La investigación explora cómo los «nuevos comienzos» afectan a nuestra motivación en el trabajo

Fotografía de Jacqueline Foss/Flickr/Getty Images

El principio del año suele ser una época para nuevos comienzos. Marca un nuevo período, un punto distinto entre el pasado y el futuro, que motiva a las personas a fijarse nuevas metas y a esforzarse por superarse.

Pero, ¿y si ya le iba bastante bien? ¿Seguiría siendo motivador empezar de cero? ¿O podría realmente hacerle retroceder?

Exploré estas cuestiones en el contexto del desempeño laboral. En un estudio de campo y tres experimentos de laboratorio, descubrí que empezar de cero en los récords de rendimiento de las personas, lo que yo llamo un «restablecimiento del rendimiento», afectaba a su motivación y a su rendimiento futuro de manera diferente, según su desempeño anterior. Los que tenían un rendimiento más bajo se motivaron más y mejoraron después de que se restableciera su rendimiento, mientras que los que tenían un mejor desempeño encontraron que los reinicios eran desmotivadores.

¿Qué ocurre cuando se restablece el rendimiento?

Los restablecimientos del rendimiento (cuando los récords de rendimiento de los empleados se borran y su desempeño pasado se desvincula del desempeño futuro) son comunes en las organizaciones. Por ejemplo, el rendimiento en una métrica específica (por ejemplo, recuentos de ventas, horas facturables) o en una evaluación general se puede poner a cero al principio de un ciclo de calendario, cuando un nuevo gerente asuma el cargo o cuando comience un nuevo trabajo. En una encuesta en línea que realicé a 572 empleados a tiempo completo de diversas ocupaciones, el 40% indicó que habían visto cómo su rendimiento se había restablecido al menos una vez en su trabajo.

Para investigar si los restablecimientos del rendimiento afectan a la motivación y el rendimiento posteriores, primero realicé un estudio de campo con datos de archivo de un entorno de alto riesgo, en el que el rendimiento de las personas se restablece de vez en cuando y es relativamente independiente del de sus compañeros de equipo: las Grandes Ligas de Béisbol (MLB).

La MLB se compone de dos ligas comparables: la Liga Americana y la Liga Nacional. Durante la temporada regular, los jugadores pueden ser cambiados a equipos de la misma liga o de varias ligas. Sus estadísticas de la temporada hasta la fecha se restablecen si se intercambian en todas las ligas (hacen borrón y cuenta nueva en su nueva liga), pero si se cambian a un equipo de la misma liga, sus estadísticas se rastrearán continuamente desde antes del intercambio. Utilicé las operaciones entre ligas como el «tratamiento» que inducía los restablecimientos del rendimiento, y las operaciones dentro de la liga como el «control» sin reinicios.

Para medir los efectos, me centré en el rendimiento de bateo de los jugadores y obtuve 40 años de datos (1975-2014) de Hoja retrospectiva para rastrear lo que pasaba cada vez que un bateador bateaba. Utilizando 269.623 observaciones de «turnos al bate», que incluían 701 operaciones de temporada regular, descubrí que negociar en todas las ligas tenía un efecto mayor en el rendimiento de los jugadores que ser canjeado dentro de una liga; pero que este efecto fuera positivo o negativo dependía del rendimiento de los jugadores antes de ser cambiados.

Cuando los promedios de bateo de los jugadores antes de la negociación eran relativamente bajos (por ejemplo, una desviación estándar por debajo de la media de la liga), un restablecimiento del rendimiento se asociaba a un aumento posterior de la probabilidad de golpe, en comparación con los jugadores que no experimentaban un reinicio. Sin embargo, cuando los promedios de bateo de los jugadores antes de la negociación eran relativamente altos (por ejemplo, una desviación estándar por encima de la media de la liga), un restablecimiento del rendimiento se asociaba a una disminución posterior de su probabilidad de golpe, en relación con la ausencia de reinicios.

A pesar de que controlé cuidadosamente numerosos factores que podían influir en el rendimiento de bateo de los jugadores (por ejemplo, el número de veces que un bateador se topó con el mismo lanzador o el rendimiento del equipo) y realicé análisis adicionales para abordar explicaciones alternativas, este estudio no estableció que los restablecimientos del rendimiento provocaran cambios en la motivación. Para ello, realicé un experimento de laboratorio con 202 participantes de MTurk en el que les pedí que trabajaran en un juego de búsqueda de palabras.

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Se les dijo a los participantes que se les pagaría en función del número total de palabras correctas que hubieran enviado en 10 pruebas del juego. Vieron su rendimiento registrado en un gráfico para que, después de cada prueba, pudieran ver el número de palabras correctas que habían enviado. Después de cinco pruebas, a la mitad de los participantes se les asignó al azar que realizaran un reinicio y vieran un gráfico limpio, sin su rendimiento en las cinco primeras partidas, mientras que a la otra mitad se le siguió haciendo un seguimiento de todo su rendimiento. Como he descubierto con los jugadores de la MLB, el restablecimiento afectó al rendimiento de las personas en función de su pasado: a los participantes con un rendimiento débil en las cinco primeras pruebas les fue mejor si se les hizo un reinicio que si no lo hicieron, mientras que a los que tuvieron un buen rendimiento al principio les fue peor si se les hizo un reinicio que si no lo hicieron.

¿Por qué nos afectan los restablecimientos del rendimiento?

Propongo que un mecanismo subyacente es la autoeficacia: la creencia de una persona en su capacidad para realizar bien una tarea y un motor de motivación fuerte y positivo. Al romper mentalmente con el pasado, los reinicios pueden hacer que las personas perciban su desempeño pasado como menos indicativo de sus capacidades futuras. Como resultado, los reinicios pueden hacer que las personas se sientan menos empañadas por los fracasos del pasado y, por lo tanto, tengan más confianza en su futuro que de otra manera; y los reinicios pueden reducir la tendencia de las personas a basar su autoeficacia en sus éxitos pasados y, por lo tanto, hacer que se sientan menos seguros de lo que se sentirían de otra manera.

Para examinar el papel de la autoeficacia, realicé otro experimento de laboratorio, en el que introduje un reinicio y manipulé las percepciones de su actuación anterior. Recluté a 408 participantes de MTurk para completar 24 pruebas de una tarea: descifrar letras para formar palabras en inglés. Tuvieron la oportunidad de recibir una bonificación basada en el número total de palabras correctas que generaran en total. Los participantes vieron un gráfico que mostraba si cumplían o no las «expectativas de los investigadores» en cada ensayo. Durante los 12 primeros ensayos, a la mitad de los participantes se les dijo que habían cumplido las expectativas en 10 ensayos, mientras que a la otra mitad se les dijo que solo habían cumplido las expectativas en 4 ensayos.

Después de 12 intentos, introduje un restablecimiento: algunos participantes aprendieron que podían proceder con un gráfico limpio, mientras que a otros se les dijo que su rendimiento seguiría registrándose en el mismo gráfico. En ese momento, medí la autoeficacia de los participantes (o la confianza que tenían de que podrían obtener un buen desempeño en los próximos 12 ensayos) y les di la oportunidad de cambiar a otra tarea. Su elección fue mi medida conductual de la motivación: continuar con la palabra tarea indicaba una mayor motivación que cambiar a una tarea diferente.

Esto es lo que descubrí: cuando se hizo que los participantes consideraran que su desempeño inicial era débil, el tratamiento de restablecimiento aumentó su autoeficacia y aumentó su motivación para continuar con la palabra tarea; pero cuando se les hizo ver su desempeño anterior como bueno, el tratamiento de restablecimiento disminuyó su autoeficacia y disminuyó su motivación para continuar. Replicamos estos resultados en otro experimento.

Mi investigación sugiere que, si bien a menudo se piensa que empezar de cero es motivador, puede ser un arma de doble filo. Cuando se les dé la oportunidad de dejar atrás los fracasos de rendimiento del pasado, es posible que los empleados puedan motivarse más y desempeñarse mejor en el futuro. Sin embargo, para los empleados con un buen desempeño reciente, los reinicios pueden resultar desmotivadores y costosos, incluso si la disminución de la motivación adopta formas sutiles, como cambiar de proyecto.

Hay que trabajar más para entender mejor cómo funciona esto en el trabajo. Una limitación de esta investigación actual es que se centra en los restablecimientos del rendimiento imprevistos; la mayoría de los jugadores de béisbol no saben si serán cambiados ni cuándo, y los participantes en mis experimentos desconocían los restablecimientos del rendimiento. En teoría, espero que mis hallazgos vayan más allá de los reinicios imprevistos, pero en la práctica, la forma en que los reinicios anticipados y recurrentes afectan a la motivación siguen siendo preguntas abiertas.

En la era del macrodato, los directivos pueden utilizar todo tipo de software de seguimiento del rendimiento para supervisar a los empleados y dar su opinión. Al reconocer que «empezar de cero» no afecta a las personas por igual, los directivos podrían estar más preparados para aprovechar los reinicios como herramienta de motivación. La oportunidad de restablecer las cifras de rendimiento puede ayudar a los empleados a afrontar psicológicamente un desempeño insatisfactorio. Los gerentes también pueden mejorar las ventajas de los reinicios comunicando su creencia en la capacidad de los empleados de dar la vuelta después de empezar de cero. Por otro lado, los directivos deberían considerar la posibilidad de comunicar expectativas positivas e infundir confianza en los mejores cuando se produzca un restablecimiento.