Investigación: Por qué las mujeres confían menos en sus empleadores que los hombres

Permítanos contarle la historia de una mujer a la que llamaremos Ava. Cuando consiguió su primer trabajo en una empresa de tecnología global, pronto descubrió que a un colega que había empezado al mismo tiempo se le pagaba más por el mismo trabajo. Cuando Ava preguntó a su gerente por la disparidad, le dijeron que los salarios eran confidenciales, pero que a él le había ido mejor en varias medidas de desempeño no especificadas. Cuando tuvo su primer hijo, su jefe la excluyó de los viajes de negocios y, al tratar de tener en cuenta las nuevas exigencias de su familia, decidió que estaba demasiado extendida como para unirse. Y más tarde, cuando se puso el sombrero en el ring para un ascenso, el trabajo fue para otro colega que había participado en esos viajes clave.

Ava es un compuesto, pero su experiencia será familiar para muchas mujeres. Toda una vida de experiencias como estas afecta la confianza de las mujeres en sus empleadores, con una cascada de consecuencias. Nuestros estudios muestran que cuanto menos confíe un empleado en su empleador, menos se comprometerá con su trabajo, menos probabilidades tendrá de ascender o defender la empresa, menos valor creará y más probabilidades tendrá de dejar de fumar.

En un estudio interno de 2021, medimos los niveles de confianza de 5000 empleados estadounidenses en todos los tipos de trabajo e sectores. Descubrimos que, si bien las mujeres y los hombres ingresan a la fuerza laboral con prácticamente el mismo nivel de confianza en sus empleadores, la confianza de las mujeres queda rápidamente por detrás de la de los hombres y sigue a la zaga a lo largo de sus carreras. Para cuando las mujeres llegan al nivel de directora, confían en sus empleadores un 30% menos que en los hombres del mismo nivel. Las puntuaciones solo comienzan a recuperarse cuando las mujeres entran en los puestos directivos sénior. Sin embargo, incluso entonces, sus niveles de confianza nunca alcanzan del todo.

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En los últimos años, muchos líderes han redoblado sus esfuerzos para mejorar la comunicación, la transparencia y la equidad general en el lugar de trabajo, incluidos los gastos miles de millones de dólares anualmente en los programas de diversidad, equidad e inclusión, todos los cuales deberían tener un gran impacto en la confianza. Pero nuestra investigación revela que muchos de estos esfuerzos no tienen el efecto esperado; de hecho, a veces aumentar la brecha entre la confianza de hombres y mujeres en sus empleadores. Para agravar el problema, muchos líderes de empresa piensan que lo están haciendo mejor que ellos. De media, nuestras investigaciones muestran que sobreestiman los niveles de confianza de los empleados en aproximadamente un 40%.

La raíz del problema

¿Por qué los esfuerzos de los empleadores por crear un lugar de trabajo más transparente y equitativo no se traducen en una mayor confianza para las mujeres? Creemos que una razón clave es que las políticas bien intencionadas que deberían promover la igualdad entre hombres y mujeres, como el horario flexible y la compensación basada en el desempeño, tienden a no beneficiar a las mujeres tanto ni de la misma manera que a los hombres.

Analicemos más de cerca las políticas de horario flexible, que permiten a los empleados programar su trabajo en torno a la paternidad u otras responsabilidades. Esperábamos que esas políticas aumentaran la confianza, porque indican que la dirección se preocupa por sus empleados y les da agencia al confiar en ellos para gestionar su propio tiempo. Y, de hecho, vimos un aumento significativo en las puntuaciones. Pero aunque los niveles de confianza de las mujeres se acercaron a los de los hombres, no se pusieron al día.

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¿Por qué esta política de fomento de la confianza no pondría los niveles de las mujeres al menos a la par con los de los hombres? Para entenderlo, volvamos a Ava, una madre primeriza. Su empresa ofrece una generosa política de licencia familiar con tiempo libre remunerado para los padres primerizos y flexibilidad continua para programar el trabajo en torno a las responsabilidades del cuidado de los niños. Aunque estas políticas no tratan intencionalmente a hombres y mujeres de manera diferente, Ava y otras madres primerizas de la empresa descubren que dependen de la póliza más que sus colegas varones y la utilizan de manera diferente. Las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de tomar licencia más larga y llevárselo todo de una vez cuando llegue un nuevo bebé, con la flexibilidad que se les ofrece para programar en función de las necesidades de sus hijos. Como resultado, a pesar de que son como o más productivo que sus compañeros varones, cuando aprovechan la ventaja de flexibilidad, se les puede percibir como menos dedicados y pueden penalizado — por ejemplo, al pasarlo por alto en ciertos trabajos o ascensos. Para muchas mujeres, la prestación por horario flexible tiene un coste relativo y esto puede limitar la confianza.

Una dinámica similar se desarrolla en las firmas que ofrecen compensaciones basadas en el desempeño, un plan de incentivos que cabría esperar aumentaría la confianza en todos los ámbitos. De hecho, recompensar el alto rendimiento sí aumenta en general la confianza de los empleados un 33%. Pero si lo desglosa por género, ve un impacto desproporcionado para los hombres y una brecha cada vez mayor entre los sexos: las puntuaciones de confianza de los hombres suben el doble que las de las mujeres (16 contra 8 puntos), lo que resulta en un aumento de cinco veces en la brecha entre sus puntuaciones.

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¿Por qué las mujeres responderían de manera tan diferente a lo que debería ser un sistema basado exclusivamente en el mérito? La respuesta es compleja y está relacionada con el problema del sesgo. Incluso las medidas de desempeño aparentemente objetivas, como cumplir los objetivos de ventas, pueden verse sesgadas por un sesgo gerencial que perjudica a las mujeres desde el principio. Por ejemplo, programas de investigación que las mujeres que tienen el mismo trabajo, con el mismo supervisor, que reciben las mismas puntuaciones en la evaluación del desempeño que sus compañeros varones, siguen recibiendo aumentos salariales más bajos. Otro estudio descubrió que a las mujeres en las casas de bolsa se les asignaban a menudo cuentas con comisiones o valores de activos históricos más bajos, lo que generaba diferencias de género en la remuneración basada en el desempeño, un fenómeno familiar para muchas mujeres que forman equipos o funciones que les dificultan cumplir sus objetivos. Y, como a las mujeres todavía se les paga solo 83 centavos por dólar en relación con los hombres que hacen el mismo trabajo, la bonificación por desempeño de una mujer basada en su salario será inferior a la de un hombre que reciba la misma bonificación porcentual.

Dada la multitud de formas en que los planes de compensación basados en el desempeño pueden beneficiar de manera desproporcionada (e incluso involuntaria) a los hombres, no es de extrañar que las mujeres a menudo confíen menos en estas políticas (y en los directivos involucrados) que sus colegas varones.

El camino a seguir

Generar confianza en las empleadas puede ser un desafío complejo, pero debería ser un imperativo ejecutivo. Tres estrategias pueden ayudar:

1. Mire más allá del género.

La necesidad de flexibilidad, el permiso familiar, las oportunidades profesionales y una compensación justa afectan a todos, solo afectan a las mujeres de manera desproporcionada.

Los líderes deberían considerar cómo pueden igualar las condiciones para todos. Una empresa puede ofrecer paquetes de licencia familiar idénticos a todos los empleados, pero si las mujeres utilizan más tiempo que los hombres o si se les penaliza de alguna manera por tomárselo todo de una vez, esta política, aparentemente equitativa, puede que no consiga ganarse la confianza de las mujeres.

La solución es rediseñar el proceso de evaluación para que cualquier persona que utilice una prestación determinada reciba el mismo tratamiento. Por ejemplo, si una empresa tiene una política de horario flexible y algunos empleados la utilizan más o de forma diferente que otros, los líderes deben asegurarse de que las evaluaciones de desempeño se centran en el valor que crea cada persona, no en cuándo o dónde trabaja. Si la empresa tiene un plan de compensación basado en el desempeño, busque detenidamente las formas en que la política puede beneficiar desproporcionadamente a un grupo o persona que a otro y corregir la desigualdad.

2. Adopte una visión holística.

Las barreras sociales, como la desigualdad de responsabilidades en el hogar, contribuyen a la experiencia laboral de los empleados y afectan a su capacidad para hacer su mejor trabajo.

Una parte esencial de la solución es que los empleadores vean a los empleados como seres humanos completos, no solo como el personal que se presenta a trabajar. Los comportamientos y políticas gerenciales que apoyan a la persona en su totalidad, no solo a la empleada a hacer su trabajo, generan confianza. Estas incluyen extender la confianza a los empleados y darles agencia, el poder de influir en sus circunstancias.

Tenga en cuenta el impacto de las políticas que asumen que no se puede confiar en los empleados. Por ejemplo, algunos minoristas utilizan un sistema de asistencia según el cual un empleado acumula puntos (no del tipo bueno) por ausencias, tardanzas u otras infracciones. La suposición es que los empleados no asumirán la responsabilidad de su trabajo, ni siquiera se presentarán de forma fiable, sin que se cierna sobre ellos una amenaza. Una política como esta deja claro que el empleador no confía en el empleado y que sus necesidades humanas (cuidar a un niño o a un padre o a su propia salud) están por debajo de las prioridades de la organización.

Cuando no se confía en los empleados para equilibrar sus responsabilidades laborales y personales o no se sienten apoyados como seres humanos integrales, es probable que no confíen en su empleador por turno.

3. Mida, pruebe y escale.

Es difícil solucionar un problema que no ve o que no entiende. Empezar por encuestando a los empleados para obtener una medida básica de sus niveles de confianza. Pida a los empleados que indiquen en una escala de siete puntos en qué medida están de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones:

• La humanidad: Mi empleador demuestra empatía y amabilidad hacia mí.
• Transparencia: Mi empleador utiliza un lenguaje directo y sencillo para compartir la información, los motivos y las decisiones que me importan.
• Capacidad: Mi empleador me crea una buena experiencia laboral y me proporciona los recursos que necesito para hacer bien mi trabajo.
• Fiabilidad: Mi empleador cumple de forma coherente y fiable los compromisos que asume conmigo.

Esta evaluación revelará en términos generales cuáles son los puntos fuertes y débiles de la confianza de los líderes, y un análisis más detallado puede revelar diferencias entre los niveles de confianza de hombres y mujeres.

Luego, utilice instrumentos etnográficos presenciales o en línea (como grupos focales) para examinar el origen de cualquier déficit de confianza. La etnografía puede ayudar a revelar las necesidades tácitas mediante la observación. (La gente no siempre sabe o no puede articular lo que se necesita.) ¿El mayor problema es la percepción de falta de liderazgo, transparencia, humanidad, capacidad o fiabilidad? ¿O una combinación? Con esta visión, los líderes pueden empezar a diseñar incentivos e intervenciones políticas para abordar las fuentes de los problemas de confianza.

Preste especial atención a las brechas entre las puntuaciones de hombres y mujeres. Por ejemplo, si las empleadas dan a los líderes puntuaciones más bajas en transparencia que los hombres, los grupos focales pueden revelar que esto se debe a que no confían en que se les evalúe y compense de manera justa. Parte de la solución, entonces, consiste en hacer que estos procesos sean transparentes, publicar los criterios de evaluación, compartir de forma agresiva los datos sobre la relación entre el desempeño y la compensación y, de lo contrario, hacer todo lo posible para comunicar y demostrar la equidad de las prácticas de la organización.

Tras implementar las intervenciones diseñadas para ayudar a abordar el déficit de confianza, volver a medir los niveles de confianza y ampliar las prácticas que tienen el mayor impacto. Luego, siga supervisando la confianza y poniendo a prueba las formas de mejorarla continuamente. Esto requiere compromiso e intencionalidad. Debe considerarse una inversión continua.

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La mayoría de las empresas están intentando crear equidad en el lugar de trabajo y, en general, las políticas que generan diferencias de confianza por motivos de género tienen buenas intenciones. Pero los prejuicios que pueden beneficiar más a los hombres que a las mujeres a menudo aparecen sin ser detectados, lo que afecta a la confianza. Mediante un proceso iterativo de medición, experimentación y refinamiento, las organizaciones pueden identificar mejor las formas en que sus políticas tratan a las personas de manera diferente y realizar cambios que sigan reduciendo las brechas entre hombres y mujeres. En última instancia, no son solo las mujeres las que se beneficiarán de aumentar la confianza, sino todos los empleados y todas las organizaciones.