Investigación: Las prácticas de DEI más comunes en realidad socavan la diversidad

A pesar de la población estadounidense creciente diversidad, los puestos directivos siguen siendo ocupados predominantemente por hombres blancos. Si bien las firmas más grandes llevan más de 40 años comprometiéndose a contratar y formar a trabajadores negros, la representación negra en puestos directivos ha aumentado poco durante este período. En un Análisis de 2021, los empleados negros tenían solo el 7% de funciones gerenciales a pesar de representar el 14% de todos los empleados. Mujeres tener dificultades conseguir puestos de liderazgo a pesar de las pruebas que «las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de liderar con un estilo que sea efectivo».

Este desajuste entre el compromiso empresarial con la diversidad y los resultados tangibles plantea interrogantes fundamentales sobre la eficacia de las prácticas de gestión para lograr una representación diversa. Nuestra investigación, publicada en Business Horizons, examina el grado en que las prácticas de gestión específicas se asocian con el aumento (o la disminución) de la representación gerencial diversa y la frecuencia con la que las organizaciones implementan cada práctica.

¿Cómo afectan las prácticas de gestión a la diversidad organizacional?

Nuestra investigación se basa en datos de Dobbin y Kalev en 806 organizaciones recopiladas entre 1971 y 2015, analizando el efecto de las prácticas de gestión en la representación diversa en los puestos directivos. Vamos más allá de su trabajo y examinamos la frecuencia con la que se utiliza cada práctica de gestión en las organizaciones. Contrastar la eficacia de las intervenciones y la prevalencia del uso en las organizaciones proporciona información crucial sobre por qué las organizaciones no están progresando más hacia una representación diversa.

La siguiente tabla resume 16 prácticas de gestión junto con su eficacia y prevalencia en las organizaciones. La eficacia es el cambio porcentual promedio en la representación gerencial en siete grupos demográficos: mujeres blancas, mujeres negras, hombres negros, mujeres latinas, hombres latinos, mujeres asiáticas y hombres asiáticos. Los números positivos reflejan el aumento de la diversidad gerencial y los números negativos reflejan la disminución de la diversidad gerencial. Codificamos ampliamente la prevalencia de cada práctica de gestión como poco frecuente (-1), moderada (0) o frecuente (1).

Descubrimos que la relación entre la frecuencia con la que se implementan las prácticas de gestión en las organizaciones y su eficacia para lograr una representación diversa es negativa y sólida, de -0,48. Esta correlación negativa indica que las organizaciones suelen implementar prácticas que son ineficaces y, en algunos casos, incluso perjudiciales para aumentar la representación diversa, mientras que con menos frecuencia implementan prácticas que tienen un impacto positivo en la representación diversa. Los líderes tienen que entender qué prácticas de gestión funcionan para poder crear un equipo directivo más diverso.

Las prácticas de gestión y su eficacia para aumentar la diversidad gerencial frente a la prevalencia

Esta tabla resume 16 prácticas de gestión junto con su eficacia y prevalencia en las organizaciones. La eficacia es el cambio porcentual promedio en la representación gerencial en siete grupos demográficos: mujeres blancas, mujeres negras, hombres negros, mujeres latinas, hombres latinos, mujeres asiáticas y hombres asiáticos. Los números positivos reflejan el aumento de la diversidad gerencial y los números negativos reflejan la disminución de la diversidad gerencial. Los autores codificaron ampliamente la prevalencia de cada práctica de gestión como poco frecuente (-1), moderada (0) o frecuente (1).

Prácticas de gestión

Descripción

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Eficacia

Prevalencia

Prácticas de gestión

Director de diversidad y grupo de trabajo sobre diversidad

Descripción

Las personas y los grupos son responsables de promover la diversidad

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Cuando los empleados rinden cuentas por sus decisiones, aumentan su esfuerzo

Eficacia

0.13

Prevalencia

Poco frecuente

Prácticas de gestión

Tutoría formal

Descripción

La organización une a los aprendices con los mentores

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Las mujeres y las personas de color amplían sus redes para incluir a personas con poder

Eficacia

0.1

Prevalencia

Poco frecuente

Prácticas de gestión

Guardería

Descripción

Guardería in situ, vales de cuidado infantil y programas de referencia

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Proporcionar cuidado de niños reduce la rotación de las mujeres

Eficacia

0.06

Prevalencia

Moderado

Prácticas de gestión

Horario flexible

Descripción

A los empleados se les permite ajustar su horario de trabajo

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Ayuda a las mujeres y a las personas de color con desafíos desproporcionados en la vida laboral

Eficacia

0.06

Prevalencia

Moderado

Prácticas de gestión

Permiso parental

Descripción

Tiempo libre para padres primerizos

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Ayuda a impedir que las mujeres y las personas de color dejen de fumar o cambien a un trabajo a tiempo parcial

Eficacia

0.06

Prevalencia

Moderado

Prácticas de gestión

Reclutamiento

Descripción

Programas para contratar empleados de grupos subrepresentados

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Los empleados ayudan a diversificar el lugar de trabajo

Eficacia

0.05

Prevalencia

Poco frecuente

Prácticas de gestión

Potenciar la formación

Descripción

Formación que prepara a los gerentes y empleados para fomentar la DEI

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Promover la participación tiende a ser más eficaz que echar la culpa

Eficacia

0.04

Prevalencia

Poco frecuente

Prácticas de gestión

Objetivos de diversidad

Descripción

Objetivos numéricos de contratación y ascensos relacionados con la diversidad

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Establece objetivos y hace que los directivos rindan cuentas por la consecución de los objetivos

Eficacia

0.04

Prevalencia

Poco frecuente

Prácticas de gestión

Entrenamiento cruzado

Descripción

Los trabajadores rotan en una variedad de trabajos

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Los empleados adquieren habilidades y conexiones, pero los criterios de selección a veces excluyen a las mujeres y a las personas de color

Eficacia

0.03

Prevalencia

Moderado

Prácticas de gestión

Grupos de recursos para empleados (ERG)

Descripción

Grupos de voluntarios dirigidos por empleados que fomentan el progreso de la comunidad y del DEI

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Puede aislar a los miembros del ERG de los hombres blancos que ocupan el poder de manera desproporcionada

Eficacia

0.02

Prevalencia

Moderado

Prácticas de gestión

Equipos autogestionados

Descripción

Los equipos asumen colectivamente la responsabilidad de su trabajo

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Los miembros amplían sus redes, pero los criterios de selección a veces excluyen a las mujeres y a las personas de color

Eficacia

0.02

Prevalencia

Moderado

Prácticas de gestión

Entrenamiento de habilidades

Descripción

Formación para mejorar las habilidades de los trabajadores relacionadas con el trabajo

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Los trabajadores adquieren habilidades, pero los criterios de selección a veces excluyen a las mujeres y a las personas de color

Eficacia

0.01

Prevalencia

Frecuente

Prácticas de gestión

Evaluaciones de desempeño

Descripción

Evaluaciones del desempeño de los empleados

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Puede dar una falsa sensación de que las prácticas del personal son justas

Eficacia

-0.02

Prevalencia

Frecuente

Prácticas de gestión

Formación sobre diversidad y acoso

Descripción

Formación para reducir la discriminación y prevenir el acoso

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Centrarse en las consecuencias legales y en la culpa hace que los participantes reaccionen con resistencia

Eficacia

-0.03

Prevalencia

Frecuente

Prácticas de gestión

Procedimientos de quejas

Descripción

Procedimientos para denunciar la discriminación y el acoso sexual

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Los empleados rara vez presentan quejas y se les desincentiva a presentar quejas

Eficacia

-0.04

Prevalencia

Frecuente

Prácticas de gestión

Pruebas de trabajo para gerentes

Descripción

Evaluaciones administradas a los solicitantes

Explicación de la eficacia de las intervenciones

Puede dar una falsa sensación de que las prácticas del personal son justas

Eficacia

-0.08

Prevalencia

Poco frecuente

Fuente: Adaptado de «¿Por qué es tan lento el progreso hacia una representación diversa? Contrastar la prevalencia de las prácticas de gestión con la eficacia para lograr una representación diversa», de T. Sitzmann y S. Schwartz, en Business Horizons, 2024. Derechos de autor 2024, con permiso de Elsevier.

Prácticas eficaces para mejorar la diversidad directiva

Contratar directores de diversidad y mantener grupos de trabajo sobre diversidad son las prácticas de gestión más eficaces. Ambas prácticas tienen la ventaja de crear una responsabilidad formal para la promoción de la diversidad. Que los trabajos se centren explícitamente en la DEI garantiza que la DEI siga siendo una prioridad estratégica y permite a los empleados realizar cambios significativos. A pesar de su impacto, los roles remunerados de diversidad solo los utilizan10-20% de grandes empleadores y están disminuyendo en prevalencia, ya que el apoyo organizacional a los programas de diversidad se ha convertido polarizado políticamente.

La tutoría formal, las prácticas de adaptación a la familia, la contratación específica, el empoderamiento de la formación y el establecimiento de objetivos de diversidad fueron eficaces para promover la representación diversa, pero tampoco se aplicaron ampliamente.

La tutoría fomenta el éxito profesional al proporcionar orientación sobre objetivos relacionados con el trabajo, facilitar las tareas de desarrollo y hacer que alguien defienda a los aprendices.

Las prácticas favorables a la familia (cuidado de niños, horario flexible y licencia parental) pueden adaptarse a los desproporcionados desafíos laborales y personales que enfrentan las mujeres y las personas de color. En las parejas casadas heterosexuales, las mujeres dedican mucho más tiempo a cuidando que sus maridos, incluso entre parejas con ingresos igualitarios. Relativo a los padres blancos, Padres negros tienen más probabilidades de dejar un trabajo, rechazar un trabajo o cambiar de trabajo debido a problemas de cuidado de niños. Garantizar que los empleados estén no estigmatizado para utilizar prácticas favorables a la familia es imperativo que estos programas aumenten la representación diversa.

La contratación específica, el empoderamiento de la formación (formación que enseña a los gerentes y empleados a fomentar la DEI en lugar de regañarlos para evitar el acoso y la discriminación) y el establecimiento de objetivos de diversidad implican a los empleados como agentes de cambio, lo que los alienta a cultivar una fuerza laboral diversa e inclusiva. Al tratar a los empleados como ciudadanos bien intencionados y no como infractores, es más probable que los empleados controlen su comportamiento y dirijan sus esfuerzos a aumentar la diversidad laboral.

Cabe destacar que las organizaciones implementan prácticas favorables a la familia con una frecuencia moderada, mientras que otras prácticas eficaces, como la contratación específica, el empoderamiento de la formación y el establecimiento de objetivos de diversidad, se implementan con poca frecuencia.

Prácticas con efectos contradictorios en la diversidad directiva

La formación cruzada, los grupos de recursos para empleados, los equipos autogestionados y la formación profesional arrojaron resultados dispares en la promoción de la diversidad gerencial. Estas prácticas aumentan la representación gerencial en algunos grupos subrepresentados y disminuyen la representación en otros o tienen un efecto mínimo en la diversidad directiva. Los efectos suelen ser mixtos entre los grupos demográficos, porque los grupos infrarrepresentados varían en cuanto a su participación en estas intervenciones. Por ejemplo, las mujeres blancas tienen más probabilidades de tener un título universitario que los afroamericanos y los latinos, lo que suele ser un requisito previo para la formación directiva.

Si bien los grupos de recursos para empleados pueden crear espacios para que los empleados subrepresentados se conecten, hacen que la carga de promulgar estrategias de DEI recaiga en las mujeres y las personas de color. Otros consultorios con efectos mixtos suelen tener un acceso limitado para los empleados de nivel inferior porque los empleadores dictan qué empleados pueden participar. Por ejemplo, la formación cruzada permite a los empleados ampliar sus habilidades formándose para otros puestos. Esto puede ser especialmente beneficioso para las mujeres y las personas de color, que a menudo tienen trabajos que ofrecen poco margen de ascenso y falta de acceso a redes sociales influyentes. Sin embargo, a muchos empleados de nivel inferior no se les permite participar en la formación cruzada, lo que limita su capacidad de avanzar en sus carreras. Del mismo modo, la formación profesional impartida por el empleador ha ido disminuyendo en las últimas décadas. Este declive es problemático debido a la desigualdad educativa financiación en distritos escolares con diversidad racial y predominantemente blancos, lo que hace que los empleados blancos ingresen a la fuerza laboral con mayor acceso a las oportunidades de formación que los empleados de color. Como tal, la formación organizacional es necesaria para corregir los resultados educativos desiguales.

En las cuatro intervenciones con efectos contradictorios, en las organizaciones solo se utiliza con frecuencia la formación profesional. La formación cruzada, los grupos de recursos para empleados y los equipos autogestionados se implementan con una frecuencia moderada.

Prácticas contraproducentes que dificultan la representación diversa

Cuatro de las prácticas de gestión más generalizadas (evaluaciones del desempeño, formación sobre diversidad y acoso, procedimientos de quejas y pruebas laborales para los gerentes (pruebas estandarizadas de lectura y escritura o evaluaciones de las habilidades relacionadas con el trabajo) son cada una contraproducentes para lograr una representación gerencial diversa. Si bien estas prácticas pueden reducir los problemas legales, no aumentan la diversidad gerencial.

Estos métodos suelen exacerbar los sesgos existentes y no abordan las barreras sistémicas, lo que perpetúa las desigualdades organizacionales. Por ejemplo, los programas de formación sobre diversidad y acoso suelen centrarse en la culpa, las consecuencias legales y los prejuicios inconscientes. A los empleados se les dice a menudo que tienen prejuicios y a los gerentes se les informa de que tendrán que rendir cuentas si los empleados son acusados de discriminación. Esto es contraproducente porque los empleados tienden a reaccionar con resistencia e enfado a estos mensajes, aumentando inadvertidamente el comportamiento discriminatorio. Los empleados pueden dejar estos cursos sintiendo que los han acusado de ser malas personas o decidir qué tan cuestionable puede llegar a ser su comportamiento antes de cruzar los umbrales legales.

Los procedimientos de quejas no son efectivos porque a menudo se disuade a los empleados de presentar quejas o son objeto de represalias. De hecho, casi la mitad de todas las quejas se centran en represalia. Estas prácticas hacen que las mujeres y las personas de color sientan que se espera que ignoren la discriminación para actuar como jugadoras de equipo. Las quejas deben tomarse en serio y abordarse de forma proactiva para promover la igualdad en el lugar de trabajo.

Cabe destacar que las organizaciones suelen implementar prácticas que son contraproducentes para promover la diversidad en la dirección, como las evaluaciones del desempeño, la formación sobre diversidad y acoso y los procedimientos de quejas. La única práctica contraproducente que las organizaciones utilizan con poca frecuencia son las pruebas de empleo gerencial.

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El progreso hacia una representación gerencial diversa ha sido lento y ha estado plagado de desafíos persistentes. Si bien las medidas legislativas, como las leyes de derechos civiles de los Estados Unidos de 1964 y 1991, impulsaron avances notables, la ausencia de una legislación comparable en los últimos 30 años sugiere que confiamos en los empleadores para impulsar el progreso hacia la igualdad.

Las intervenciones en materia de diversidad organizacional han proliferado desde la década de 1960, con la pretensión de lugares de trabajo más justos y equitativos. Los movimientos Black Lives Matter y Me Too, por ejemplo, han brindado la oportunidad de lograr avances similares. Sin embargo, el panorama actual ha visto un reacción violenta contra la DEI, impulsado por agendas políticas, interpretaciones malinterpretadas de los objetivos del DEI y la erosión de acción afirmativa.

Cuando hay restricciones de recursos, las iniciativas de DEI suelen ser una de las primeras cosas cortar en las organizaciones. Las organizaciones también se basan predominantemente únicamente en prácticas que socavan o no promueven la representación diversa. Si queremos ver un progreso significativo hacia la representación diversa, las organizaciones tienen que utilizar sus limitados recursos en las estrategias más eficaces, como emplear a directores de diversidad, crear grupos de trabajo sobre diversidad e implementar programas formales de tutoría. Las empresas también deberían ampliar las prácticas favorables a la familia, como el cuidado de los niños, el horario flexible y la licencia parental. Es importante destacar que la formación en diversidad debería renovarse. En lugar de centrarse en las repercusiones legales y culpar a los empleados por la discriminación, los programas de formación deberían permitir a los empleados promover la diversidad y la inclusión.

Nuestras conclusiones subrayan la urgencia de que las organizaciones reevalúen sus prácticas de gestión, dando prioridad a las que fomentan la representación diversa y desmantelando las barreras sistémicas. Al prestar atención a los puntos de vista basados en la evidencia, las organizaciones pueden imaginarse un futuro con lugares de trabajo diversos e inclusivos y, al mismo tiempo, utilizar la ciencia para guiar la transición cultural.