Investigación: Sí, ayudar es agotador

Imagínese un día ajetreado en el trabajo. Uno de sus compañeros de trabajo va a su oficina y le pide ayuda. Le cuesta entender algunas proyecciones financieras. Deje de lado lo que está haciendo y dedique los próximos 45 minutos a ayudarlo a ordenar las fórmulas y los números. Sale de su oficina con una mejor comprensión de las proyecciones.

¿Cómo se sentiría después de esta interacción? ¿Le alegra haber ayudado a un compañero de trabajo necesitado? ¿Le preocupa que esta interrupción interfiera con su propio trabajo? ¿Cansado porque gastó energía mental en resolver su problema? La mayoría de las investigaciones publicadas sobre la ayuda sugieren que se sentiría feliz y con energía. Mis experiencias personales (y, supongo, las suyas) tienden a ser contradictorias.

De hecho, mis investigaciones recientes sugieren que responder a las solicitudes de ayuda en el trabajo es un arma de doble filo. Por un lado, ayudar a los compañeros de trabajo necesitados da energía y reposición, sobre todo cuando esa ayuda se percibe como beneficiosa para los compañeros de trabajo; en otras palabras, cuando se da cuenta de que su ayuda ha marcado una diferencia positiva. Por otro lado, ayudar a los compañeros de trabajo necesitados agota los recursos cognitivos y emocionales del ayudante, y lo deja demasiado cansado y agotado para realizar las tareas laborales posteriores.

Estas ideas se basan en trabajo que mis coautores y yo publicamos en el Journal of Applied Psychology. Encuestamos a 68 empleados directivos y profesionales todos los días durante 15 días de trabajo consecutivos. Pedimos a estos empleados que informaran cuántas veces respondieron a las solicitudes de ayuda de sus compañeros de trabajo ese día en el trabajo y si su ayuda había sido beneficiosa para las personas a las que ayudaban. También medimos su nivel de energía a lo largo del día. Descubrimos que, al igual que correr los primeros kilómetros de una carrera larga, responder a una o dos solicitudes de ayuda no agotaba especialmente la energía de los ayudantes en un día determinado. Sin embargo, al igual que con correr una maratón completa, responder a numerosas solicitudes de ayuda agotaba cada vez más para los empleados. El agotamiento de energía se manifiesta como una reducción de la fuerza de voluntad y la capacidad para concentrarse, gestionar las emociones o persistir en tareas difíciles. Ayudar varias veces al día dejaba a los empleados agotados hasta la mañana siguiente, a pesar de que habían descansado esa noche.

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Curiosamente, descubrimos que responder a muchas solicitudes de ayuda era particularmente problemático para los empleados prosociales, las personas que valoran ayudar a los demás y que ayudan de forma regular. Tal vez porque ayudar a los demás es tan importante para su sentido de sí mismos, los empleados prosociales dedican más tiempo y recursos cognitivos a ayudar a los demás. Por lo tanto, la ayuda de alta calidad que suelen ofrecer los empleados prosociales parece tener un coste más alto para ellos: se sienten más agotados y obtienen menos reposición, incluso cuando su ayuda es beneficiosa para sus compañeros de trabajo.

Mis coautores y yo encontramos resultados similares en otro estudio publicado en el Academy of Management Journal. Encuestamos a 82 empleados de varias organizaciones varias veces al día durante 10 días de trabajo consecutivos. Descubrimos que la ayuda diaria tenía consecuencias tanto positivas como negativas para los ayudantes. Ayudar se asoció con emociones positivas, lo que mejoró la sensación de energía de los ayudantes, así como su satisfacción y compromiso con el trabajo ese día. Al mismo tiempo, ayudar interfirió con el progreso de los propios ayudantes en el trabajo, agotó sus recursos internos y perjudicó su satisfacción laboral y su compromiso. Los efectos positivos de ayudar fueron más pronunciados en las personas que buscan riesgos, disfrutan desafiándose a sí mismas y se motivan por la posibilidad de recibir recompensas, mientras que los efectos negativos de ayudar fueron más pronunciados en las personas que son reacias al riesgo, prefieren evitar los errores y se motivan por prevenir el daño.

A la luz de estos novedosos hallazgos, ¿qué hay para llevar a los que ayudan y buscan ayuda? En primer lugar, es importante reconocer que, además de los efectos positivos, ayudar tiene efectos negativos que pueden persistir durante horas o días para el que ayuda. En el primer estudio demuestro que los efectos agotadores de ayudar eran más fuertes que los efectos reponedores.

En segundo lugar, los días en que los ayudantes se sientan agotados por la ayuda, pueden recurrir a soluciones a corto plazo para recuperar su energía. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que tomando descansos, dormir la siesta y consumir cafeína pueden ser soluciones a corto plazo para los ayudantes agotados.

En tercer lugar, si bien negarse a ayudar puede constituir un paso en falso social, aceptar ayudar en un momento futuro y más oportuno para la persona que ayuda es apropiado. Por lo tanto, cuando sea posible, los ayudantes estarían mejor servidos si ayudan al final de su jornada o semana laboral, o después de haber alcanzado sus propias metas importantes.

Las personas que buscan ayuda pueden desempeñar un papel importante a la hora de reducir los costes de la ayuda de varias maneras. En primer lugar, las personas que buscan ayuda deben ser conscientes de los efectos perjudiciales que la respuesta a las solicitudes de ayuda tiene en las personas que ayudan y deben evitar pedir ayuda a la misma persona varias veces al día.

En segundo lugar, a las personas que buscan ayuda les iría mejor si buscan soluciones consultando primero los recursos, como manuales y sitios web. Hacerlo es probable que mejore su autoeficacia y su aprendizaje y, al mismo tiempo, proteja el tiempo y los recursos de los ayudantes.

En tercer lugar, las personas que buscan ayuda pueden facilitar los efectos reabastecedores de la ayuda expresando su gratitud y explicando a los ayudantes cómo sus acciones beneficiaron al trabajo y al día de los solicitantes de ayuda. Si bien decir «gracias» puede parecer obvio, es menos probable que demos las gracias en el trabajo que en cualquier otro lugar. La gratitud expresada aumenta los recursos afectivos de los ayudantes y puede compensar algunos de los efectos agotadores de la ayuda.

En resumen, prestar ayuda es sin duda un comportamiento fundamental en todos los lugares de trabajo. Sin embargo, es importante recordar que tiene un coste.