Las dos reglas de Reid Hoffman para las decisiones estratégicas

Reid Hoffman —cofundador y presidente de LinkedIn y socio de la firma de capital riesgo Greylock— es un destacado estratega de Silicon Valley. Hace poco terminé con mi período de servicio como jefe de gabinete de Reid y escribió un largo ensayo sobre esa experiencia — “ 10 000 horas con Reid Hoffman: lecciones aprendidas sobre los negocios y la vida.» Estas son las dos principales lecciones de toma de decisiones estratégicas que aprendí al trabajar tan de cerca con él.

El primer principio de Reid es velocidad. Una de sus citas más populares es: «Si no le avergüenza la primera versión de su producto, lo envió demasiado tarde». Otra es: «Al fundar una startup, se tira por un precipicio y construye un avión al caer». En la práctica, Reid emplea varios trucos de toma de decisiones para priorizar la velocidad como factor de qué opción es la mejor y para acelerar la proceso de tomar la decisión en sí mismo.

Cuando se le presenta una serie de opciones, Reid con frecuencia toma una decisión provisional de forma instintiva basándose en la información actual. Luego anotará la información adicional que necesitaría para refutar su decisión provisional e irá a buscarla. En cambio, lo que muchos hacen —por su cuenta y riesgo— es encontrarse con una situación en la que tienen información limitada, tomar la decisión hasta que recopilan más información y soportar un proceso de recopilación de información que lleva más tiempo del esperado. Mientras tanto, el mundo cambia.

Si actúa rápido, se cometerán errores derivados de la prisa. Si es gerente y se preocupa seriamente por la velocidad, tendrá que decirle a su gente que está dispuesto a aceptar las concesiones. Reid hizo esto conmigo. Acordamos que iba a tomar decisiones sobre una serie de temas en su nombre sin consultarlo con él. Me dijo: «Para moverse rápido, supongo que cometerá algunas faltas en los pies. Estoy de acuerdo con una tasa de error del 10 al 20% (veces en las que habría tomado una decisión diferente en una situación determinada) si eso significa que puede actuar rápido». Me sentía empoderado para tomar decisiones con este ratio en mente, y fue increíblemente liberador.

No cabe duda de que la velocidad importa en extremo en el contexto de las empresas emergentes. Las grandes empresas son diferentes. Reid me dijo una vez que la clave para las grandes empresas como LinkedIn es no seguir estrategias en las que ser más rápido es fundamental: las grandes empresas que adoptan estrategias que se basan únicamente en las batallas de velocidad siempre pierden. En cambio, tienen que idear estrategias en las que su lentitud pueda convertirse en una fortaleza.

El segundo principio de Reid es sencillez — la sencillez permite la velocidad.

Simplificar lo complejo no significa ignorar la complejidad. Reid es un pensador con matices que no rehuye los detalles, los efectos de segundo orden, los casos de excepción, etc. Pero especialmente en un proceso de toma de decisiones grupales en el que hay varios puntos de vista, es importante que el líder resuma y formule el conjunto de opciones con sencillez. Luche con la complejidad, sí, pero formule y comprométase con una decisión que sea lo suficientemente simple como para que todos la entiendan y actúen en consecuencia.

En situaciones con muchos caminos, Reid suele agrupar las posibles opciones en «ligero, medio, pesado» o «fácil, medio, difícil». Por ejemplo, debatimos diferentes formas de publicar y promocionar LinkedIn Baraja de presentación de la Serie B hemos creado. Podríamos simplemente hacer clic en publicar, compartirlo en LinkedIn y Twitter y ver cómo se difunde. Podríamos contactar con los periodistas con antelación y echarle a alguien un vistazo exclusivo y anticipado. Podríamos escribir una serie de ensayos complementarios que aparezcan simultáneamente con la baraja. Podríamos grabar en audio su comentario oral en cada diapositiva. Reid dividió las opciones en tres categorías: básica, intermedia y avanzada. «¿Con qué intensidad queremos perseguir esto?» Decidimos el nivel de intensidad y ejecutamos el conjunto de acciones correspondiente.

Cuando hay una lista compleja de ventajas y desventajas que impulsan una acción potencialmente cara, busque una sola razón decisiva ir a por ello, no es una razón mezclada. Por ejemplo, una vez discutimos si tendría sentido que viajara a China. Estaba la actividad de expansión de LinkedIn en China; se estaban celebrando algunos eventos intelectuales divertidos; la edición china de La puesta en marcha de usted estaba lanzando. En conjunto, constituían una variedad de posibles buenas razones para ir, pero ninguna justificaba un viaje por sí sola. Reid dijo: «Tiene que haber una razón decisiva. Y luego hay que medir la valía del viaje en función de esa única razón. Si voy, podemos incluir en la agenda todas las demás actividades secundarias. Pero si voy por una razón mixta, es casi seguro que volveré y sentiré que ha sido una pérdida de tiempo». No hizo el viaje.

Si se le ocurre una lista de muchas razones para hacer algo, escribió una vez Nassim Taleb, está intentando convencerse a sí mismo. Si no hay una razón clara, no lo haga.

Reid no es alguien que pueda recitar textualmente a Clay Christensen o Michael Porter. De hecho, Reid nunca estudió estrategia formalmente y rara vez hace referencia a los famosos gurús. En cambio, sus puntos de vista sobre la toma de decisiones estratégicas se han ganado con esfuerzo a través de la experiencia y son específicos de los contextos empresariales: situaciones en las que el campo de batalla general es brumoso, el terreno por debajo de usted está cambiando y la muerte está asegurada si el siguiente paso no es el correcto. Y sí, esto describe cada vez más el campo de batalla todos las organizaciones luchan, no solo las empresas emergentes.

La estrategia es uno de los temas sobre los que más se escribe en los negocios, pero gran parte de él es interesante cuando lo lee, pero rara vez se recuerda o se actúa en consecuencia. Los anunciados «marcos estratégicos» son o demasiado complicados, dependen del contexto o son demasiado abstractos. Lo que me encanta de los principios de Reid es que son breves y concisos (por lo tanto, memorables) y, sin embargo, son ideas con fuerza: realmente pueden moldear de manera distintiva el patrón de la toma de decisiones.