por Lynda Gratton

Resumen:

Muchos de nosotros supusimos que ya, años después de la pandemia, nos habríamos decidido por nuevas estructuras, prácticas y procesos para el trabajo híbrido. Pero no lo hemos hecho. En cambio, la mayoría de las empresas están atrapadas en una fase de transición, en la que se resuelve poco. ¿Por qué tardamos tanto en solucionarlo? Porque, escribe el autor, el nuevo mundo del trabajo híbrido no consiste simplemente en determinar si todo el mundo debe volver a la oficina a tiempo completo. También nos está obligando a poner a prueba suposiciones de larga data sobre cómo se debe hacer el trabajo e incluso qué es.

Los cambios en las prácticas y normas laborales que estamos contemplando podrían ser más importantes que cualquier cosa que haya ocurrido en generaciones, escribe Gratton, y puede que necesitemos años para solucionarlo por completo. Así que es hora de que los líderes empiecen a pensar de otra manera sobre el problema y lo aborden como lo harían con cualquier otro cambio importante en su forma de hacer negocios: haciendo preguntas difíciles y aprendiendo a fondo. Gratton analiza investigaciones recientes sobre las ventajas y las desventajas del trabajo híbrido y ofrece a los líderes algunas preguntas fundamentales que pueden utilizar para guiar a sus organizaciones hacia esta nueva fase de rediseño de la forma en que trabajamos.

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La idea resumida

El problema

Más de tres años después de la era de la pandemia, muchas empresas aún no se han decidido por nuevas estructuras, prácticas y procesos para el trabajo híbrido. La transición es más difícil de lo que esperaban y está tardando más.

La explicación

Ha sido muy duro y tan largo porque hay mucho en juego. Adaptarse al trabajo híbrido está obligando a todo el mundo a poner a prueba suposiciones arraigadas sobre cómo se debe hacer el trabajo e incluso qué es.

El ajuste de cuentas

Es hora de empezar a pensar de otra manera sobre este problema, que tardará años en resolverse. Los líderes tienen que abordarlo igual que lo harían con cualquier otra modificación importante en su forma de hacer negocios: haciendo preguntas difíciles y aprendiendo de las respuestas.

Hace dos años, cuando gran parte del mundo salía gradualmente del encierro, argumenté en un artículo de HBR (» Cómo hacer bien un híbrido», mayo—junio de 2021) que tuvimos la oportunidad única en la vida de adoptar un nuevo modelo híbrido de trabajo, uno que, si se adopta correctamente, podría beneficiarnos a todos.

Sigo creyendo que es cierto. Pero averiguarlo llevará tiempo, quizás más de lo que esperábamos. Eso se debe a que reimaginar el trabajo es complicado. A medida que nos acercamos al cuarto año de la era Covid, tanto las organizaciones como los empleados se encuentran en un estado liminal incómodo, desamarrados de las formas de trabajo del pasado, pero sin una idea de la mejor manera de seguir adelante. Todavía hay tantas cosas que simplemente no sabemos.

Al pensar en este problema y en las oportunidades que presenta, me he encontrado volviendo a un modelo que describió hace décadas el psicólogo organizacional Kurt Lewin. El modelo predice que cuando las organizaciones se enfrentan a una amenaza externa, como una fusión o un nuevo competidor, sus suposiciones y normas firmemente establecidas se ven presionadas y comienzan a «descongelarse». Lo que sigue es un período de incertidumbre y transición, durante el cual toman forma nuevas suposiciones y normas. Finalmente, se «vuelven a congelar».

Eso es lo que está sucediendo ahora, a enorme escala. Cuando llegó la pandemia, nuestras estructuras, prácticas y procesos de larga data se descongelaron. Las antiguas formas de trabajo desaparecieron; descubrimos nuevas opciones para el trabajo remoto e híbrido y, a medida que las restricciones de la Covid disminuyeron, empezamos a discernir cuáles de esas opciones valdría la pena conservar.

Reconocimos que encontrarle sentido a todo esto sería difícil, y lo ha sido. En febrero de 2022 encuesté a 266 ejecutivos de 68 empresas de 36 países y les pregunté: «¿Dónde cree que se encuentra [con el trabajo híbrido] en este momento?» Solo el 2% eligió la respuesta «Hemos implementado e implementado un diseño final de trabajo». El 98% restante se ubicó en una fase anterior del proceso y eligió una de estas opciones: «Tenemos un diseño y estamos empezando a implementarlo en algunos lugares» (40%), «El diseño final aún está en discusión» (35%) o «Estamos buscando opciones» (23%). En otras palabras, la mayoría de las empresas estaban atrapadas, a menudo con inquietud, en la fase de transición: habían descongelado las antiguas formas de trabajo y querían la claridad y la estabilidad de una nueva congelación, pero aún no lo habían hecho.

Las empresas han empezado a darse cuenta de que los cambios que están contemplando en las prácticas y normas laborales pueden ser más importantes que cualquier cosa que haya ocurrido en generaciones.

Cuando repetí la encuesta en noviembre siguiente, el porcentaje de ejecutivos que declararon haber lanzado un diseño final de obra híbrida había aumentado considerablemente, hasta el 42%. Algunas empresas están pasando por fin a esa fase, pero muchas otras siguen en transición.

¿Por qué ha sido tan difícil? Porque hay mucho en juego. El nuevo mundo del trabajo híbrido va más allá de determinar si todo el mundo debe volver a la oficina a tiempo completo, si tiene más sentido dos o tres días a la semana, o si se debe permitir a los empleados trabajar desde casa. Al debatir esas y otras cuestiones, las empresas se han encontrado poniendo a prueba suposiciones de larga data sobre cómo se debe hacer el trabajo y qué es, y han empezado a darse cuenta de que los cambios que están contemplando en las prácticas y normas laborales pueden ser más importantes que cualquier cosa que haya ocurrido en generaciones. «Este es el mayor cambio en el trabajo desde la Revolución Industrial», dijo recientemente Phil Thomas, CEO de Ascential Futures, que forma parte de una organización mundial de inteligencia y eventos, a su equipo directivo durante un debate sobre su futuro híbrido. «Tenemos que reconocerlo».

Quizás sea descabellado comparar las convulsiones de nuestro momento actual con las de la Revolución Industrial. Pero quizás no. Como mínimo, debemos reconocer que la transformación que estamos viviendo probablemente tarde años en concretarse. Eso significa que es hora de que los líderes empiecen a pensar de otra manera sobre el problema. Es hora de que lo aborden como lo harían con cualquier otro cambio importante en su forma de hacer negocios: haciendo preguntas difíciles y aprendiendo de las respuestas.

Dónde estamos ahora

Al navegar por el cambio al trabajo híbrido, nos dirigimos a un futuro del que sabemos muy poco. Es importante admitirlo y tener en cuenta algunos de los fascinantes hallazgos de la investigación sobre lo que funciona y lo que no.

Cuando llegó la pandemia, el único experimento importante de trabajo híbrido en el que los líderes podían confiar como orientación fue el estudio de 2013 «¿Funciona trabajar desde casa? Evidencia de un experimento chino», de Nicholas A. Bloom, James Liang, John Roberts y Zhichun Jenny Ying. En ese estudio, se asignó al azar a los trabajadores de un centro de llamadas para que hicieran su trabajo en casa o en la oficina. Los trabajadores a domicilio resultaron ser más productivos que sus colegas de oficina, en gran parte porque se tomaban menos descansos y días de enfermedad y tenían un entorno más tranquilo en el que trabajar. También resultaron que tenían más probabilidades de permanecer en sus trabajos. Sin embargo, una vez terminado el experimento, muchos de ellos decidieron volver a la oficina al menos unos días a la semana, porque se sentían aislados y solos en casa y les preocupaba que la gente de la oficina recibiera ascensos con más frecuencia.

En los primeros días de la pandemia, este estudio apoyó en cierta medida a los defensores del cambio al trabajo remoto. Pero era un estudio pequeño con un enfoque limitado. Solo a medida que avanzaba la pandemia, fue posible considerar a poblaciones más grandes, incluidos los trabajadores del conocimiento. Y cuando Raj Choudhury de la Escuela de Negocios de Harvard y otros investigadores lo hicieron, encontraron que muchos trabajadores disfrutaban de acuerdos híbridos. Esos trabajadores tenían más probabilidades de quedarse en una empresa si se ofrecían esos acuerdos y, a veces, generaban una mayor satisfacción y retención de los clientes que sus homólogos que estaban en la oficina.

Diseñar el trabajo híbrido para apoyar la innovación requiere un nivel de intencionalidad que puede haber faltado en las empresas colocadas tradicionales.

Pero, ¿cómo afecta el trabajo virtual a la conectividad y la innovación? Es una pregunta difícil. En 2022, un equipo de investigación de Microsoft analizó los patrones de comunicación de más de 60 000 empleados de la empresa durante los seis primeros meses de 2020, cuando el trabajo híbrido estaba muy extendido, y descubrió que las redes de colaboración se hacían más estáticas y había menos puentes que conectaran las distintas partes de la empresa. Otros estudios han replicado esa conclusión, que también han demostrado que cuando los empleados no trabajan juntos en espacios reducidos, reciben menos comentarios y orientación de sus compañeros de trabajo. En 2022, las economistas Natalia Emanuel, Emma Harrington y Amanda Pallais estudió este problema en una empresa de software y descubrí que era especialmente bueno para los jóvenes ingenieros y las ingenieras.

La videoconferencia también parece tener un efecto negativo en la creatividad. Cuando Melanie S. Brucks de la Escuela de Negocios de Columbia y Jonathan Levav de Stanford estudiaron su uso en equipos, por ejemplo, descubrieron que era útil para tomar decisiones sobre ideas conocidas, pero reducía la concentración cognitiva de los miembros del equipo, lo que inhibía su capacidad de generar ideas que pudieran resultar en innovación.

Diseñar el trabajo híbrido para fomentar los flujos de conocimiento y apoyar la innovación requiere un nivel de intencionalidad que puede haber faltado en las empresas ubicadas tradicionales. Eso es lo que concluyó Jen Rhymer, del University College de Londres, cuando estudió seis organizaciones exitosas independientes de la ubicación. Rhymer identificó una serie de factores que contribuyeron al éxito de esos negocios. Entre ellas estaban las normas más conocidas para la participación y el intercambio de información; el énfasis en los ciclos de proyectos cortos e iterativos (de dos a cuatro semanas); los retiros regulares en toda la organización (cada seis a 12 meses) y las historias empresariales y los depósitos de conocimiento actualizados.

Otros investigadores y profesionales están estudiando las profundas incógnitas que quedan: ¿se puede transmitir la cultura de forma eficaz en un entorno virtual? ¿Qué tan bien pueden los nuevos empleados aprender su trabajo y entender la cultura empresarial si rara vez pasan tiempo en la oficina? Si los empleados jóvenes al principio de sus carreras no pueden cultivar relaciones y redes mediante la interacción cara a cara, ¿cuáles son las consecuencias a largo plazo?

Es probable que pasen años antes de que tengamos datos suficientes para dar respuestas útiles a esas preguntas. Pero los líderes no pueden quedarse de brazos cruzados y esperar a que todo se haya resuelto. Tienen que desarrollar una estrategia para afrontar el largo período de incertidumbre que se avecina.

Cuatro preguntas cruciales

Muchos equipos ejecutivos han iniciado ese proceso entablando una conversación en la que reconocen que su empresa es única, que no existe una solución única para todos y que determinar lo que es correcto va a ser un proceso largo y arduo. Esas conversaciones han ido en muchas direcciones diferentes, según las necesidades y los objetivos de la empresa, pero lo que he aprendido al hablar con los líderes que participan en el proceso es lo siguiente: cada equipo ejecutivo debe hacerse cuatro preguntas cruciales para pensar en la mejor manera de afrontar la transición en curso al trabajo híbrido.

1. ¿Cuáles son nuestros valores y principios generales?

Esta pregunta, muy conocida e importante en las conversaciones sobre estrategia, debe responderse antes de pasar a las otras tres. Asegúrese de que todas sus respuestas se alinean con los valores y principios que ha definido aquí. Eso es lo que hizo el equipo ejecutivo de Ascential Futures: estableció que la creatividad y la innovación eran los dos valores que quería cumplir durante su transición y, luego, avanzó en consecuencia. Los líderes de Mars Wrigley consideraron que los cinco principios de Mars (calidad, responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad) eran fundamentales para tomar decisiones para garantizar la seguridad de sus empleados, conocidos como «asociados».

2. ¿Qué tienen de especial las personas que empleamos, los trabajos que realizamos y los clientes a los que atendemos?

Esta pregunta trata sobre lo que hace que su empresa sea única. Piénselo largo y tendido. En última instancia, las decisiones que tome sobre el rediseño de la obra tendrán que hacer algo más que alinearse con sus valores. Tendrán que apoyar estos rasgos específicos.

Al principio de la pandemia, el equipo ejecutivo de Mars Wrigley comprendió la importancia de entender las necesidades de grupos específicos de asociados. Desde el principio, se centró en los trabajadores de las fábricas, que representan una proporción importante de la fuerza laboral de la empresa. «Nuestra prioridad», afirma Mike Carabok, vicepresidente de suministros globales de Mars Wrigley Confectionery, «era garantizar la salud y el bienestar de los empleados, minimizar la propagación [del coronavirus] y, al mismo tiempo, mantener la continuidad empresarial».

Centrarse en las personas no basta, porque es en las relaciones entre las personas donde muchas conexiones se deshacen bajo las nuevas tendencias del trabajo híbrido.

Con ese fin, Mars, como muchas otras empresas, instituyó prestaciones en toda la empresa que ayudaban a todos los empleados afectados por la Covid. Pero también alentó a sus fábricas a ser creativas a la hora de abordar las complejidades operativas que la pandemia les había creado. Por ejemplo, en una fábrica se cambiaron los horarios de trabajo para introducir una mayor flexibilidad; a los empleados se les permitía trabajar temporalmente desde casa hasta dos horas al día y se les ofrecían oportunidades adicionales de experiencias de aprendizaje digitales y de otro tipo.

¿Diferentes prácticas operativas en diferentes fábricas? ¿Los trabajadores de la fábrica hacen su trabajo en parte desde casa? Pocas empresas antes de la pandemia habrían considerado esas opciones. Pero los experimentos con Marte, aunque temporales, tuvieron un éxito rotundo y eso dio lugar a más conversaciones entre los líderes de la empresa sobre cómo podría ser el futuro del trabajo en la industria manufacturera. «Nos invitó a pensar en posibilidades que no habíamos considerado antes», afirma Juli da Silva Domingues, socio comercial global de suministros, personas y organizaciones de Mars, «creando una cadena de ensayos que ampliará el trabajo flexible y mejorará la forma en que contratamos a los empleados de fábrica».

3. ¿Qué no funciona y cuáles son los problemas que estamos intentando resolver?

Esta pregunta lo obliga a arrojar luz sobre lo que su empresa tiene problemas exactos para poder imaginar mejor configuraciones de trabajo que se adapten exclusivamente a sus necesidades. Cuanto más específico sea a la hora de identificar sus inquietudes y problemas, mejor.

Considere cómo Transport for NSW abordó esta pregunta. Con sede en Sídney (Australia), la empresa gestiona los viajes diarios de millones de personas por carretera, tren, transbordadores y trenes ligeros. «A medida que nos acercábamos a la pandemia», afirma Tracey Taylor, directora de personal de la empresa, «inevitablemente nos encontramos con preguntas y problemas en el camino. Queríamos ofrecer flexibilidad a todo el mundo. Pero, ¿cómo funciona eso con los conductores y otras personas atadas a sus trabajos? ¿Cómo nos aseguramos de que la inversión en infraestructura que hemos realizado en Sídney no sea dominante y que prestemos servicio a toda la comunidad de Nueva Gales del Sur? ¿Cómo alineamos los equipos interdisciplinarios en un modelo de trabajo híbrido?»

Rediseñando nuestra forma de trabajar
Skizzomat

Para hacer frente a esas preguntas, los 100 principales líderes de la empresa se reunieron trimestralmente en foros presenciales que duraban todo el día. También celebraban sesiones virtuales de 90 minutos cinco veces al año; establecían grupos informales y autodirigidos de conexión entre pares y organizaban eventos retransmitidos en directo para los empleados.

Para entender lo más posible la naturaleza de los problemas de los que estaban hablando, llevaron a cabo una serie de investigaciones. En un caso, la empresa pidió a los equipos que completaran encuestas detalladas sobre «formas de trabajar»: cada semana, durante dos meses, 900 empleados respondieron a preguntas sobre las demandas laborales, el equilibrio entre la vida laboral y personal, las necesidades de bienestar, la cultura y la pertenencia y las modalidades de trabajo flexibles ideales. Las encuestas revelaron algunas de las principales preocupaciones que se animaba a los líderes a abordar, como qué tareas podían realizarse de forma virtual, cómo crear tiempo para «no hacer nada» en la oficina para permitir conexiones informales y cuál es la mejor manera de reunir a equipos de varios lugares.

4. ¿Qué experimentos hemos realizado para poder compartir con otros y qué están haciendo otras empresas de lo que podamos aprender?

Esta pregunta obliga a los líderes a pensar en el aprendizaje colectivo tanto dentro como fuera de la empresa.

Años antes de la pandemia, Accenture comenzó a poner a prueba tecnologías relacionadas con el metaverso (incluidas la realidad extendida, virtual y aumentada) para crear programas inmersivos de aprendizaje y colaboración para su propio personal y sus clientes. La pandemia indujo a sus líderes a reimaginar la forma de incorporar a los nuevos empleados (incorporó a 150 000 empleados de Accenture en su metaverso en 2022), cómo capacitarlos (por ejemplo, creando simulaciones realistas con clientes ficticios) y cómo conectar su fuerza laboral de formas que nunca podría lograr en el mundo real a escala mundial. «Cuando escucha las voces de sus colegas justo a su lado y recorren juntos los pasillos virtuales, es mucho más íntimo, energizante y memorable que horas de videollamadas», afirma Ginny Ziegler, directora de marketing y comunicación de Accenture Norteamérica. «Es una forma poderosa de que una fuerza laboral dispersa geográficamente colabore, aprenda, cree comunidades e incluso socialice. El metaverso también es una especie de igualador, porque nos ayuda a crear realidades más inclusivas».

Las empresas también pueden aprender del exterior. Eso es lo que han hecho Phil Thomas y su equipo de Ascential Futures. Thomas comenzó preguntando a varios ejecutivos de otras empresas qué desafíos les había presentado la transición al trabajo híbrido y qué principios habían adoptado para guiarlos en la transición. Luego eligió seis de ellas, de empresas que habían adoptado enfoques muy diferentes, y las entrevistó en profundidad. Con lo que aprendió en esas entrevistas, creó una película de 30 minutos que utilizó para iniciar una conversación muy específica sobre el trabajo híbrido con su propio equipo de liderazgo. «¿Qué nos importa?» Preguntó a sus colegas después de ver la película. «Qué queremos y qué es absolutamente lo que queremos no ¿quiere?»

Cada empresa tendrá respuestas diferentes a esas preguntas, por supuesto. Pero el enfoque que Thomas y su equipo adoptaron (colectivo, metódico, reflexivo y basándose en la experiencia de los demás) es uno que las organizaciones deben tener en cuenta al pensar en su futuro híbrido a largo plazo.

Próximos pasos

Hay muchas cosas que aún desconocemos sobre la transición al trabajo híbrido. Pero para gestionar esa transición con éxito, casi todas las organizaciones deberán tomar dos medidas importantes.

Brinde más apoyo a los equipos y a sus directivos.

En las primeras fases de la pandemia, las empresas se centraron (de manera adecuada y comprensible) en el bienestar y la productividad de los empleados individuales. Pero desde entonces ha quedado claro que centrarse en las personas no basta. Los líderes también deben tener en cuenta el bienestar y la productividad de los equipos y sus directivos, porque es ahí, en las relaciones entre las personas, donde muchas conexiones se debilitan bajo las nuevas tendencias del trabajo híbrido.

Los líderes tendrán que ser intencionales al respecto, como lo han hecho en Sage Group, una empresa de software empresarial del Reino Unido. Reconociendo la necesidad de educar y apoyar a sus equipos, los ejecutivos de Sage lanzaron un programa de aprendizaje dedicado exclusivamente a ese objetivo. «Los datos internos de nuestros colegas mostraron que los directivos tenían muchas dificultades para liderar en un entorno híbrido», afirma Aoife Fitzmaurice, jefa de gabinete y vicepresidenta de diseño organizativo y futuro del lugar de trabajo, que dirigió la iniciativa. «Así que desarrollamos una serie de «aprendizaje electrónico» para ayudar a nuestros directivos a mejorar sus habilidades en la gestión de los acuerdos de equipo, gestionar el tiempo y el lugar, gestionar los límites y establecer flujos de comunicación efectivos. Aún está en sus fases iniciales, pero la respuesta ha sido positiva. Ahora estamos creando una comunidad de resolución de problemas en tiempo real para que nuestros directivos se apoyen unos a otros».

Utilice los datos como guía.

Ahora que sabemos que la transición al trabajo híbrido requerirá un largo período de experimentación y aprendizaje constantes, las empresas deberían recopilar y analizar datos de alta calidad si quieren entender lo que aprenden, cómo se hace el trabajo y cómo se sienten los empleados.

Karen Kocher, que dirige el equipo Workforce of the Future de Microsoft, reflexiona: «Un indicador principal son los datos de las encuestas diarias a los empleados con dos preguntas: ¿Cómo vamos con nuestro compromiso de flexibilidad híbrida? ¿y cómo están los gerentes? Esto ha creado ideas importantes que han guiado las acciones, en torno, por ejemplo, a la importancia de las conversaciones individuales entre los directivos y los miembros del equipo, y a la necesidad de que los directivos tengan confianza y claridad en cuanto al trabajo híbrido».

Del mismo modo, cuando los ejecutivos de Tata Consultancy Services estudiaron los datos internos sobre la productividad, la frecuencia de las reuniones, las puntuaciones de participación y la deserción, descubrieron que la flexibilidad ofrece beneficios indiscutibles. Por ejemplo, las horas de aprendizaje de los empleados con acuerdos de trabajo híbridos aumentaron más de un 35%. El equipo ejecutivo utilizó los hallazgos para ilustrar las medidas específicas que los gerentes que trabajan en un entorno híbrido podrían tomar para fomentar una productividad sostenible.

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Hace mucho tiempo que sabemos que la pandemia tendría un impacto duradero en la forma en que trabajamos y en nuestra forma de pensar sobre el trabajo. Los líderes están empezando a ver esto como lo que es: un período de aprendizaje y experimentación. Al principio descubrieron que los empleados suelen preferir trabajar de forma híbrida y que hacerlo puede fomentar el compromiso y la agilidad. Pero ahora también ven los efectos negativos que puede tener el trabajo híbrido (en las redes, en la innovación) y reconocen que hay que reconocer y abordar esos problemas. Los equipos directivos mejor equipados para hacer frente a esos desafíos entienden a fondo el ADN de sus empresas, están abiertos a aprender de dentro y fuera de sus organizaciones y tienen una visión positiva de experimentar con nuevas formas de trabajo.

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