PathMBA Vault

Recordando a Warren Bennis

por

¿Cómo se mide el impacto de un hombre?

Warren Bennis, que murió este verano a los 89 años, es sin duda uno de los pensadores más influyentes del mundo en el tema del liderazgo. Lo exploró en más de dos docenas de libros y en innumerables artículos, muchos de ellos para HBR. No es exagerado decir que llevó el estudio del liderazgo de los márgenes del mundo académico a la corriente principal, siempre con el argumento de que los líderes tienen que ser más democráticos que autocráticos. Pero su mayor y más perdurable regalo puede haber sido su generosidad de espíritu. Como dice David Wan, director ejecutivo de Harvard Business Publishing (y amigo de Warren): «Todo el mundo veía a Warren como un mentor».

La lista de los que estarían de acuerdo es realmente larga e impresionante, y va desde el CEO de Starbucks, Howard Schultz, hasta el comentarista político David Gergen y el destacado psiquiatra Mark Goulston. Schultz, en su libro Pon tu corazón en ello, describe cómo llegó a depender del consejo de Warren y escribió que lo llamaba «tarde por la noche o temprano por la mañana, cada vez que llegaba a un punto de inflexión y no sabía qué hacer».

Bennis pasó sus últimos 35 años enseñando en la Universidad del Sur de California y fundó el Instituto de Liderazgo de la escuela. Se mantuvo activo casi hasta el final, aprendiendo vertiginosamente el arte de bloguear para gente como HBR, Semana empresarial de Bloomberg, y otros. En 2010 publicó su último libro, una autobiografía titulada Aún me sorprende, eso resume muy bien su vida e ideas.

Entrevisté a Warren cuando se publicó el libro. Habló de un proyecto pendiente: «Puede que llegue que mi próximo libro se llame… Gracia. Creo que ese puede ser el nombre de un libro que aborde temas como la generosidad, el respeto, la redención y el sacrificio, todos los cuales suenan vagamente espirituales, pero creo que todos ellos van a ser necesarios para el liderazgo». Como escribió mi colega Julia Kirby en un conmovedor recuerdo en nuestro sitio web,» Gracia nunca llegó a las estanterías de las librerías. Pero las personas que tuvieron el privilegio de conocer y trabajar con Warren tuvieron el contenido de ese libro en su presencia».

Adiós Ignatius, Editor en jefe

Artículos Relacionados

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología

Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.