Eliminar los obstáculos a los que se enfrentan los estadounidenses de primera generación en el trabajo

Cuando mi familia emigró de la India a los Estados Unidos hace casi cuatro décadas, no tenían ni idea de lo que traería un mundo nuevo. Tenían la esperanza de que esta reubicación proporcionara un superávit de oportunidades que antes no estaban disponibles. Con esa esperanza llegó una reserva justificada sobre la aceptación en una nueva comunidad, por lo que aplicaron una estrategia que muchas familias inmigrantes utilizan: asimilarse y prosperar.

El objetivo no era suprimir nuestras identidades. Por el contrario, se trataba de participar en un nuevo entorno con los extranjeros de una manera no onerosa. En lugar de exigir un ascenso en sus trabajos, mis padres esperaron pacientemente a que su arduo trabajo fuera finalmente recompensado, años después que sus pares estadounidenses. En lugar de pedir apoyo en sus tareas diarias, asumieron silenciosamente responsabilidades adicionales para demostrar su valía. Mis dos padres usaron su sentido del altruismo, el compromiso eterno y la devoción inquebrantable como muestra de honor, y me transmitieron estos valores con la esperanza de que replicara su ética laboral en mi carrera.

Entré en la fuerza laboral con la ética, el espíritu intrépido y la integridad de mis padres para ayudarme en mis futuros esfuerzos. Por desgracia, la historia se repitió de una manera inesperada. Me explotaron por mi arduo trabajo. Mis límites los violaban constantemente los altos directivos. Estaba petrificado a la hora de buscar el apoyo de mi equipo porque estaba convencido de que esto sería una señal de debilidad y empañaría mi imagen profesional y, en última instancia, dificultaría las oportunidades de crecimiento. Creó una versión de mí que despreciaba: insegura, vacilante e increíblemente dócil.

Trabajando como estadounidense de primera generación

Pasé mis años de formación pensando que el entorno de mi familia era único, pero esto estaba lejos de la verdad. Muchos estadounidenses de primera generación se enfrentan a desafíos similares cuando navegan por las expectativas sociales de dos culturas a una edad muy temprana, lo que resulta en un fenómeno único llamado» paradoja de los inmigrantes ». Los estadounidenses de primera generación tienen resultados de desarrollo, logros educativos e incluso problemas de salud mental decrecientes debido a las disparidades raciales y étnicas en los Estados Unidos, desafíos a los que nuestros padres o incluso los inmigrantes recientes no se enfrentan desde que emigran normalmente después de la adolescencia.

Para agravar esta experiencia, los estadounidenses de primera generación también se enfrentan culpa de inmigrante mientras tratan de aferrarse desesperadamente a las tradiciones que han heredado y, al mismo tiempo, armonizarse dentro de una cultura sobre la que sus familias no pueden dar ninguna orientación. Adaptarse a la cultura occidental sin dejar de sentir» otro » puede llevar a la incapacidad de forjar una identidad que encaje perfectamente en ambas culturas, tradiciones y experiencias. Si bien nuestras familias pueden haber tenido las mejores intenciones al proporcionarnos su sabiduría y los valores percibidos del éxito, no se tradujo bien en una construcción laboral que se creó para personas que nunca compartieron nuestra identidad.

Este es el efecto balancín cultural al que se enfrentan muchos estadounidenses de primera generación cuando intentan tener éxito en el lugar de trabajo. La comunidad asiático-americana e isleña del Pacífico (AAPI) (y muchas culturas por igual) lo encuentran difícil de autopromocionarse, ya que va en contra de nuestros valores. Nos enseñan a ser humildes y a pasar desapercibidos. Nos han enseñado desde muy pequeños a no corregir nunca a las figuras de autoridad, como muestra de respeto. Al igual que mis padres guiaron sus carreras, muchos miembros de la comunidad de la AAPI esperan que su arduo trabajo hable por sí solo.

Entonces, ¿por qué es importante que los lugares de trabajo y los líderes lo tengan en cuenta al tratar de crear entornos de trabajo equitativos e inclusivos? Autopromoción y expresando su opinión se han convertido en elementos clave necesarios para prosperar en los lugares de trabajo occidentales, pero esto claramente beneficia a algunos y perjudica a otros. Además, los estadounidenses de primera generación y otras comunidades marginadas sufren numerosos traumas generacionales, sociales y laborales que crean disparidades de salud mental, lo que puede resultar en un temor a abogar por sí mismo en los entornos laborales.

Sin embargo, si los empleadores adoptan un enfoque que se compromete a priorizar la inclusión en todas las identidades y orígenes, entonces podemos avanzar en nuestra distorsionada definición de éxito.

Cómo los líderes pueden cambiar la narrativa y ayudar a arreglar un sistema defectuoso

Los líderes no pueden controlar la forma en que sus empleados afrontan el trauma social y generacional. Sin embargo, es su responsabilidad fomentar entornos en los que todos los empleados puedan sentirse seguros al levantar la mano en busca de apoyo. Para que esto suceda con éxito, las organizaciones deberían analizar detenidamente si las conductas actuales de los empleados promueven realmente la inclusión o si es necesario modificar los procesos y las normas para ofrecer un panorama equitativo para todos los trabajadores. Según mi experiencia trabajando con organizaciones globales, hacer esta pausa crítica antes de encontrar soluciones ha demostrado ser un factor fundamental para renovar la inclusión.

Evalúe sus esfuerzos de inclusión

Para entender qué prácticas apoyan la inclusión y cuáles no, es necesaria una evaluación exhaustiva. En puestos de liderazgo anteriores, he realizado con éxito esta evaluación que, en última instancia, evalúa la inclusión en las prácticas organizativas y de gestión a través de tres dimensiones específicas: crear conjuntamente el éxito en equipo, fomentar las comunidades con un propósito y evaluar la eficacia de los mecanismos de retroalimentación.

Estas tres dimensiones sirven como un enfoque integral para entender mejor el contexto, la cultura y la intención de la organización a la hora de crear una inclusión sustantiva. También sirve de base para que los líderes se sumerjan en los procesos actuales y determinen si el clima empresarial actual integra las diferencias que los empleados de primera generación aportan y les permite formar parte del proceso de toma de decisiones para lograr los objetivos estratégicos.

Una vez que se examine a fondo cada dimensión, es clave tomar medidas y priorizar las áreas específicas que necesitan atención inmediata. Fomentará una cultura de aprendizaje y mejora continuos desde el punto de vista organizativo y, al mismo tiempo, creará nuevos consultorios en los que los empleados de primera generación tengan la seguridad de prosperar.

Cocree el éxito en equipo

Empezamos con esta dimensión porque nuestras prácticas laborales tradicionales definen el éxito haciendo hincapié en los comportamientos individuales específicos, en lugar de crear prácticas que beneficien a toda la población de empleados. Esto dividir y conquistar El enfoque impide específicamente que los empleados de primera generación determinen qué es el éxito para ellos, lo que fomenta la narrativa de que sus puntos de vista únicos son menos importantes que los del grupo dominante.

Como líderes, puede corregir estas prácticas evaluando primero el nivel de colaboración e inclusión que proporciona a su propio equipo. Comience las prácticas reparadoras e invite a todos los miembros del equipo a definir qué es el éxito para ellos. Al hacerlo, está dando a los empleados de primera generación el permiso para dejar sus ideas anteriores del empleado perfecto y crear una cultura de solidaridad en la que sea más probable que expresen sus opiniones.

Además, forjar normas de compromiso, entender los estilos de comunicación preferidos con los demás y finalizar el apoyo que los líderes deben ofrecer al principio de un proyecto mantienen los límites para cada empleado de primera generación. Con el tiempo, si sigue solicitando opiniones y vuelve a visitar las conversaciones sobre las definiciones de éxito en un plazo acordado, el estigma asociado a la creación de preocupaciones disminuirá lentamente. Además, mantener estas relaciones laborales y comprometerse recíprocamente a satisfacer las necesidades de los demás permitirán un proceso de toma de decisiones equitativo y elevarán la moral de todos los miembros del equipo.

Fomentar las comunidades con un propósito

Podría decirse que este es el componente más importante de la evaluación de la inclusión, porque ofrece un refugio seguro para que los empleados de primera generación hablen sobre cómo sortean los factores de estrés laborales únicos que solo se aplican a ellos. Los grupos de recursos para empleados (ERG), por ejemplo, han sido muy populares entre las organizaciones que intentan aumentar sus esfuerzos de inclusión. Sin embargo, a menudo quedarse corto porque carecen de responsabilidad o de una misión específica. Según mi experiencia, he visto cómo los ERG se aprovechan únicamente como una reunión social después del trabajo, lo cual es importante, pero no fomenta las prácticas correctivas en el lugar de trabajo que los empleados de primera generación se merecen. Para que estas comunidades sean más eficaces, le recomiendo que busque un patrocinador empresarial que ya ejerza liderazgo inclusivo liderar el ERG con empatía y estrategia.

En un puesto anterior, fui el patrocinador empresarial y apoyé el lanzamiento de un ERG similar con un plan de acción de seis meses. Los dos primeros meses fueron simplemente para conectarnos como comunidad, para descomprimirnos y hablar de cómo nuestra comunidad es marginada de maneras particulares. El tercer y el cuarto meses se utilizaron para hacer la transición a la estrategia. Examinamos cuestiones como:¿Cómo podemos empoderarnos para pedir apoyo? ¿Qué medidas específicas necesitamos que tomen los líderes para que nos sintamos empoderados de forma continua y así devolver valor a la organización? Estas conversaciones eran a menudo difíciles y, a veces, bastante agotadoras desde el punto de vista emocional, porque nos obligaban a muchos de nosotros a revisar cómo se manifiesta nuestra culpa como inmigrante en el lugar de trabajo. Por eso, el patrocinador empresarial de cualquier ERG debe estar bien equipado y ser hábil para facilitar estas conversaciones.

Por último, los meses quinto y sexto los dedicamos a presentar argumentos a los altos directivos sobre las prácticas laborales específicas que había que modificar para que nos sintiéramos valorados, incluidos y protegidos en el lugar de trabajo. Luego se desarrolló una propuesta específica con un plan de comunicación coherente derivado de las mesas redondas que mantuvimos en los meses anteriores. Cuando cocreamos este plan, se invitó a cada miembro del ERG a dar su opinión y votó a favor de las principales preocupaciones que queríamos abordar.

Con este apoyo colectivo de la comunidad de ERG, pudimos establecer nuevas normas en los proyectos de los clientes para abordar las limitaciones de capacidad, mejorar la colaboración cruzada con los equipos y determinar las medidas de rendición de cuentas en todos los niveles. Para muchos de los miembros del ERG, este éxito llegó con un sentido único de propiedad de sus carreras que antes había parecido extranjero. La gente de la comunidad estaba acostumbrada a permanecer en silencio, lo que se remonta al trauma generacional que muchos de nosotros sufrimos cuando superábamos varios desafíos en la fuerza laboral. Sin embargo, este éxito fue un atisbo de esperanza de que la autopromoción pudiera conducir a resultados tangibles, lo que cambiaría radicalmente la forma en que funciona la empresa.

Evaluar la eficacia de los mecanismos de retroalimentación

Si bien los comentarios de los empleados a través de las encuestas de compromiso se han hecho populares a lo largo de los años como medida definitiva para mejorar la inclusión, muchos empleados de primera generación dudarán en ofrecer su opinión. Debido a nuestras complejas identidades, a la sensación de otredad y a la falta de modelos a seguir que compartan nuestra identidad, nos vemos obligados a evaluar primero el entorno laboral para determinar si alzar la voz será celebrada o castigada, independientemente de si los comentarios son imprescindibles para cambiar las condiciones de trabajo. Para contrarrestar esto, los líderes deberían analizar activamente el tipo de cultura que promueven para tener una visión precisa del entorno laboral. Sin este componente principal de la seguridad psicológica, las encuestas de compromiso de los empleados seguirán siendo una falsa ilusión de la realidad real de la organización.

Por ejemplo, si su objetivo es reducir el desgaste del personal mediante la búsqueda de sugerencias a través de encuestas de compromiso, evalúe el tipo de comportamiento que celebra antes de solicitar comentarios. Si está amplificando a un empleado que trabaja a todas horas, permitiendo que otros acepten cada demanda de los clientes, o creando una falsa sensación de urgencia, no está fomentando un entorno inclusivo para que otros levanten la mano en busca de apoyo. De hecho, está diciendo a sus empleados que esta es la regla de oro que todos deben seguir. Los empleados de primera generación no se sentirán seguros al dar su opinión sobre cómo abordar estos factores estresantes negativos en el lugar de trabajo porque la organización apoya sin darse cuenta este tipo de comportamiento de agotamiento. Independientemente de lo bien intencionadas que sean sus encuestas, los entornos de trabajo perjudiciales anularán cualquier esfuerzo por realizar cambios sustanciales y acabarán con cualquier credibilidad entre sus empleados de primera generación. Sin embargo, si el objetivo final es crear entornos de trabajo sostenibles e inclusivos, denuncie las conductas tóxicas con la mayor frecuencia posible y dé a conocer que no son expectativas para los empleados.

Una vez que se haya realizado un examen cuidadoso de las prácticas laborales, solicitar comentarios individuales a través de encuestas de compromiso, foros de equipo o incluso reuniones individuales puede demostrar que empodera a los empleados de primera generación. Este curso de acción continuo logra un ciclo positivo de coherencia en el que se fomenta la autodefensa, en lugar de esperar que los empleados de primera generación superen sus reservas sin la base adecuada.

Además, cuando solicite comentarios, analice detenidamente las perspectivas de sus empleados de primera generación. Puede que no siempre esté de acuerdo con sus comentarios o que comprenda perfectamente su punto de vista. Sin embargo, sigue siendo su responsabilidad hacer todo lo posible para implementar los cambios si su objetivo final es la inclusión. Una vez que este proceso esté en marcha, una consideración importante es que los comentarios no permanezcan inactivos. En última instancia, si los comentarios no se escuchan, pueden crear un ambiente de desconfianza entre usted y los empleados de primera generación. Tenga en cuenta que este grupo específico habría hecho mucho para superar su propio estigma internalizado al proporcionar los comentarios, con la esperanza de que la cultura del trabajo se transformara. Comunique cómo abordará los comentarios y mantendrá su agilidad. Es posible que necesite dedicar algún tiempo a descifrar los comentarios de sus empleados de primera generación o a hacerse otro cuestionario de seguimiento para aclarar puntos en lo que respecta a sus condiciones de trabajo.

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A medida que las organizaciones siguen corrigiendo un sistema defectuoso fomentando la inclusión para todas las comunidades, es imperativo apoyar a quienes tal vez no puedan defenderse por sí mismos. Los empleados de primera generación se encuentran en un momento único a la hora de aplicar la determinación y la diligencia en una nueva era laboral, que cambia continuamente de cultura. Las organizaciones tienen que crear un entorno en el que podamos deshacernos de nuestras capas y prosperar de forma auténtica con la esperanza de crear un mundo más equitativo.