Investigación: Cuando no tenga una alternativa en una negociación, intente imaginarse una

Yenpitsu Nemoto/Getty Images

La sabiduría convencional sugiere que los negociadores necesitan alternativas para tener éxito. Las alternativas dan a los negociadores la confianza necesaria para negociar ofertas más ambicioso, para lograr resultados más óptimos y dejar de lado la mesa cuando sea necesario. Pero los negociadores a menudo no tienen otra alternativa. Por ejemplo, un encuesta reciente de GMAC sugiere que el graduado promedio de un MBA solo tiene una oferta de trabajo entre la que elegir, lo que sugiere que muchos MBA tienen que negociar su oferta de trabajo sin una alternativa a la que recurrir.

Entonces, ¿qué puede hacer si no tiene otra alternativa? ¿Cómo puede dejar la mesa con un mejor resultado?

En nuestra reciente papel, de próxima publicación en el Journal of Personality and Social Psychology, descubrimos que los negociadores pueden aprovechar algunos de los beneficios que suelen ofrecer las alternativas simplemente imaginando tener una alternativa atractiva.

El poder de la imaginación

En investigaciones anteriores descubrimos que las alternativas no solo hacen que los negociadores se sientan más poderosos, sino que también pueden servir como puntos de referencia altos o bajos, lo que ayuda a enmarcar la negociación. Nos preguntábamos si los negociadores necesitaban alternativas reales para obtener estos beneficios, o si bastaría con imaginarlas. En siete estudios, en los que se utilizaron muestras de más de 2500 estudiantes de MBA, participantes en línea y profesionales en activo, planteamos la hipótesis de que imaginar una oferta alternativa atractiva les daría un punto de referencia y los motivaría a exigir más a sus oponentes.

En un estudio, a 306 participantes en Internet se les dijo que vendieran un CD de segunda mano a un posible comprador en línea (ficticio) y que hicieran la primera oferta. Los participantes se dividieron en tres grupos: a uno le dijeron que otro comprador había ofrecido 8$ por el CD (una alternativa sólida); a otro grupo le dijeron que no tenía ninguna oferta alternativa; y al tercer grupo se le dijo que imaginara que había conseguido una alternativa sólida. Antes de la negociación, les pedimos que se imaginaran cómo sería esta oferta alternativa, cómo se sentiría tener esta alternativa y cómo afectaría a su próxima negociación. De acuerdo con nuestra hipótesis, los negociadores que simulaban mentalmente una alternativa hacían primeras ofertas más ambiciosas que los que no tenían otra alternativa (11,20 dólares frente a 8,65 dólares), aunque no es sorprendente que ofrecieran menos que los que tenían una alternativa sólida.

Para evaluar si los efectos de las alternativas imaginarias se trasladan a acuerdos finales más rentables, realizamos otro estudio con 300 participantes del laboratorio en el que les pedimos que negociaran el precio de una taza de Starbucks cara a cara. Se agruparon de manera similar: algunos tenían una alternativa real, otros no tenían alternativa y a otros se les dijo que simularan una alternativa. Les dimos un incentivo para que negociaran de la manera más ambiciosa posible: podían ganarse el dinero que ganaban con la taza de café y/o quedárselo.

Hubo dos rondas en la negociación. En la primera ronda, se les dijo a todos los negociadores que el precio de la taza normalmente oscilaba entre 3 y 10€ y manipulamos la presencia o ausencia de una alternativa. Los participantes del grupo alternativo actual recibieron una oferta alternativa fuerte de 8€. Los participantes del grupo alternativo imaginario no recibieron esta oferta alternativa, pero primero se les dijo que simularan mentalmente tener una alternativa atractiva. Por último, los participantes del grupo de control no recibieron una alternativa ni la instrucción de simularla mentalmente. A continuación, todos los participantes pasaron a la siguiente ronda, que implicó negociar. Descubrimos que los participantes del imaginario grupo alternativo exigían más en la negociación y vendían sus tazas por 1 dólar más en comparación con los negociadores del grupo de control. También descubrimos que se desempeñaban casi tan bien como los que tenían una alternativa fuerte.

Estos estudios muestran que simular mentalmente tener alternativas atractivas puede ayudar a impulsar sus aspiraciones y los resultados en las negociaciones. Esto podría implicar pensar en el aspecto de una oferta alternativa atractiva pero realista, por ejemplo, para un producto que vende o una oferta de trabajo alternativa antes de ir a la mesa de negociaciones.

Las alternativas tienen que ser buenas

A pesar de estos efectos positivos de la simulación mental, también queremos señalar algunas advertencias importantes. Nuestros otros estudios demostraron varias situaciones en las que imaginar una oferta alternativa no arrojó un mejor resultado o incluso podría resultar contraproducente. En primer lugar, descubrimos que el tipo de simulaciones alternativas importan. Cuando pedimos a los negociadores que imaginaran una alternativa poco atractiva en lugar de una alternativa atractiva, tuvieron un desempeño mucho peor porque al hacerlo disminuyeron sus aspiraciones. Esto es coherente con un artículo anterior de las nuestras muestran que los negociadores pueden sentirse «agobiados» por el bajo anclaje que ofrece una alternativa débil, lo que los hace fracasar.

En segundo lugar, descubrimos que quién se imagina una alternativa importa. En una negociación laboral simulada para obtener una bonificación de registro, hicimos que estudiantes de MBA en Singapur y Francia desempeñaran el papel de reclutadores o de candidatos a un puesto de trabajo. Diimos instrucciones a uno o a ambos negociadores para que realizaran una simulación mental antes de que comenzara la negociación y le dimos instrucciones a uno de ellos para que hiciera la primera oferta. Descubrimos que los beneficios de la simulación mental solo se materializaban cuando los negociadores podían hacer la primera oferta y cuando su oponente no participaba también en esta simulación mental. Por lo tanto, imaginar una alternativa atractiva es especialmente eficaz cuando es el primero en actuar en una negociación y cuando es el único que utiliza esta estrategia.

En un estudio final, descubrimos que la simulación mental también puede impedir que se llegue a un acuerdo cuando las posiciones de los negociadores son difíciles de conciliar, por ejemplo, cuando sus límites de precios no se superponen. Los vendedores de un restaurante exigían un precio más alto del que podían ofrecer los compradores. Ambas partes solo podrían llegar a un acuerdo si descubrían funciones adicionales (como una garantía de empleo) que «ampliarían el pastel». En estas situaciones, las ofertas más agresivas resultantes de la simulación mental hacían que los negociadores estuvieran más dispuestos a declarar un punto muerto en lugar de a llegar a un acuerdo.

Si bien las alternativas sólidas son importantes para una negociación exitosa, a menudo necesitamos negociar sin darnos el lujo de tenerlas. Nuestros hallazgos sugieren que puede compensar parcialmente esta falta de potencia simulando mentalmente una alternativa realista pero ambiciosa. La clave es tener en mente una buena alternativa, hacer la primera oferta si es posible y tener puntos de salida que se superpongan.