Reformule su estrategia para evitar sesgos ocultos

En la última década se ha producido una creciente apreciación de economía del comportamiento y su efecto en la práctica de la dirección. En un artículo reciente de HBR, Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony describen las preguntas que un responsable de la toma de decisiones necesita preguntar antes de hacer una apuesta estratégica. Sin embargo, su enfoque hace poco para revelar los sesgos incrustados en las suposiciones de los equipos de dirección y que se reflejan en los marcos que utilizan. Estos sesgos se deben a lo que Kahneman y su antiguo socio de investigación Amos Tversky llaman encuadre.

Enmarcar define la forma en que abordamos los problemas o buscamos alcanzar los objetivos. Por lo general, abordamos los desafíos de la forma en que se presentan, lo que limita nuestra capacidad de generar opciones y tomar una mejor decisión. Para agravar esto, hay una tendencia a separar el desafío de su contexto más amplio; se convierte en nuestro enfoque exclusivo, lo que se traduce en objetivos y metas que distorsionan el comportamiento porque son demasiado limitados.

Un ejemplo es presentar el desafío de la estrategia como derrotar a la competencia — el uso perenne de la guerra, las artes marciales y las analogías con el ajedrez como una expresión. Estas analogías son peligrosas por varias razones:

• Colaboración con la competencia es obligatorio a menudo.
• Por lo general, existen varios competidores (no solo uno, como ocurre en las analogías descritas anteriormente).
• La competencia es indirecta y se manifiesta en la forma en que se atiende a los clientes en lugar de en el combate cara a cara.

¿El resultado? Confundir el resultado con el objetivo: cualquier «derrota» de la competencia se debe a la creación de un valor superior para los clientes. Pero lo más perjudicial es que esta formulación de la estrategia apela al relativismo alimentado por la testosterona que caracteriza a las personas motivadas —las que llegan a la cima de las grandes empresas— y, al hacerlo, acentúa la irracionalidad económica que ello implica.

Los estudios muestran que los más competitivos de nosotros preferirían tener unos ingresos bajos y superiores a los de nuestros pares que unos ingresos altos (y un nivel de vida más alto) que fuera inferior a los de nuestros amigos y socios. Esa forma de pensar tiene sentido biológicamente (lo que aumenta las posibilidades de encontrar pareja), pero no económicamente. Centrarse en intentar dañar a un competidor aumenta la tolerancia a las autolesiones, por ejemplo, participar en una guerra de precios o pagar de más por una adquisición.

El segundo ejemplo de un objetivo que distorsiona el comportamiento es la preocupación del marketing por marca. La marca apela a nuestro egocentrismo inherente, lo que acentúa algunas inclinaciones naturales, como ver el mundo como si girara en torno a nosotros o a nuestra marca y preferir hablar antes que escuchar.

Pero centrarse en una estructura interna (marca) más que en una circunscripción externa (los clientes) refuerza la perspectiva de adentro hacia afuera que debilita gran parte de la actividad de marketing. Con demasiada frecuencia, las propuestas se basan en lo que la empresa quiere ofrecer y no en lo que los clientes realmente necesitan y valoran.

Los fanáticos de la estrategia competitiva y de la marca sostienen que, cuando se desarrollan y ejecutan de forma racional, esos problemas no existen; y pueden citar estudios de casos que respalden su punto de vista. Pero esos estudios de casos no son una justificación científica. Son valores atípicos, mientras que los que adoptan el mismo enfoque, pero que generan un rendimiento medio o bajo, no se tienen en cuenta. Y si algo hemos aprendido de las ciencias del comportamiento es que la racionalidad no debe ser nuestra premisa de partida.

En buena parte, el apoyo a estos enfoques se debe al atractivo psicológico que tienen para los responsables de la estrategia y el marketing. Pero este atractivo psicológico no hace más que acentuar las inclinaciones naturales: necesitamos marcos que mitiguen, en lugar de agravar, los sesgos inherentes. Suele ser los que menos atraen.

Para mí, la mejor forma de lograr la ventaja competitiva y el valor de la marca es de forma indirecta mediante la entrega relación calidad-precio superior para los clientes. Pero entonces, como todos los demás, soy parcial, por lo que necesitamos entender más los sesgos incluidos en los enfoques que utilizamos con frecuencia. Hasta entonces, seguiremos ciegos ante nuestra propia ceguera, por usar otra expresión de Kahneman. Se espera que la próxima contribución de las ciencias del comportamiento a la ciencia de la gestión sea identificar y aliviar los sesgos arraigados.