Investigación: ¿Los clientes son leales a su empresa o a las personas que trabajan en ella?

La rotación de empleados puede ser un gran desafío para las empresas. Pero esto crea un problema único para las firmas de servicios profesionales, que tienen que preocuparse de que los empleados se lleven a los clientes si se van.

Debido a la naturaleza personalizada y orientada al cliente del trabajo de servicio, como en derecho o consultoría, los clientes pueden fidelizar a los empleados individuales más que a las firmas. Esto afecta a empresas de todos los tamaños y puede resultar bastante caro. Por ejemplo, cuando el gestor de bonos Bill Gross dejó Pacific Investment Management Co (Pimco) en 2014 para unirse a la firma rival Janus Capital, sus clientes rápidamente retiró más de 23 500 millones de dólares de los fondos de Pimco. La industria se lanzó entonces a intensa competencia para ganarse a estos clientes, con varios de ellos elegir seguir a Gross. Propietarios de pequeñas empresas y emprendedores también se centran en aumentar sus tasas de retención de clientes en caso de que sus empleados se vayan. Sin embargo, debido a las limitaciones de los datos, la investigación empírica a gran escala sobre este tema ha faltado.

He decidido analizar el tema en el contexto de la industria federal de los grupos de presión. En una próxima publicación estudio en el Strategic Management Journal, investigué empíricamente cuando los clientes siguen a los grupos de presión federales que cambian de empresa. La Ley de Divulgación de Cabildeo de 1995 (LDA) y la Ley de Liderazgo Honesto y Gobierno Abierto de 2007 (HLOGA) exigen que las firmas de cabildeo presenten informes para cada cliente por el que hayan presionado activamente semestral (LDA) o trimestralmente (HLOGA). Estos informes incluyen los grupos de presión registrados a nombre de cada cliente, el importe en dólares de los ingresos por cabildeo obtenidos de ese cliente y las cuestiones específicas por las que se ha presionado en su nombre. Estos datos me permiten vincular a los grupos de presión individuales con sus clientes a lo largo del tiempo y observar cuándo los clientes seguían a los grupos de presión que cambiaban de empresa. Mi muestra final estaba formada por más de 1800 grupos de presión que cambiaron de empresa entre 1998 y 2014. Analicé las decisiones de unos 18 000 clientes (permanecer en su firma actual o seguir a su cabildero).

Hubo algunos hallazgos importantes. En primer lugar, la duración de la relación de un cliente, tanto con el cabildero como con la empresa de cabildeo, influía en el lugar donde residía la lealtad de los clientes. He encontrado pruebas de que, de media, la probabilidad de que un cliente siga a un empleado que cambia de empresa aumenta casi un 2% por cada período de seis meses en que el cliente trabaja con el cabildero, pero disminuye aproximadamente un 1% por cada período de seis meses en que el cliente contrata los servicios de la empresa de cabildeo. Esto significa que un cliente que contrate a una empresa de cabildeo y trabaje con un cabildero específico desde el primer día tendrá más probabilidades de seguir al cabildero hasta otra firma que a un cliente similar cuya relación con la empresa precedió a la relación con el cabildero. La magnitud relativa de estos efectos no es pequeña: de media, la probabilidad de que un cliente siga a un cabildero se duplica después de que el cabildero atienda al cliente durante 3,5 años.

La forma en que se estructura la relación con el cliente también es importante. Los clientes atendidos por equipos tienen muchas menos probabilidades de seguir a un empleado que deja de fumar que los que trabajan con personas solteras. Para ponerlo en perspectiva, de media, la probabilidad de que un cliente siga a un cabildero disminuye aproximadamente un 2,5% con cada miembro adicional del equipo que trabaje directamente con el cliente. De hecho, el uso de equipos incluso ayuda a las empresas a retener a los clientes que tienen un amplio historial de trabajo con un cabildero. La gran mayoría de los clientes de mi muestra trabajaban en equipos.

Las características de los miembros del equipo también son importantes. Cuando los clientes trabajan con equipos de especialistas, es más probable que se mantengan leales a la empresa que cuando trabajan con equipos de generalistas. Por especialistas, me refiero a los empleados que se centran en un solo área; en el contexto del cabildeo, los especialistas son aquellos que presionan principalmente por un solo tema, ya sea la defensa, la educación, la energía o cualquier otro de los 79 temas definidos. Los generalistas tienden a presionar en todos los ámbitos en una variedad de temas. Mi análisis sugiere que, aunque los equipos son útiles para evitar la pérdida de clientes, son más eficaces cuando el equipo está compuesto por especialistas y no por generalistas. Me refiero a que una mayor especialización y división del trabajo dentro de los equipos dificulta que cualquier cabildero individual replique los servicios que el equipo puede ofrecer.

Dicho esto, uno de los riesgos de utilizar equipos para gestionar los clientes es que los miembros del equipo pueden marcharse colectivamente para unirse a un competidor o fundar su propia empresa. Alrededor del 19% de los grupos de presión dejan de fumar con un compañero de trabajo, un fenómeno que denominamos «movilidad conjunta». Cuando esto ocurre, la probabilidad de que un cliente lo siga se dispara, pero solo si los miembros del equipo hubieran conjuntamente atendió al cliente antes de la salida. En otras palabras, si dos empleados renuncian juntos pero un cliente solo ha trabajado con uno de ellos, no es más probable que el cliente siga su ejemplo. Esto pone de relieve la precaria posición en la que se encuentran los gerentes en lo que respecta al mantenimiento de las relaciones con los clientes. Porque las firmas de servicios profesionales son atendiendo cada vez más a los clientes con equipos colaborativos, las empresas deberían tratar de encontrar formas de reducir los incentivos para que equipos enteros dejen de fumar.

Mi estudio se centró en los grupos de presión, pero estos efectos deberían generalizarse a otras firmas de servicios profesionales, que comparten un número de características con firmas de cabildeo. Fuera del sector de los servicios profesionales, los resultados son menos claros, pero podríamos imaginarnos patrones similares para los puestos de atención al cliente en entornos ajenos a los servicios profesionales. Dicho esto, quedan algunas preguntas importantes. Por ejemplo, ¿las empresas se benefician de la contratación de empleados que traen clientes de sus antiguas firmas? La respuesta puede parecer sí, pero contratar a estos empleados podría resultar en una maldición del ganador, ya que las empresas de contratación sobreestimen la Valoro a estos empleados creará y pagar de más sistemáticamente ellos. Otra área que vale la pena investigar es cómo y cuándo las empresas utilizan cláusulas de no solicitación para impedir legalmente que los empleados se lleven clientes cuando se van. Sin embargo, en última instancia, los clientes pueden moverse como quieran, por lo que mis hallazgos proporcionan pruebas iniciales que pueden ayudar a los gerentes a identificar qué clientes corren más riesgo de desertar, así como algunos consejos sobre cómo estructurar las relaciones para mantener su lealtad.