo innovador para dar servicio al programa de transbordadores que mantendrá la seguridad, cumplirá con los horarios de vuelo y reducirá los costes en una estimación$ 400 millones en los próximos seis años. El contrato refleja los requisitos basados en el rendimiento y sería imposible de implementar si United Space Alliance no tuviera experiencia práctica en el establecimiento y el cumplimiento de parámetros tan estrictos.

También es esencial preguntar a los clientes cómo ellos creo que compara con las medidas que son importantes para ellos. En muchos de los contratos de Lockheed Martin, los clientes determinan nuestros honorarios en función de su juicio unilateral sobre nuestro desempeño. Para 1996, la cuota media de la empresa, que puede oscilar entre cero y 100% del objetivo, eran 93%. En una quinta parte de los casos, recibimos 100% valoración. Por supuesto, un índice es aún más revelador: ¿los clientes compran el producto? El plan de negocios original del sistema electrónico de cobro de peajes E-ZPass de Lockheed Martin, que ahora utilizan los puentes y túneles de la MTA de Nueva York, estimaba la venta de 170 000 etiquetas electrónicas en tres años. De hecho, 280 000 coches tenían etiquetas en su interior uno año.

Sacar a relucir los instintos competitivos naturales de los seres humanos es una forma poderosa de mejorar la eficiencia y, al mismo tiempo, inculcar un sentido de orgullo y fomentar el trabajo en equipo. Esta táctica puede hacer maravillas incluso cuando el competidor es uno mismo, como lo demuestra tan vívidamente la durabilidad del juego de golf. En Lockheed Martin, calificamos el desempeño de cada empresa, cada sector y la corporación en su conjunto al final de cada año. No hace falta decir que se hacen muchas comparaciones año tras año y entre organizaciones hermanas.

VII. No pierda de vista el día a día

No hay notas a pie de página en las cotizaciones bursátiles que digan: «Excusado temporalmente debido a una reestructuración». No importa lo que pase dentro de una empresa, aún queda una empresa que dirigir. La dirección no puede adoptar la actitud mostrada por un servicio local de autobuses en las zonas rurales de Inglaterra, cuyos conductores pasaban junto a las largas colas de posibles pasajeros con una sonrisa y un gesto de la mano. «Es imposible que los conductores mantengan sus horarios si tienen que hacer escala para los pasajeros», explicó uno de los funcionarios de la empresa. La lógica es ciertamente impecable, pero parece que se ha pasado por alto algo.

En Lockheed Martin, no podemos permitirnos que nos distraiga el cambio organizacional. No tenemos margen de error. Hace unos 20 años, una nave espacial estadounidense se desvió hacia el espacio exterior siguiendo una trayectoria inútil porque se había omitido un guion en las decenas de miles de líneas del código de software que guiaban la nave. En otro caso, una nave espacial importante demostró ser muy miope debido a un minúsculo error de molienda en el espejo principal del tren óptico. Y los fallos causados por una pequeña mancha de polvo son innumerables. Nada centra la atención como ver a un amigo subirse a un avión experimental o subirse a un cohete que contiene 500 000 galones de oxígeno e hidrógeno líquidos. Dedicar una carrera a intentar desafiar la ley de la gravedad es una tarea humillante. La madre naturaleza es un juez justo, pero extremadamente implacable.

Actualmente, Lockheed Martin es responsable de que muchos de los satélites de comunicaciones más avanzados del país orbiten alrededor de la Tierra. Entre ellos hay una serie de satélites militares construidos por Lockheed. Contienen componentes proporcionados por GE y tecnología desarrollada por RCA, y Martin Marietta los lanzó con el apoyo terrestre de Loral. El hecho de que se hayan producido adquisiciones y fusiones entre todas esas empresas es completamente irrelevante para el cliente y, de hecho, para las leyes de la física que a menudo determinan el éxito o el fracaso de este tipo de proyectos.

Es difícil exagerar la complejidad de hacer frente a estos desafíos en un entorno de cambios continuos. Quizás el ejemplo más instructivo de la experiencia de Lockheed Martin ocurrió cuando trasladábamos una planta semiutilizada unas 1000 millas para combinarla con otra planta semiutilizada que producía un tipo de producto muy similar. Como los productos eran vehículos de lanzamiento, que son muy implacables incluso con los más pequeños descuidos, planificamos la mudanza con un detalle insoportable. Aun así, experimentamos una «anomalía» ocasional, para tomar prestado un término de los ingenieros. Por ejemplo, cuando algunos de los trabajadores de la antigua planta llegaron a la nueva, descubrieron que no tenían algunos de los ajustes de máquina más comunes que utilizaban. La razón: a lo largo de los años, los trabajadores habían apuntado esos números a lápiz en los postes cercanos que apoyaban el techo de la fábrica, ¡y nos habíamos olvidado de mover los postes! Al efectuar cambios, siempre se aplica la ley del movimiento alado: nunca suelte algo hasta que no haya cogido otra cosa. La buena noticia es que ahora tenemos una serie de 33 lanzamientos consecutivos. La mala noticia es que no es mejor que su último lanzamiento en este negocio. Y eso es cierto en la mayoría de los negocios.

VIII. Centrarse en el cliente

El proceso del cambio debería ser invisible para los clientes, pero el resultados debería ser muy evidente y muy positivo. Siempre promete menos y produce en exceso. No hacerlo puede resultar caro. Mi mujer pidió unos muebles a una tienda no hace mucho. Totalmente frustrada por el retraso de cuatro meses en la entrega, finalmente llamó directamente al fabricante. ¿La explicación? «Oh, acabamos de hacer una fusión». Fin de la explicación. Fin de los pedidos de mi esposa. Del mismo modo, una organización de la industria de la defensa había celebrado su reunión anual de tres días en el mismo hotel durante más de 50 años. Un año, el hotel decidió rediseñar sus instalaciones de una vez y pidió a la organización que buscara otro lugar. Afortunadamente, el competidor del otro lado de la ciudad podría gestionar la reunión, y lo ha estado haciendo desde entonces.

Incluso dentro de una empresa, casi todas las personas son clientes, clientes de compañeros de trabajo. Hace unos 15 años, en una de nuestras instalaciones de electrónica en Orlando (Florida), la autocomplacencia creada por los éxitos del pasado comenzó a infectar uno de nuestros procesos de fabricación. Ocasionalmente, se omitían piezas de los kits de componentes preparados para su montaje e inspección en otra fábrica. Cada pieza faltante interrumpió el proceso de ensamblaje y frustró a los trabajadores que ensamblaban los productos. Tomé prestada una idea de un concesionario de automóviles de Dallas de la que había oído hablar. El concesionario recibió pocas quejas de los clientes porque les dio los números de teléfono de los mecánicos que trabajaban en sus coches. Hice los arreglos para que los trabajadores incluyeran sus nombres, números de teléfono del trabajo y postales con sus direcciones en los kits que preparaban. Las quejas se redujeron precipitadamente.

IX. Sea decisivo

Al igual que el unicornio, el esfuerzo de reestructuración perfecto solo existe en la imaginación. En realidad, uno se enfrenta a menudo a varias opciones igualmente poco atractivas. Cuando eso ocurre, como observó una vez el presidente Truman, «Un líder tiene que liderar».

Al igual que el unicornio, el esfuerzo de reestructuración perfecto solo existe en la imaginación.

Cuando los líderes no son decisivos, muy a menudo pocas personas quedan satisfechas con los resultados. Pensemos en la reciente ronda de cierres de bases sugerida por la Comisión de Cierre y Realineación de Bases (BRAC) del gobierno de los Estados Unidos. El BRAC lo creó el Congreso para eliminar la política del proceso de toma de decisiones de cerrar instalaciones de defensa innecesarias. Tras meses de estudio, debate y deliberación, el BRAC hizo sus recomendaciones y empezaron los tiros políticos. Habría sido mucho mejor dejar la decisión en manos de quienes, en última instancia, administrarían las instalaciones: las fuerzas armadas. El hecho de que soluciones tan obvias a menudo resulten políticamente insostenibles me recuerda la admonición del fallecido senador por Luisiana Russell Long, quien ayudó a redactar gran parte del código tributario estadounidense moderno: «No le pagues impuestos, no me pagues impuestos. Imponga impuestos al tío que está detrás del árbol».

Ninguna decisión complacerá a todos, excepto a los directivos debe tomar las decisiones difíciles. Si no lo hacen, alguien de más alto rango de la organización decidirá sustituirlo por otro que sí lo haga. Como señaló astutamente el diplomático estadounidense del siglo XIX Edward John Phelps: «El hombre que no comete errores no suele cometer nada».

X. Crear una cultura para una empresa

Forjar una cultura a partir de dos culturas existentes significa aceptar la herética idea de que todo lo que un grupo hizo en el pasado no lo era perfecto y eso todo lo que hizo el otro grupo no lo era defectuoso. Crear una nueva cultura significa abrazar lo mejor de lo mejor con la mente abierta.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, el concepto de cultura frustra el cambio en lugar de fomentarlo. Se utiliza como excusa para no hacer un trabajo difícil. Pensemos en la historia de un jugador de fútbol profesional que fue traspasado a otro equipo. En el primer partido con sus nuevos compañeros de equipo, falló repetidamente los bloques clave. Cuando el entrenador por fin lo llamó a la banda, el jugador dijo: «Entrenador, tengo un gran problema cultural ahí fuera». ¿Ridículo? Por supuesto. ¿Quién aceptaría esa explicación? Pero luego escuche a un alto ejecutivo de una importante empresa aeroespacial que está contemplando una fusión importante: «[Nuestra empresa es] como el cuerpo humano. Suele rechazar los trasplantes».

Un desafío fundamental para los directivos que lideran un esfuerzo de reestructuración es inspirar a las personas a trabajar en equipo. De hecho, el trabajo en equipo marca la diferencia en innumerables esfuerzos humanos y es absolutamente esencial para la mayoría de las empresas empresariales. En su año de novato con los Chicago Bulls, Stacey King encarnó sin darse cuenta y con un poco de humor las nociones de espíritu de equipo y sentido de pertenencia. Durante un partido memorable, King anotó solo 1 punto, mientras que su compañero de equipo Michael Jordan anotó 69. Tras el partido, un periodista preguntó a King su reacción ante el juego. King dijo: «Siempre recordaré esta noche como la noche en que Michael Jordan y yo sumamos 70 puntos».

Poco después de la fusión de Martin Marietta y GE Aerospace en 1993, se organizó una videoconferencia entre grupos de empleados de las dos empresas que estaban ubicados en dos ciudades diferentes. Durante la conferencia, un grupo usó abrigos y corbatas o vestidos, mientras que el otro grupo usó mangas camisas, suéteres y otras prendas informales. En la siguiente videoconferencia, los que llevaban abrigos y corbatas ahora se presentaron con mangas de camisa y viceversa. Cuando los dos grupos se vieron, ambos bandos se echaron a reír. La experiencia contribuyó más a la formación de equipos que cualquier otra cosa que la dirección pudiera haber hecho. Ha demostrado, una vez más, que si hay una oportunidad razonable, las personas se unen con un propósito común. Los gerentes deben dejar claro cuál es ese propósito.

XI. Recuerde que sus activos reales van a casa por la noche

Alfred P. Sloan, Jr., lo dijo mejor: «Quédese con mis activos, pero déjeme mi organización y en cinco años lo recuperaré todo». Ni las máquinas, ni las cuentas bancarias ni las políticas corporativas determinarán el éxito o el fracaso de un esfuerzo por adaptarse al cambio. Al fin y al cabo, el éxito del cambio depende de las personas individuales y de sus acciones colectivas. Al mostrar confianza y respeto por todos los empleados, los directivos pueden capacitar a las personas para que hagan su trabajo lo mejor que puedan. Como le gustaba observar al expresidente de Martin Marietta, Tom Young: «Nadie se presenta por la mañana pensando: ‘Supongo que veré cuánto me puedo equivocar hoy’, pero una dirección poco ilustrada puede ponerlos en ese estado mental a las 9 a.m.» Al cultivar e invertir tiempo en los empleados, los directivos fortalecen las bases de toda la empresa.

Alfred P. Sloan, Jr., lo dijo mejor: «Quédese con mis activos, pero déjeme mi organización y en cinco años lo recuperaré todo».

Por ejemplo, hacer que los clientes hablen con los trabajadores de la planta ayuda a esos trabajadores a darse cuenta de la enorme importancia de sus trabajos, especialmente cuando los clientes son un piloto que pilotó uno de nuestros aviones en la Guerra del Golfo Pérsico y un astronauta que pronto apostará su vida por uno de nuestros productos. Intento demostrar mi fe en el trabajo de nuestros empleados de varias maneras, como haciendo la primera inmersión de un nuevo submarino nuclear o, como en un viaje reciente al Polo Sur, volando en un avión LC-130 que estuvo enterrado en el hielo durante 16 años antes de ser desenterrado y puesto de nuevo en servicio. A principios de este año, incluso volé en uno de nuestros aviones de combate F-16.

Preste atención a los símbolos. Por ejemplo, cuando combinamos las sedes de Lockheed y Martin Marietta en un edificio que antes ocupaba Martin Marietta, trasladamos a todos y reasignamos las oficinas desde cero para evitar la impresión de que habían chocado a alguien o de que algunas personas eran más importantes que otras. Esa acción era fundamental desde el punto de vista social, y por esa razón en Lockheed Martin tratamos las adquisiciones como fusiones de iguales. La actitud de «lo compramos» es un cáncer empresarial.

XII. Comunicar, comunicar, comunicar

A pesar de la tentación de dar solo buenas noticias a los medios de comunicación, los accionistas, los clientes, los políticos y los empleados, los directivos deben ser totalmente sinceros. Como declaró una vez el gran oráculo Pogo: «La certeza de la miseria es mejor que la miseria de la incertidumbre». Lamentablemente, en el caso de la fusión entre Lockheed y Martin Marietta, el dolor y la infelicidad eran inevitables, ya que se cerraron plantas infrautilizadas y se despidió a algunos empleados. Nuestro mensaje principal era que reunir las mejores prácticas de varias empresas distintas haría que nuestra nueva empresa fuera mucho más competitiva de lo que cualquiera de nosotros habría sido de forma individual. Por suerte, eso sí que ha sido cierto. Hasta ahora, Lockheed Martin ha disfrutado de la mayor racha de triunfos en nuevos negocios que conozco en la historia de nuestro sector.

Justo después de que se concretara la fusión de Lockheed Martin, Dan Tellep, que había sido presidente de Lockheed, y yo nos reunimos cara a cara con unos 30 000 empleados en 62 reuniones en plantas individuales y respondimos a cientos de preguntas. Fomentamos las investigaciones brutalmente francas. «¿Por qué le pagan tanto?» y «Si lo hubieran trasladado a esta planta, ¿alquilaría o compraría?» son solo dos ejemplos de las preguntas que nos hicieron. (Por cierto, mi consejo fue «arrendar con opción de compra»). No endulzamos ninguna de nuestras comunicaciones. Hicimos todo lo que pudimos para seguir el consejo del gran autor británico George Orwell, quien escribió durante los días más difíciles de la Segunda Guerra Mundial: «Los altos sentimientos siempre ganan al final, los líderes que ofrecen sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor siempre sacan más provecho de sus seguidores que los que ofrecen seguridad y un buen rato. En lo que respecta a los apuros, los seres humanos son heroicos». Sin duda, esta ha sido la experiencia de Lockheed Martin.• • •

Este debate termina donde empezó, con la observación no muy profunda de que prácticamente todas las empresas actuales se encuentran en un entorno ferozmente competitivo. La industria aeroespacial, en particular, ha sufrido las presiones darwinianas de una magnitud sin precedentes, pero ahora la industria se enfrenta a un futuro mejor que en años. Si la industria no hubiera hecho frente a los desafíos, fácilmente podría haberse unido a quienes nunca alcanzaron el prometedor futuro que les esperaba.

Cuando el Dow Jones Industrial Average celebró recientemente su centenario, solo una de las empresas originales había sobrevivido para unirse a la celebración: GE. Una lectura atenta del Fortuna 500 revela una tasa de deserción del 7% por año. Incluso las 43 compañías destacadas en el aclamado libro de los ochenta de Tom Peters y Bob Waterman, En busca de la excelencia, han recibido golpes. Un artículo de seguimiento publicado en la edición del 5 de noviembre de 1984 de Semana de los negocios afirmó que no menos de 14 de las empresas ya habían «perdido su brillo», al menos en el sentido de que habían sufrido una grave erosión de sus beneficios.

Al parecer, la excelencia es un objetivo en constante movimiento, una suposición que el propio Darwin pudo haber tenido en mente. ¿Cómo puede saber un director de negocios que la batalla por la supervivencia es inminente? Samuel Johnson escribió: «Cuando un hombre sabe que lo van a ahorcar dentro de quince días, concentra su mente maravillosamente». En los negocios, el «ahorcamiento» solía ser la amenaza de quiebra, una amenaza que se ha hecho demasiado real para algunas empresas de alto perfil.

En el mercado altamente competitivo actual, el ahorcamiento podría ser un mal informe de beneficios, un problema de confiabilidad del producto, un avance tecnológico de un competidor, una demanda o un acontecimiento político en el otro lado del mundo. La era de la información ha reducido el margen de error, un fenómeno que empresas como Sears, Harley-Davidson, Kodak, IBM y Chrysler reconocieron a tiempo para salvarse del cementerio empresarial.

Lamentablemente, la idea del status quo sigue siendo común. A medida que los mercados cambian, los líderes establecidos suelen estar entre los más cegados por sus éxitos pasados, sin mencionar su desproporcionado interés en preservar el pasado. Ninguna de las empresas que dominaron el próspero mercado de recolección de hielo en el siglo XIX pasó al negocio de la refrigeración. El Pony Express no se convirtió en un ferrocarril. Los productores de calculadoras electromecánicas nunca dieron el salto tecnológico a los ordenadores electrónicos.

Las nuevas expectativas y las nuevas prioridades son inquietantes. Y el hecho de que el cambio sea necesario en una economía global basada en la libre empresa no lo hace más agradable. Pero como observó una vez el exprimer ministro británico Harold Wilson: «El que rechaza el cambio es el artífice de la decadencia. La única institución humana que rechaza el progreso es el cementerio». El ejecutivo de automoción Charles Kettering lo expresó de forma algo diferente: «El mundo odia los cambios, pero es lo único que ha traído progreso».

Los negocios deben ser brillantes todos los días si una empresa quiere sobrevivir. Eso es especialmente cierto en el mundo de la alta tecnología. Como ha señalado Jack Welch, de GE, perder una generación en el mercado de los ordenadores es quedarse sin negocio. Lo mismo ocurre en el mercado aeroespacial actual. Sea testigo de la reciente derrota de McDonnell Douglas en la competencia de cazas de próxima generación y del anuncio de la empresa menos de un mes después de que había accedido a ser adquirida por su archirrival Boeing. Las industrias impulsadas por la tecnología, como la nuestra, no se quedarán quietas esperando a que las empresas individuales se pongan al día. Tenemos que reinventarnos continuamente. La mala noticia es que la reingeniería requiere decisiones difíciles. La buena noticia es que el éxito está en manos de las organizaciones dispuestas a tomar esas decisiones.

En Lockheed Martin, gracias a la enorme dedicación de casi 200 000 personas, ahora tenemos al menos cierto grado de control sobre nuestro futuro. Y el mercado ha recompensado esos esfuerzos. A pesar de la casi caída de la financiación de nuestro sector desde la caída del Muro de Berlín, nuestra empresa ha obtenido una rentabilidad anual total en cinco años de 29%—casi el doble de la tasa de aumento del S&P 500. Lo que hagamos a partir de ahora dependerá, por supuesto, de nosotros. Como advirtió Linus a Charlie Brown: «No hay carga más pesada que un gran potencial».