Investigación: Cómo los mejores líderes escolares crean un cambio duradero

Transformar una escuela es una tarea larga, dura y, a menudo, solitaria. Algunas personas quieren un cambio, otras no y otras simplemente no están preparadas para esperar a que se muestren los resultados. Cuando el líder de una escuela emprende este viaje, ¿cómo sabe qué hacer, cuándo hacerlo, a quién escuchar y cómo gestionar los críticos a lo largo del camino?

Nuestro estudio del acciones e impacto de 411 líderes de academias del Reino Unido descubrió que solo 62 de ellos gestionaron su cambio con éxito y transformaron su escuela de forma sostenible. Mientras otros líderes lograron crear una escuela que se viera bien mientras estuvieron allí, pero luego retrocedieron, estos 62 líderes construyeron una escuela que siguió mejorando mucho después de su partida. Los llamamos arquitectos porque rediseñan sistemáticamente la escuela y transforman la comunidad a la que sirve.

Los estudiamos durante ocho años y utilizamos 64 variables de inversión y 24 de rendimiento para identificar lo que hacían, cuándo lo hacían y el impacto que tenían. Visitamos las escuelas para ver de primera mano sus acciones y resultados. Y entrevistamos a los líderes y sus equipos para entender los desafíos a los que se enfrentaron, cuándo se presentaron y cómo los superaron.

Descubrimos que los arquitectos transformaron una escuela de forma sostenible al desafiar su funcionamiento, involucrar a su comunidad y mejorar su enseñanza. Tomaron nueve medidas clave en tres años, en un orden determinado. Cada paso representaba un elemento fundamental diferente de la pirámide del rendimiento escolar. Pero fue un viaje lleno de baches, con un 90% casi disparado al final de su segundo año. Esto es lo que hicieron y cómo lo hicieron.

La pirámide del rendimiento escolar

Bloque 1: Desafíe al sistema: quédese al menos 5 años. El primer paso es desarrollar un plan decenal que muestre claramente su objetivo de transformar la escuela y la comunidad a la que sirve. Esto demuestra a todos que está comprometido a largo plazo, como sus alumnos y sus familias, y que está preparado para tomar decisiones difíciles y gestionar sus consecuencias. Como dijo un arquitecto: «Al principio nadie confía en usted. Demasiadas personas los han decepcionado demasiadas veces. Por eso me mudé al área local, para demostrar que estaba comprometido con la escuela, la comunidad y con hacer que funcionara. No iba a marcharme a mitad de camino, como los otros Heads antes que yo». En nuestro estudio, se necesitaron al menos cinco años para involucrar a la comunidad escolar, cambiar su cultura y mejorar su enseñanza. Los líderes más exitosos se quedaron durante todo este viaje y, a menudo, más tiempo, y las puntuaciones de los exámenes aumentaron entre 45 y 50 puntos porcentuales en los primeros ocho años después de su toma del poder. Esto duplicó, o incluso triplicó, el número de estudiantes que se graduaron con cinco o más grados C, aumentar sus ingresos vitalicios proyectados en 140.000 libras.

Bloque de construcción 2: Enseñe a todos: expulse a menos del 3% de los estudiantes. Una vez que se haya comprometido con el viaje, tendrá que comprometerse con la comunidad. No puede simplemente echar a los niños para mejorar los puntajes de los exámenes. Tiene que demostrar a los padres y a los alumnos que quiere ayudarlos. Demuestre que quiere solucionar el problema, no dárselo a otra persona.

Esto no significa que pueda ignorar el mal comportamiento, ser amable con todo el mundo y esperar que les guste. Pero solo debería expulsar a los estudiantes como último recurso, cuando todo lo demás haya fracasado. En nuestro estudio, los líderes más exitosos suspendieron del 10 al 15 por ciento de los estudiantes durante los tres primeros años después de su llegada, pero expulsaron a menos del 3%. Como nos dijo un arquitecto: «Si empieza a echar a los niños en cuanto llega, su comunidad se pregunta si está intentando ayudarlos o deshacerse de ellos. En lugar de expulsar a los estudiantes y transmitir el problema a otra persona, creamos varias vías dentro de nuestra escuela para que pudiéramos gestionar y mejorar el comportamiento nosotros mismos».

Bloque 3: Enseñe durante más tiempo: de 5 a 18 años. De todos los cambios realizados por los líderes de nuestro estudio, enseñar a los niños durante más tiempo fue el que tuvo un impacto más constante. Tardaron cinco años en ver los resultados, pero de repente los puntajes de los exámenes aumentaron nueve puntos porcentuales y siguieron mejorando cinco puntos porcentuales cada año después de eso.

Enseñar a los niños desde una edad más temprana significaba que las escuelas podían adoptar los comportamientos correctos desde una edad temprana, enseñar a los niños de manera coherente durante más tiempo (durante 13 años, en lugar de 5) y crear recursos valiosos (ya que los ingresos aumentaban entre un 30 y un 40%). Y enseñarlos hasta los 18 años dio a los niños más pequeños algo a lo que aspirar. Como explicó otro arquitecto: «Crear un sexto curso fue una de las mejores cosas que hicimos, ¡aunque aun así hace perder dinero! El año pasado, el 51% de nuestros alumnos de sexto grado fueron a la universidad, en comparación con solo el 27% de hace cuatro años. Esto envía un gran mensaje a nuestros alumnos más pequeños y utilizamos a los mayores como mentores a medida que avanzan en la escuela». (En el Reino Unido,» sexto curso» es una fase final, a veces opcional, de la educación secundaria, en la que los estudiantes se preparan para los exámenes de ingreso a la universidad.)

Bloque fundamental 4: Desafíe al personal: cambie entre un 30 y un 50%. Ahora es el momento de empezar a cambiar el funcionamiento de la escuela. Eso normalmente significa cambiar de personal. «Demasiados cabezas eluden el tema del despido de profesores pobres», nos dijo un arquitecto. «Pero tiene que preguntarse: ¿a quién está aquí para ayudar, a los alumnos o a los profesores? Creo que defrauda a 30 estudiantes al año al proteger a un profesor incompetente. Una vez que empiece a pensar así, las decisiones difíciles se hacen más fáciles de tomar».

En nuestro estudio, los líderes más exitosos cambiaron entre un 30 y un 50% del personal en los tres primeros años al aclarar la enseñanza y marcar los objetivos, mostrar el desempeño en tiempo real (como la asistencia, el comportamiento y los puntajes de los exámenes) en las pantallas de vídeo de los pasillos y las salas de profesores y gestionar los malos resultados. Por lo general, la mitad de este cambio se debió a la contratación de nuevo personal al crecimiento de los recursos, una cuarta parte a la reducción del número de profesores en oferta y una cuarta parte a la gestión de los que tenían un desempeño deficiente. Los líderes que cambiaron menos del 30% de la plantilla tuvieron poco impacto, mientras que más del 50% crearon demasiados trastornos. Como nos dijo otro arquitecto: «La cultura de la escuela se inclinó repentinamente cuando teníamos un 30% de personal nuevo, personas que se tomaban en serio la intención de transformar la escuela y la comunidad a la que sirve».

Bloque básico 5: Involucrar a los estudiantes: mantenga el 95% en clase. La verdad es que es bastante simple. No puede enseñar a sus hijos si no están allí, o no les importa. Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo. Como explicó un arquitecto: «La mitad de nuestros estudiantes viven en la pobreza, en comunidades que han sido decepcionadas por sus escuelas durante generaciones. Ese es su punto de partida, así que puede ver por qué no les interesa. Pero, después de dos años de arduo trabajo, las cosas empezaron a cambiar de repente. Empezaron a creer en sí mismos y en que podíamos ayudarlos. En lugar de decir «no tiene sentido» o «No me puedo molestar», ahora dicen «He superado esa prueba» o «Voy a ser médico».

El punto de inflexión en las escuelas que estudiamos se produjo cuando al menos el 95% de los estudiantes asistieron a todas sus clases. Y los líderes más exitosos lo lograron en los tres primeros años: contrataron ponentes externos para inspirar a los estudiantes, pidieron a los estudiantes que evaluaran a los profesores para que se sintieran parte del proceso y haciendo que los estudiantes mayores fueran mentores de los más jóvenes, para que tuvieran a alguien a quien admirar.

Building Block 6: desafíe a la junta: gestione entre el 30 y el 60% de ellos. No importa lo que digan sus gobernadores, todos quieren que los puntajes de los exámenes mejoren lo antes posible. (En el sistema británico, los «gobernadores» son la junta directiva de la escuela.) Le darán un año de gracia, pero luego quieren pruebas contundentes de que la escuela está mejorando. Si no puede hacer esto, a menudo se queda sin trabajo. Pero las acciones más eficaces y sostenibles tardan tres años en dar resultados. Entonces, ¿cómo puede demostrar que va por buen camino cuando los resultados de los exámenes siguen siendo los mismos?

En nuestro estudio, las mejores señales tempranas de una mejora sostenida fueron enseñar a estudiantes de 5 a 18 años, con el 95% de los estudiantes en clase, el 50% de los padres en las noches de padres y el 70% del personal sin ausencias. Los líderes que lograron todo esto en los tres primeros años mejoraron posteriormente las puntuaciones de los exámenes entre un 45 y un 50% en los seis años siguientes. Sin embargo, el 90% de ellos casi fueron despedidos al final del segundo año, ya que las puntuaciones de los exámenes no habían mejorado con la suficiente rapidez. Sobrevivieron a este desafío al alejar el debate de los puntajes de los exámenes de este año y centrarse en la progresión de los estudiantes de 11 a 13 años.

Los líderes arquitectos también pueden hacer hincapié en otros indicadores, como que más estudiantes asistan a clases, más padres que vengan a las noches de padres y menos ausencias de miembros del personal. Como nos dijo un arquitecto: «Demasiadas tablas simplemente disparan la cabeza cuando hay un problema. En cambio, tienen que asegurarse de que el director esté aquí el tiempo suficiente para tener un impacto y ayudarlos a tomar las decisiones correctas a lo largo del camino». Una junta directiva fuerte y sana fue fundamental para el éxito de todos los colegios de nuestro estudio, ya que entre el 30 y el 60% de los gobernadores desafiaron a los mejores líderes en decisiones clave en sus primeros tres años. Se tomaban malas decisiones si el desafío era inferior al 30% y el líder perdía el control de la escuela si el desafío era superior al 60%.

Es importante tomarse un tiempo para conocer a sus gobernadores, entablar relaciones con ellos y entender sus necesidades, para que confíen en usted y entiendan por qué no se centra en los puntajes de los exámenes de este año. Sus preocupaciones son legítimas y hay que gestionarlas. Utilice su desafío para ayudar a mejorar la toma de decisiones, para explicar mejor por qué se toman las decisiones y el impacto que tendrán.

Bloque de construcción 7: Involucrar a los padres: tenga el 50% en las noches de padres. Tiene que empezar a involucrar a sus padres desde el principio, pero puede llevar un tiempo hasta que suceda. Esto es particularmente cierto en escuelas rurales o costeras en el Reino Unido, donde las personas tienen menos movilidad y es posible que sus padres y abuelos hayan asistido a la misma escuela. Como explicó un arquitecto: «Nuestros padres y abuelos tenían una opinión muy firme sobre la escuela en función de lo que hacía por ellos. Llevó mucho tiempo cambiar estos puntos de vista. Pero si no lo hubiéramos hecho, todo nuestro arduo trabajo habría desaparecido cuando nuestros alumnos se fueran a casa».

La asistencia a la noche de los padres era tan baja como un 10% cuando muchos líderes llegaron por primera vez, pero los que tuvieron más éxito la aumentaron a más del 50% al final del tercer año. Lo hicieron convirtiéndolo en un evento social con comida, bebida y actuaciones de los estudiantes, ofreciendo servicios educativos y de apoyo, como habilidades de TI y asesoramiento profesional, y proporcionando servicios similares en el hogar a través de programas de divulgación.

Componente 8: Involucrar al personal: el 70% sin ausencias. Involucrar a su personal también lleva tiempo. «Se entra en un entorno muy estresante», explicó un arquitecto. «A sus empleados les acaban de decir que han fracasado y usted está aquí para solucionarlos. Tiene que convencerlos de que está aquí para ayudar. Que sus trabajos serán más fáciles y más satisfactorios si trabajan con usted y no en su contra. El año anterior a mi toma de posesión, teníamos 14 empleados con licencia por enfermedad de larga duración y solo el 20% del personal sin ausencias. Ahora ha subido un 90%, ¡es un gran cambio en tres años!»

En nuestro estudio, los centros con más éxito tenían más del 70% del personal sin ausencias al final del tercer año. Lo hicieron reduciendo el número de profesores suplentes, pidiendo a los profesores que se evaluaran unos a otros (mediante observaciones informales), enseñando en equipo, visitando otros centros (para ver cómo trabajaban) y simplificando los procesos para reducir la administración y el papeleo.

Bloque de construcción 9: Enseñe mejor: personal 100% capaz. Cualquiera puede despedir al personal. La verdadera pregunta es: ¿cómo los reemplaza? «Los buenos profesores no solicitan trabajo en las escuelas que fracasan en las zonas desfavorecidas», nos dijo un arquitecto. «Quieren trabajar en buenas escuelas con estudiantes comprometidos. Así que contactamos con las buenas escuelas cercanas a nosotros, que recientemente habían anunciado puestos de trabajo y tenían más candidatos que plazas. Les preguntamos a quién más contratarían, si pudieran. Luego contactamos con estos profesores y les pedimos que se unieran a nosotros. Tenemos algunos de nuestros mejores profesores en este sentido. A los profesores que no se postularon para trabajar con nosotros, pero les encanta formar parte de lo que hacemos». Todos los centros más exitosos de nuestro estudio tenían un personal 100% capacitado al final del tercer año. Lo lograron contratando profesores capaces, aumentando las observaciones informales sobre la enseñanza (mediante programas de tutoría dentro de las materias y entre ellas) y compartiendo las mejores prácticas en los centros y entre ellos. Como dijo otro arquitecto: «A demasiados profesores pobres simplemente los trasladan de una escuela a otra. Tenemos que desarrollarlos, en lugar de simplemente pasarlos a otra persona».

Construir la pirámide en la práctica

Elija seis bloques de construcción de nueve: el principio 90/60. Descubrimos que no siempre era posible poner los nueve componentes básicos en su lugar en los tres primeros años, por mucho que se esforzara. A veces, la junta no lo apoya, los padres no interactúan con usted o no puede encontrar los profesores adecuados. La buena noticia es que nuestras investigaciones muestran claramente que hay un punto de inflexión en cada transformación cuando seis de los componentes básicos están en su lugar, no los nueve. Los tres últimos bloques ayudan a mantener la transformación, pero hay rentabilidades decrecientes. Los líderes que pusieron los nueve bloques en tres años aumentaron las puntuaciones de los exámenes en 50 puntos porcentuales en los cinco años siguientes. Pero los líderes que pusieron seis bloques aumentaron los resultados en 45 puntos porcentuales. En otras palabras, las puntuaciones de los exámenes aumentaron siete puntos porcentuales en cada uno de los seis primeros bloques colocados, pero solo un punto porcentual en los tres siguientes.

Entonces, pregúntese: ¿cuáles son los seis bloques más fáciles o urgentes de poner primero? ¿Y qué puede esperar hasta más tarde? Si no puede involucrar a los padres, entonces involucre a los estudiantes. Si no puede atraer a los estudiantes, enseñe a los que pueda, mejor y durante más tiempo. Encuentre el patrón de acciones correcto para su escuela; vea la pirámide como un menú, no como una receta. Seleccione, mezcle y combine los ingredientes que mejor se adapten a sus necesidades.

Tómese su tiempo. Los líderes escolares suelen estar bajo una enorme presión para que la escuela dé un giro rápido, pero la transformación sostenible lleva tiempo. En nuestro estudio, los centros que más mejoraron a largo plazo no mejoraron en las puntuaciones de los exámenes hasta el tercer año y siguieron mejorando durante el quinto año y más allá. Tiene que explicar esto a su junta para que no lo despidan por el camino. Las mejoras rápidas solo se pueden lograr expulsando a los estudiantes con bajo rendimiento o atrayendo a los mejores de otros centros. Y ninguna de las dos soluciones beneficia a la comunidad a largo plazo. En su lugar, intente poner 6 de los 9 bloques en su lugar en los tres primeros años. Pero no se preocupe si lleva más tiempo, la mejora no será tan rápida, pero se producirá. Y será sostenible. 

Ninguna acción o combinación de acciones es más importante que ninguna otra. El ochenta por ciento de los mejores líderes permanecieron en la escuela más de cinco años, pero no todos. Y todos los mejores colegios enseñaban a niños de 5 a 18 años, pero también el 40% de los pobres. En lugar de buscar una solución milagrosa, ponga tantos bloques en su lugar como pueda. Recuerde que el número es más importante que el tipo.