Investigación: Para que la gente acepte el cambio, haga hincapié en lo que seguirá igual

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La sabiduría común en la ciencia y la práctica de la gestión dice que para generar apoyo para un proyecto de cambio, se necesita un liderazgo visionario que describa lo que está mal en la situación actual. Al explicar cómo el cambio previsto se traducirá en un futuro mejor y más atractivo, los líderes pueden superar la resistencia al cambio. Pero nuestra investigación, publicado recientemente en el Academy of Management Journal, nos lleva a añadir una advertencia muy importante a esto.

Una de las causas fundamentales de la resistencia al cambio es que los empleados se identifican con sus organizaciones y se preocupan por ellas. La gente teme que, tras el cambio, la organización deje de ser la organización que valoran y con la que se identifican, y cuanto mayor sea la incertidumbre en torno al cambio, más anticipan las amenazas a la identidad organizacional que tanto aprecian. El liderazgo del cambio que hace hincapié en lo que es bueno del cambio previsto y lo malo de la situación actual suele alimentar estos temores porque indica que los cambios serán fundamentales y de gran alcance.

Por lo tanto, de manera contraria a la intuición, un liderazgo eficaz para el cambio tiene que hacer hincapié en la continuidad, en cómo se preservará lo que es fundamental para «lo que somos» como organización, a pesar de la incertidumbre y los cambios que se avecinan.

Es una idea sencilla y práctica que hemos puesto a prueba en dos estudios. El primer estudio fue una encuesta a 209 empleados y sus supervisores de varias organizaciones en la que se anunciaron planes de cambio organizativo (incluidos traslados y expansiones empresariales, reorganizaciones, cambios estructurales o técnicos, cambios de producto, cambios en la dirección y fusiones). La atención se centró en la eficacia de la dirección a la hora de estimular el apoyo de los empleados al cambio, medida mediante las calificaciones de los supervisores sobre el comportamiento de los empleados. Como se había previsto, los resultados mostraron que el liderazgo era más eficaz a la hora de generar apoyo para el cambio cuanto más comunicaban los líderes una visión de continuidad, ya que una visión de continuidad inculcaba una sensación de continuidad de la identidad organizacional en los empleados. Estos efectos se hicieron mayores cuando los empleados experimentaron más incertidumbre en el trabajo (medida según las autovaloraciones de los empleados).

En el segundo estudio, pusimos a prueba la misma idea mediante un experimento de laboratorio para poder sacar conclusiones sobre la causalidad. En el estudio participaron 208 estudiantes de escuelas de negocios y el contexto fue el de los posibles cambios en el plan de estudios de la escuela. Recibieron uno de los dos mensajes supuestamente del decano de la escuela de negocios. Una transmitía una visión de cambio para el plan de estudios y la otra transmitía la misma visión de cambio, pero también transmitía una visión de continuidad de la identidad. Independientemente del mensaje al que estuvieran expuestos, los estudiantes recibían una de las dos versiones de la información básica que sugería una incertidumbre baja o alta sobre los resultados del cambio. A continuación, evaluamos su sentido de continuidad de identidad y su apoyo al cambio tal como se expresa en el comportamiento real: nos ayudaron a redactar una carta para persuadir a otros estudiantes de que apoyaran el cambio. Los resultados de este segundo estudio fueron similares a los del primero: el apoyo al cambio aumentó cuando la visión del cambio iba acompañada de una visión de continuidad, porque en este caso el sentido de continuidad de la identidad de las personas era mayor. Una vez más, los efectos se hicieron más fuertes cuando la incertidumbre sobre el cambio aumentó.

Las implicaciones de esta investigación son claras. Para superar la resistencia al cambio y generar apoyo para el cambio, los líderes tienen que comunicar una visión atractiva del cambio en combinación con una visión de continuidad. A menos que sean capaces de garantizar que lo que define la identidad de la organización («lo que nos hace ser quienes somos») se preserve a pesar de los cambios, es posible que los líderes tengan que prepararse para una ola de resistencia.