por LK Klein,

No dejes que la sobrecomunicación arruine la productividad.

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A pesar de los esfuerzos de la empresa por actualizar sus flujos de información con nuevas y sofisticadas plataformas de mensajería y colaboración, los grandes volúmenes de información son cada vez más la norma para la mayoría de los empleados. Para entender los costes, las causas y las posibles curas de la sobrecarga de información, Gartner encuestó a casi 1000 empleados y directivos y descubrió que el 38% de los empleados afirma recibir un volumen «excesivo» de comunicaciones en su organización. Solo el 13% afirma haber recibido menos información en 2022 que en 2021.

En la misma encuesta, el 27% de los empleados informaron que se sienten al menos un poco sobrecargados por la información. Esto significa que los empleados afirman que se sienten abrumados por la cantidad de fuentes de información disponibles en la organización, que piensan que no tiene sentido hacer un seguimiento de la información que reciben y que se pasan el día asistiendo a tantas reuniones que no les queda energía para su trabajo real.

Puede resultar tentador ver esto simplemente como el coste de hacer negocios en una economía del conocimiento, pero la sensación de sobrecarga viene acompañada de costes de productividad reales. Por ejemplo, el número de empleados que entienden la estrategia de la empresa y están alineados con ella se reduce en más de la mitad cuando se sienten sobrecargados por la información. Además, solo el 6% de los que se sienten sobrecargados por la información afirman que es muy probable que se queden en su empresa actual. Es fácil imaginar que una fuga de energía inducida por una sobrecarga podría agravar los problemas preexistentes relacionados con la falta de compromiso del personal, como el agotamiento, la fatiga y la desconfianza en el liderazgo.

La carga, no el volumen, impulsa la sobrecarga de información

Piense en un día normal para un empleado promedio. Empiezan con una bandeja de entrada que ya está repleta de conversaciones entrecruzadas con colegas, noticias internas en cascada a través de grandes distribuciones, invitaciones a reuniones de todo tipo, solicitudes de vendedores externos, intentos de suplantación de identidad de malos actores y algunos mensajes extraviados de su entremezclada vida personal, y luego todo va cuesta abajo a partir de ahí.

Los períodos de concentración y productividad se ven frustrados por las interrupciones y se pierde tiempo buscando información crítica en las distintas plataformas.

Resulta que el volumen de información es solo un factor parcial de la sobrecarga de información. Más bien, el verdadero culpable es la información en sí misma y, específicamente, el grado en que el acceso a la información y la interpretación de la información imponen un «trabajo» adicional al destinatario. Esto es lo que llamamos carga de información.

La carga de información se define como un conjunto de información que es:

• Duplicativo: El 57% de los empleados y directivos afirman que suelen recibir varias comunicaciones sobre el mismo tema o temas similares al mismo tiempo.
• Irrelevante: El 47% afirma que las comunicaciones de la empresa que recibe no están relacionadas con sus responsabilidades diarias.
• Esfuerzo intensivo: El 38% afirma que tiene que hacer más trabajo para mantenerse al día con la cantidad de información que recibe en su organización.
• Inconsistente: El 33% afirma que las comunicaciones de la empresa que reciben suelen ser inconsistentes o conflictivas internamente.

De manera conservadora, un empleado pierde 3 horas y 27 minutos a la semana lidiando con la carga de la información. Los líderes ejecutivos deberían considerar que esto es inaceptable, sobre todo porque también se ven afectados.

La dirección corre el mayor riesgo de sentirse sobrecargada

Las situaciones laborales complejas, como las que presentan altos niveles de cambio o el trabajo híbrido, hacen que los empleados corran un mayor riesgo de enfrentarse a la carga de la información. Pero hay un grupo de empleados que destaca: la dirección ejecutiva.

Nuestros estudios muestran que el 40% de los líderes y el 30% de los directivos declaran niveles altos de carga. Esto no debe tomarse a la ligera: quienes declaran una carga alta tienen 7,4 veces más probabilidades de denunciar un gran arrepentimiento por una decisión y 2,6 veces más probabilidades de recibir respuestas evasivas o negativas al cambio.

El apuestas están claramente altos: la incapacidad de hacerse con el control de la información en su organización afecta al meollo de su capacidad de establecer y cumplir la estrategia. El enfoque actual de gestión de la información hace que muchos directivos se alineen sin duda con la estrategia, eviten cambios empresariales críticos y tomen malas decisiones.

Resolver el problema

Asíquelo a necesidades de transformación urgentes o a malos hábitos, pero la carga es una tragedia de los bienes comunes. Hay dos medidas que los líderes de la organización pueden tomar ahora mismo que ayudarán a aliviar el sufrimiento al que se enfrentan todas las funciones.

Paso 1: Cree una cultura de baja carga.

Las normas de comunicación tácitas prevalecen en el lugar de trabajo actual, lo que hace que los empleados no estén seguros de lo que es una buena conducta. Establecemos nuestros propios hábitos de comunicación tanto en nuestra vida personal como profesional, y estas preferencias entre el correo electrónico, el mensaje de texto, las llamadas y las aplicaciones van con nosotros.

Los cambios constantes solo agravan la confusión sobre el buen comportamiento. Los empleados que se encuentran colaborando con un nuevo equipo llegan sin saber si es un protocolo charlar con los líderes a través de Teams, durante el horario de oficina o solo por correo electrónico. Sin un entendimiento mutuo sobre cómo se debe compartir la información en la organización, los empleados toleran la disfunción y se sienten incapaces de sacar a la luz la disfunción, por lo que el ciclo de carga continúa.

Hasta cierto punto, permitir que reinen las preferencias personales ha permitido la disfunción sistémica. En cambio, las organizaciones deberían establecer expectativas claras sobre la forma en que fluye la información. Las normas compartidas son beneficiosas por diversas razones: mejoran seguridad psicológica en los equipos y permitir a los empleados detectar y abordar los casos de abuso de canales.

Su organización ya establece muchas normas. (Solo piense en su última campaña centrada en el cliente o en la seguridad). Ahora hay buenas razones para pensar que compartir información es un comportamiento que justifica algo más que nuestro enfoque actual de «todo vale».

Un ejemplo de señalización de normas de comunicación proviene de El kit de herramientas de Dropbox, que prioriza la virtual, que cataloga el uso recomendado de una combinación de herramientas sincrónicas y asincrónicas. Para cada canal, Dropbox establece límites claros para qué a utilice cada canal para y, a la inversa, qué es cada canal no genial para. El orientación incluye por qué un empleado elegiría el correo electrónico en lugar de Slack (por ejemplo, «Slack puede ser ruidoso, por lo que es fácil pasar por alto cosas importantes y olvidar responder»). Si algo es de vital importancia, pruebe con el «correo electrónico») y los tipos de actividades que deben resolverse en una reunión.

Para un empleado que es nuevo o que cambia de equipo, entender la estructura del canal interno desde el principio alivia muchos factores estresantes sobre adónde ir y qué esperar de su experiencia.

Paso 2: Reforzar la responsabilidad desde arriba.

La frase «beber de una manguera contra incendios» es conocida, pero realmente deberíamos hablar más sobre quién sostiene la manguera.

En el caso de la carga de información, el agua viene de todas partes. Los anuncios dispares sobre los cambios de personal, las ganancias de ventas y las previsiones actualizadas enviados por varios líderes de departamento crean confusión sobre qué información es más importante o relevante. Los equipos de comunicación y del lugar de trabajo digital introducen constantemente nuevas plataformas de colaboración y productividad, y los mensajes tradicionales siguen apareciendo en la parte superior de las búsquedas internas.

Parte del desafío de entender de dónde viene la carga es la falta de visibilidad: cada función se centra exclusivamente en sus propias páginas, aplicaciones o micrositios. La segunda parte es el trabajo pesado de la administración.

La gestión eficaz de la información es continua, engorrosa y requiere el compromiso de todos los involucrados. Establecer una gobernanza compartida sobre la experiencia de información de los empleados es un mecanismo para abordar ambos desafíos al mismo tiempo. Permite a las partes interesadas alinearse en una visión compartida de la gestión de la información y mantener colectivamente un sistema fácil de usar.

Alinearse con una visión compartida

Establecer un gobierno compartido requiere que todos estén en la misma página sobre dónde y cómo los empleados reciben la información en primer lugar. Esto se puede lograr mediante grupos focales, encuestas o incluso estableciendo bandejas de entrada ficticias para imitar el volumen de contenido que los empleados reciben en un día. Es necesario un entendimiento compartido de cómo es realmente la experiencia actual para determinar cómo debe ser la experiencia.

El punto de partida perfecto para establecer una gobernanza compartida es la intranet. El recurso es compartido (cada departamento tiene al menos una página de intranet) y el canal está destinado a servir como portal de autoservicio, lo que significa que las mejoras en la funcionalidad ayudarán a ahorrar tiempo a los empleados.

Una organización, el Departamento de Planificación y Energía de Nueva Gales del Sur (DPE de Nueva Gales del Sur), aprovechó su conocimiento compartido para servir de base para un reciente rediseño de la intranet. El DPE de Nueva Gales del Sur creó un consejo de contenido dirigido conjuntamente por propietarios sénior de canales y representantes de grupos que producen contenido para establecer estándares de contenido y defender esos principios de contenido para las auditorías. Establecieron dos tipos de auditorías para el rediseño de la intranet: una revisión de precisión trimestral y una revisión bianual de la experiencia para mantener un contenido preciso y accesible y resolver rápidamente los problemas de accesibilidad y funcionalidad. Como resultado, el DPE de Nueva Gales del Sur consolidó de manera efectiva más de 2000 páginas de intranet en menos de 500, lo que contribuyó significativamente a una cultura de baja carga.

Las organizaciones pueden crear su propio sistema de gobierno compartido reuniendo las funciones que son las principales responsables de gestionar los canales y la experiencia de los empleados (por ejemplo, recursos humanos, comunicaciones, IT). También es importante incluir las funciones en las que los empleados normalmente se enfrentan a un gran volumen de información (por ejemplo, el servicio de atención al cliente o las ventas), ya que las consecuencias de la carga para estos grupos afectan directamente a los puntos de contacto de la organización con los clientes.

La sobrecarga de información es el resultado inevitable del enfoque de comunicación de la organización moderna de «más es mejor», de la organización moderna. Lamentablemente, también es uno de los factores que impulsan la desconexión de los empleados y la mala toma de decisiones. Si bien esta realidad nos afecta a todos, como empleados y líderes, la responsabilidad recae en comunicadores de la empresa ellos mismos para crear una cultura de bajo coste. Se necesitará energía, experiencia y coordinación para diseñar y reforzar prácticas de comunicación más centradas en las personas.

Empiece por la realidad de qué información se necesita y qué información se interpone en el camino para empujar a sus equipos hacia una serie de comportamientos en los que todos se comprometan conjuntamente a reducir la carga de información que imponen a sus compañeros y a ellos mismos.

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