Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

La difuminación de los límites entre el trabajo y la vida personal de las personas, exacerbada por la pandemia, puede hacer que parezca que la jornada laboral no termina nunca. El agotamiento que resulta de no sentirse nunca del todo desconectado se ha convertido en una importante sangría para los trabajadores y las empresas, reduciendo el bienestar y la productividad de los empleados.

Los empresarios han respondido promoviendo programas de bienestar y fomentando la conciliación de la vida laboral y familiar, iniciativas que se ha demostrado que aumentan la productividad, reducen la rotación y aumentan la satisfacción laboral. Pero nuestra investigación revela una contradicción oculta en el corazón de estos esfuerzos: Mientras las empresas dicen que quieren que los empleados desconecten, pueden estar castigando silenciosamente a los que realmente lo hacen.

En una nueva investigación, publicada en Organizational Behavior and Human Decision Processes, descubrimos que incluso cuando los líderes reconocían que desconectar del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Esto se debe a que estos trabajadores eran vistos como menos comprometidos que los que trabajaban las 24 horas del día, incluso si su rendimiento laboral durante las horas de trabajo se percibía como superior al de sus homólogos “comprometidos”.

Pero también descubrimos que hay cambios estructurales que las organizaciones pueden hacer para ayudar a proteger los límites de los trabajadores sin penalizarlos al mismo tiempo: crear una cultura que mitigue el agotamiento y recompense al mismo tiempo el trabajo fuerte.

La investigación

A través de 16 estudios con 7.800 de participantes, exploramos una pregunta sencilla: ¿Cómo se percibe a los empleados que intentan desconectar del trabajo durante las horas no laborales?

En experimentos controlados, presentamos a los directivos perfiles de empleados idénticos en calidad (es decir, evaluaciones anuales anteriores) pero que variaban en el uso de estrategias de distanciamiento. Por ejemplo, un empleado dejó una respuesta fuera de la oficina durante una escapada de fin de semana mientras que el otro empleado no lo hizo.

Los directivos informaron sistemáticamente de que el empleado que desconectó del trabajo durante el fin de semana estaría más recargado y sería más productivo a su regreso, reconociendo así los beneficios del desapego en el rendimiento del empleado. Sin embargo, también penalizaron a ese mismo empleado en las evaluaciones, calificándolo sistemáticamente como menos comprometido y menos promocionable que su colega.

Esta penalización persistía incluso cuando el empleado que se desvinculaba era el subordinado directo de un directivo, cuando el empleado que se desvinculaba era objetivamente mejor en su trabajo, cuando ninguno de los dos empleados realizó realmente ningún trabajo durante su tiempo libre y cuando el motivo de la desvinculación era virtuoso (por ejemplo, cuidar de un familiar enfermo).

¿Quizás nuestro hallazgo más revelador? El efecto fue tan fuerte entre los directivos que dicen valorar el equilibrio entre la vida laboral y personal como entre los que no lo hacen. Incluso los directivos que afirman haber fomentado explícitamente el desapego en sus organizaciones penalizaron a los empleados desapegados en nuestros estudios. Eso no sólo es incoherente e injusto, sino que es una receta para una cultura del agotamiento.

Por qué ocurre

La cuestión radica en cómo interpretamos, como líderes, el esfuerzo y el compromiso. Estamos entrenados, a menudo inconscientemente, para valorar la visibilidad y la capacidad de respuesta como un indicador de dedicación. Los empleados que responden a altas horas de la noche o se saltan las vacaciones son vistos como “haciendo un esfuerzo extra”. Mientras tanto, los que protegen sus horas no laborales son vistos como menos apasionados, menos comprometidos y, por tanto, menos promocionables, incluso cuando son igual o más eficaces en el trabajo. Esta forma de pensar ignora nuestras propias teorías laicas y años de investigaciones de apoyo que demuestran que las personas que se desvinculan del trabajo vuelven con más energía, más productivas y con menos probabilidades de agotarse.

Esta paradoja del desapego refuerza una cultura perjudicial, recompensando a quienes permanecen constantemente enchufados y, con el tiempo, creando un conducto de liderazgo que infravalora el equilibrio entre el trabajo y la vida privada. El resultado es un ciclo autoperpetuador de exceso de trabajo y agotamiento cada vez más difícil de romper. En última instancia, todos pierden: Los empleados sufren, las organizaciones pagan el precio en forma de menor productividad y mayor rotación, y la economía en general siente el impacto a través del aumento de los costes sanitarios debido al estrés laboral.

Lo que pueden hacer los líderes

Nuestros hallazgos sugieren que los ejecutivos y directivos deben ser intencionados sobre cómo se comunican en torno al equilibrio entre la vida laboral y personal y deben aplicar políticas concretas para que su organización esté practicando lo que predican. Los esfuerzos vagos o poco entusiastas por promover el equilibrio pueden hacer más mal que bien si el sistema de evaluación premia el rendimiento de la disponibilidad constante.

Ofrecemos a los líderes las siguientes recomendaciones para ayudarles a sacar a sus equipos del perjudicial ciclo del exceso de trabajo:

• Pregúntese: ¿A quién está recompensando? ¿Sus empleados mejor valorados son los que parecen más “disponibles” o los que realmente están haciendo el mejor trabajo? Si sus empleados de mayor rendimiento sienten que deben sacrificar el descanso para demostrar su compromiso, es posible que su sistema de evaluación esté roto.
• Redefina el compromiso. Empiece a separar el rendimiento de la presencia. Estar constantemente disponible no debe equipararse a la dedicación. Deje claro que los resultados, y no la capacidad de respuesta o las horas registradas, son el punto de referencia.
• Cíñase a los horarios de trabajo. Disuada a los directivos de ponerse en contacto con los empleados fuera del horario laboral a menos que sea necesario. Muchos programas de correo electrónico llevan incorporadas alertas que pueden recordar a directivos y empleados cuándo están enviando mensajes fuera del horario habitual. Cuando se espere que trabajen fuera del horario laboral, ofrezca el pago de horas extraordinarias o tiempo compensatorio.
• Implemente políticas que fomenten el desapego. Las políticas claras y formales cambian las normas. En uno de nuestros estudios, en el que participaron 200 directivos estadounidenses, descubrimos que el simple hecho de mostrarles una política de empresa que fomentaba los fines de semana sin correo electrónico reducía significativamente los prejuicios subconscientes de los directivos contra los que desconectan. Asegúrese de que su empresa cuenta con políticas que ayuden a reforzar los valores declarados.
• Forme a los directivos. Penalizar a los que desconectan -o favorecer a los que no lo hacen- suele hacerse de forma inconsciente. Ayude a sus directivos a detectar estos prejuicios y a contrarrestarlos durante las revisiones de rendimiento y las conversaciones de contratación recordándoles los valores y las políticas de la empresa en torno al equilibrio entre la vida laboral y personal.

Sean cuales sean las medidas que adopte, asegúrese de que los líderes de toda la organización las asumen. Las políticas claras y aplicadas de forma coherente son más eficaces que las declaraciones generales de apoyo.

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Las expectativas sobre cuándo y cómo los empleados deben estar disponibles para trabajar han impregnado nuestra cultura laboral. Nuestra investigación muestra lo difícil que es sacudirse estas suposiciones, incluso cuando las personas reconocen el valor de un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal y apoyan el bienestar en teoría. Para construir una organización sostenible y de alto rendimiento, debemos eliminar los prejuicios contra los empleados que están dispuestos a establecer límites claros en torno a su trabajo y, en su lugar, ponerlos como modelos para los demás. Tenemos que redefinir el compromiso no como autosacrificio, sino como la capacidad de presentarse con energía, centrados y dispuestos a contribuir.

Si su empresa afirma valorar el bienestar de los empleados, sus promociones y políticas deben reflejarlo. A largo plazo, sus mejores empleados no son los que se queman intentando demostrar su valía. Son los que saben cuándo desconectar para poder mostrarse constantemente en su mejor momento.