Reinvente su empresa a través de la cultura

Tanto en las suites C como en las salas de juntas, los debates sobre el rendimiento empresarial suelen centrarse en temas como el impulso del mercado, las oportunidades de fusiones y adquisiciones, la gestión del capital y las mejoras de la productividad. Si bien estos factores son importantes, según mi experiencia, se aprovechan mejor cuando los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ganar.

Al liderar seis cambios y transformaciones exitosos en Schering-Plough, Pharmacia, Pharmacia y Upjohn, Wyeth, y dos unidades operativas de Novartis, he aprendido que la cultura se puede aprovechar poderosamente para mejorar el éxito a largo plazo. Sin embargo, muchos ejecutivos no hacen de la cultura una prioridad. Fue esta desconexión la que me llevó a escribir mi libro reciente, Reinventar: el manual de estrategias de un líder para el éxito en serie.

Todos los miembros de cada equipo de una empresa pueden esforzarse, juntos, por cumplir más allá de lo que se considera posible. Para que los empleados lo hagan, necesitan tener un poderoso sentido de propósito, reforzado por una cultura de propiedad, responsabilidad y aprendizaje continuo.

En 1997, cuando asumí el cargo de nuevo CEO de Pharmacia & Upjohn, la empresa acababa de ser objeto de una fusión que había ido muy mal. Una de las razones fue una estructura de liderazgo desarticulada (compuesta por tres «centros de negocios» en Estocolmo, Milán y Kalamazoo (Michigan) y un nuevo «centro de gestión» en Windsor, cerca de Londres, que se negoció como parte de la fusión de 1995. El tribalismo interno estaba perjudicando a la empresa.

Para alinear y motivar a los empleados a trabajar juntos, eliminamos los cuatro centros y creamos una nueva operación simplificada en Nueva Jersey. También redujimos el equipo de dirección corporativa a la mitad. Esto también nos ayudó a deshacernos de algunos «resistentes a la cultura», personas mayores que se oponían a un cambio constructivo. Pharmacia y Upjohn dieron un giro sorprendente y, en 2000, se fusionaron con Monsanto para triplicar su tamaño hasta alcanzar una capitalización bursátil de 52 000 millones de dólares.

Estas son algunas de las medidas que me ayudaron a reinventarme a través de la cultura:

Fije expectativas claras
Muestre el camino del viaje, establezca una estrategia ambiciosa y obtenga un mandato de cambio de la gente, de modo que esté preparada para hacer los sacrificios necesarios.

Actitudes y comportamientos positivos, modelo a seguir
Los líderes, empezando por el CEO, deben actuar de forma coherente con la misma autenticidad empresarial que quieren ver en sus equipos.

En todas las empresas que dirigí publicamos cinco o seis comportamientos que todos esperábamos unos de otros para poder compartir, aprender, innovar y crecer como personas y como miembros de un equipo. Recuerdo haber visitado nuestro equipo de Schering-Plough en Seúl (Corea del Sur) en 2009 y me impresionó lo bien que nuestro equipo local había creado propiedad y resonancia con esta lista de comportamientos. Me dijeron que querían hacerlo porque percibían la autenticidad en los primeros puestos.

Generar confianza
La confianza en el equipo directivo sénior es un indicador importante de la salud de la organización. Para generar confianza, los directores ejecutivos deben demostrar activamente a los empleados que tomar decisiones justas, valorar a las personas y valorar el buen trabajo.

Esto también significa valorar la integridad. Cuando me incorporé a Schering-Plough como CEO en 2003, la empresa tuvo problemas con las autoridades por supuestas prácticas de marketing. Posteriormente redujimos la estructura de comisiones y tuve que enfrentarme a 3000 empleados, la mayoría de ellos descontentos, en la junta nacional de ventas.

Sabía que mis métodos eran controvertidos, pero quería que estos empleados se consideraran proveedores de información médica, no solo representantes de ventas impulsados por comisiones. Como nuevo CEO, les dije que se alejaran de cualquier venta que pudiera socavar su integridad y los animé a optar por crear confianza a largo plazo en lugar de obtener beneficios financieros a corto plazo. Muchos se sorprendieron por la ovación de pie resultante.

La reunión supuso un punto de inflexión. Logramos 17 trimestres consecutivos de crecimiento de ventas de dos dígitos.

Ejecute mediante una cultura de alto rendimiento
Una cultura de propiedad, responsabilidad y aprendizaje continuo conduce a una ejecución poderosa. Los líderes deberían seguir alentando a los empleados a hacerse cargo tanto de los problemas como de las soluciones.

En 2004, cuando Schering-Plough tuvo que pasar a una fase de limpieza tras graves problemas de cumplimiento en la fabricación y el marketing, nuestro equipo de cumplimiento, dirigido por Brent Saunders (ahora CEO de Bausch+Lomb), colocó espejos en toda la red mundial de sitios con un número de teléfono al que llamar si eran testigos de algún delito. Los espejos marcaron nuestra nueva cultura, en la que los empleados se miraban a sí mismos al corregir el cumplimiento y dar un giro a la empresa.

En la era actual de cambios acelerados (e incluso tambaleantes), la cultura aún puede llevar a un desempeño inesperadamente sólido. La buena noticia es que, si bien se necesitan tiempo, compromiso y un director ejecutivo fuerte, se puede incorporar una cultura de alto rendimiento en casi cualquier empresa. Y el éxito en serie puede seguir.