Rebel Ideas

El poder del pensamiento diverso

Aprende a optimizar tus posibilidades de éxito ante retos complejos.

Imagina que tuvieras acceso a un generador de ideas de última generación. ¿Cómo revolucionaría tu negocio, causa o investigación? ¿Y qué pasaría si conectaras tu brillante generador al de otra persona, para combinar su poder?

La verdad es que todos tenemos acceso a un generador como éste. Tal vez pienses que tu cerebro puede desempeñar el papel de Generador de Ideas Definitivo. Aunque es innegable que la inteligencia es esencial para resolver retos complejos, hay otro ingrediente fundamental que debemos buscar, encontrar e integrar en la mezcla si queremos tener éxito.

La inteligencia es la clave del éxito.

Este ingrediente tiene poderes extraordinarios. Puede hacer que desaparezcan los puntos ciegos, ampliar exponencialmente nuestra experiencia y sacar a la luz cualquier idea incipiente y ayudarla a florecer.

Como aprenderás en este resumen, ese ingrediente es la diversidad cognitiva: la diversidad de mentes con las que nos relacionamos. Una vez que hayas aprendido a aprovechar su poder, serás una fuerza monumental.

En este resumen, aprenderás

  • que las reuniones son a menudo fatales para las ideas brillantes;
  • por qué pensar como un experto es tan difícil.
  • por qué pensar como un inmigrante puede hacerte más innovador;
  • y

  • cómo detectar palabrotas alemanas ayudó a Gran Bretaña a descifrar códigos.

Trabajar con gente parecida a nosotros socava nuestro potencial de éxito.

Imagina que eres un director general contratando a un nuevo gerente financiero. Los dos últimos candidatos son iguales en méritos y experiencia. Uno comparte tus puntos de vista sobre la política de la empresa, mientras que el otro ha expresado algunas preocupaciones sobre tu plan quinquenal. ¿A quién deberías contratar?

Tendemos a rodearnos de personas con las que nos identificamos, en apariencia, creencias y perspectiva. Este hábito subconsciente, conocido como homofilia, se produce porque nos valida que las personas que nos rodean, ya sean amigos, familiares o colegas, nos reflejen nuestras propias ideas. Pero la verdad es que la homofilia inhibe significativamente el éxito de un equipo.

El problema de la homofilia es que crea ceguera colectiva. Aunque un equipo esté formado por individuos muy inteligentes, si todos piensan de forma similar, no serán conscientes de lo que no ven. A menudo, estos puntos ciegos no son el resultado de un fallo individual. Pueden surgir de factores fortuitos que no podemos controlar, como la cultura en la que crecimos o quiénes fueron nuestros profesores universitarios.

Puede que nos demos cuenta de lo que no vemos.

Podemos ver las devastadoras consecuencias de la homofilia si observamos los patrones de reclutamiento de la CIA en el pasado. Antes del 11-S, la CIA tenía una larga tradición de contratar predominantemente a agentes que reflejaban el personal existente: hombres blancos de clase media y alta que habían estudiado artes liberales en la universidad.

Esta homogeneidad se debía a que los agentes de la CIA eran hombres blancos de clase media y alta que habían estudiado artes liberales en la universidad.

Esta homogeneidad significaba que, a pesar de disponer de miles de efectivos con un presupuesto formidable, los agentes de la CIA sufrían de ceguera colectiva. Pasaron por alto pistas importantes sobre la creciente influencia de Osama Bin Laden. Su falta de conocimientos sobre el Islam, por ejemplo, les llevó a tacharle de primitivo porque vivía en una cueva, llevaba una larga barba y vestía una sencilla túnica de tela. No reconocieron que se había inspirado deliberadamente en el Profeta y que una cueva es un símbolo profundamente religioso para los musulmanes. Su ceguera hizo que subestimaran la amenaza que suponía Bin Laden, lo que contribuyó a las horribles tragedias que tuvieron lugar en Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001.

Entonces, ¿cómo superamos la homofilia si forma parte de la naturaleza humana? En el resumen que sigue, descubrirás cómo superar la ceguera colectiva abrazando al rebelde interior.

A la hora de resolver problemas complejos, la diversidad es tan importante como la inteligencia.

Considera esta hipótesis: si el equipo de relevos más rápido puede crearse clonando a Usain Bolt, el equipo de economistas más preciso puede crearse clonando al pronosticador más competente del mundo. Tiene sentido, ¿verdad?

Aunque la afirmación anterior parece lógica, es incorrecta. Abordar problemas complejos exige algo más que inteligencia y habilidad. Exige diversidad. Y esta diversidad no debe limitarse a atributos demográficos, como el sexo, la raza, la edad, la orientación sexual o la religión. Debe ser una diversidad de la mente, o diversidad cognitiva, algo que no conseguiríamos clonando a nuestro genio pronosticador, ya que estaríamos replicando el mismo cerebro.

La diversidad cognitiva en sí misma es compleja y lograrla requiere algo más que una revisión superficial de la información demográfica. Para formar un equipo diverso, debemos tener en cuenta el conjunto de habilidades específicas de nuestros candidatos. Por ejemplo, dos economistas pueden tener géneros y nacionalidades diferentes. Pero si utilizan el mismo modelo económico para resolver problemas, llegarán a las mismas conclusiones. Sin embargo, si contratamos a economistas que utilicen modelos diferentes, se basarán en datos diferentes, plantearán preguntas diferentes y harán suposiciones diferentes. Y esta diversidad de enfoques aumentará la probabilidad de que el equipo haga predicciones económicas correctas, ya que no se pasarán por alto factores importantes.

Cuando formamos un equipo que es cognitivamente diverso, aumentamos lo que se conoce como sabiduría de grupo, lo que significa que el amplio abanico de perspectivas del equipo le da una cobertura completa. Sin embargo, esta inteligencia colectiva no sólo surge del conocimiento académico. La verdadera sabiduría de grupo requiere un profundo conocimiento del comportamiento humano.

Podemos encontrar un brillante ejemplo de sabiduría de grupo en funcionamiento en el proceso de reclutamiento utilizado por Alastair Denniston en Bletchley Park durante la Segunda Guerra Mundial. Junto a matemáticos e intelectuales, Denniston contrató a demógrafos para descifrar los códigos alemanes. El equipo observó que cada cifrado empezaba con tres letras que no formaban parte del mensaje. Estas letras revelaban la configuración de cifrado de la máquina de cifrado alemana. Tras considerar adónde podría ir a parar la mente de un operador de señales en un momento de extrema presión, el equipo se dio cuenta de que las letras procedían del principio del nombre de una chica alemana -probablemente una novia- o de una palabrota. Sin un equipo diverso que poseyera sabiduría de grupo, este importante detalle podría haberse pasado por alto.

El equipo de Denniston tuvo éxito no sólo porque era demográfica y cognitivamente diverso, sino porque se fomentó de la forma adecuada. A continuación, exploremos lo que necesita un equipo diverso para prosperar.

Sin una comunicación eficaz, se pierden los beneficios de la diversidad.

¿Alguna vez has estado en una reunión con el estómago hecho un nudo porque no estás de acuerdo con lo que dice tu jefe pero no te sientes cómodo objetando? O tal vez tengas una idea brillante que aportar, pero entre tu gerente y tu colega asertivo, es imposible decir ni pío.

Estas situaciones son habituales incluso en los lugares de trabajo más integradores debido a la jerarquía de dominación. En cualquier situación de grupo, o se nombra a un líder o surge uno. Y como los seres humanos llevamos miles de generaciones funcionando con estructuras sociales jerárquicas, a menudo ni siquiera nos damos cuenta. Pero estas estructuras son una amenaza para la diversidad cognitiva porque silencian a los no líderes, igual que te silenciaron a ti en tu reunión. A menos que los líderes fomenten una comunicación abierta, las ideas como la tuya se pierden.

¿Podemos superar la jerarquía de dominación, entonces, comunicándonos de forma más individual? No necesariamente. La muerte de veinte personas en un vuelo a Portland en diciembre de 1978 lo ilustra trágicamente. El avión se estrelló no por un fallo del tren de aterrizaje -que era la preocupación inicial del piloto-, sino porque se quedó sin combustible. El ingeniero de a bordo del piloto era consciente del problema, pero no supo explicar su importancia. La cultura de trabajo, en la que al piloto se le llamaba “señor” y cuestionar su autoridad era incomprensible, hizo que el ingeniero no hablara hasta que fue demasiado tarde.

¿Suprimir por completo a los líderes resolvería los problemas causados por la jerarquía de dominación? Desgraciadamente, sin líderes acabamos en un estado de conflicto e indecisión. Pero creando seguridad psicológica, los líderes pueden aprovechar los beneficios de la diversidad cognitiva estableciendo un entorno que fomente el intercambio de ideas.

Sorprendentemente, no es tan difícil crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo. Por ejemplo, Leigh Thompson, de la Kellogg School of Management, cree que utilizar un método sencillo como la escritura cerebral -en la que los empleados aportan ideas escribiéndolas de forma anónima y luego votando la mejor idea- supera muchos de los retos creados por la jerarquía de dominación. El brainwriting garantiza que todas las personas tengan voz y que las ideas se consideren únicamente en función de su mérito.

Seguridad psicológica.

La seguridad psicológica es el factor más importante para impulsar el éxito, ya que generar ideas es un paso crucial para llegar a soluciones óptimas. No todas las ideas serán brillantes, pero pueden conducir a algo revolucionario.

Para ser verdaderamente innovador, un equipo diverso debe estar formado por individuos que sean diversos en sí mismos.

El crecimiento del futuro será catalizado por quienes puedan trascender las categorías que imponemos al mundo.

¿Qué tienen en común Ariana Huffington, Sergey Brin y Elon Musk? Bueno, todos ellos son empresarios de éxito con sede en EEUU, pero también tienen algo más en común. O bien nacieron fuera de EEUU o lo hicieron sus padres. Y ser de fuera prepara el cerebro humano para el pensamiento innovador.

La innovación puede producirse lentamente a lo largo del tiempo -como ocurre cuando evoluciona una especie- o rápidamente cuando dos conceptos chocan de forma emocionante e inesperada. Las personas que no salen con frecuencia de su zona de confort tienen menos probabilidades de experimentar estos estallidos de inspiración, porque sus mentes se han acomodado a lo que les resulta familiar. Por eso, muchos innovadores y emprendedores influyentes son emigrantes o hijos de emigrantes, ya que no están acostumbrados a las peculiaridades y características de su nueva patria.

Esta es la razón por la que muchos emprendedores e innovadores influyentes son emigrantes o hijos de emigrantes.

Al navegar por dos o más culturas, las mentes de los emigrantes están entrenadas para identificar nuevas posibilidades. Ven cómo sus propias ideas podrían fusionarse para formar grandes soluciones y, lo que es más importante, ven cómo podrían combinar sus propios conceptos con los conceptos de otros de formas originales. Esta mentalidad impulsa la innovación.

Entonces, ¿cómo podemos pensar de forma innovadora sin trasladarnos a otro país? La respuesta está en aquello a lo que nos exponemos conscientemente. Podemos diversificar nuestro pensamiento asegurándonos de no convertirnos en esclavos de un área de interés, cruzando fronteras conceptuales si no geográficas. Ésta fue una práctica que adoptó Charles Darwin. Alternar sus investigaciones entre la botánica, la zoología, la geología y la psicología le proporcionó una perspectiva fresca y le permitió aunar ideas entre distintos campos.

Para Darwin, lo más importante es la diversidad.

Del mismo modo, es importante que la red de personas con las que nos relacionamos sea lo más diversa posible, ya que, de lo contrario, podríamos no encontrar ese dato crucial que convertiría nuestra idea en un éxito. La historia está llena de ejemplos en los que una idea no alcanzó todo su potencial porque no tuvo acceso a la red adecuada. Basta con tomar como ejemplo al matemático e ingeniero Héroe de Alejandría. En el siglo I d.C. inventó una máquina de vapor. Pero parece que la noticia del motor no llegó a los diseñadores de carros adecuados, que podrían haber ayudado a Hero a utilizar plenamente su innovación.

Involucrarnos continuamente con conceptos diversos y con personas que trabajan en otros campos estimula nuestro cerebro, de modo que podemos generar grandes ideas. Cuando damos a estas ideas la oportunidad de confraternizar con una amplia comunidad, creamos el potencial para una innovación revolucionaria.

Para alimentar nuestra diversidad cognitiva, debemos comprometernos con otros puntos de vista de forma significativa.

Imagina que llegas a una fiesta en la que sólo conoces a unos pocos compañeros de trabajo. Te entusiasma la perspectiva de conocer gente nueva. Pero cuando te vas unas horas más tarde, te das cuenta de que no hablaste con nadie que no conocieras ya. Has pasado una gran noche, pero no has ampliado tu círculo social.

Forma parte de la naturaleza humana buscar a personas con las que nos identificamos. Irónicamente, cuanto más amplias son nuestras opciones sociales, menos probable es que formemos diversos grupos de amistad. Y aunque es natural gravitar hacia personas con intereses y valores similares, corremos el riesgo de acabar en una cámara de eco.

Las cámaras de eco se forman cuando las personas que nos rodean, en persona o por Internet, reiteran constantemente nuestras propias creencias. Y, sorprendentemente, si puntos de vista opuestos se abren camino en nuestra cámara de eco, no nos animan a cuestionar nuestras propias posturas, sino que en realidad nos polarizan aún más.

Esta característica de la cámara de eco es una de las principales razones por las que las personas que nos rodean se oponen a nosotros.

Esta característica de la cámara de eco -conocida como muro epistémico– fue examinada por la matemática Emma Pierson en 2014. Analizó los tweets relacionados con la muerte de un hombre negro, Michael Brown, que fue tiroteado por un policía blanco, Darren Wilson. Se formaron dos grupos distintos: los que veían a Brown como una víctima y los que veían a Wilson como un chivo expiatorio. Cuando los grupos interactuaron, los tuits se convirtieron en ataques personales, y los defensores de Wilson acusaron al principal defensor de Brown de ser un comunista propagador del odio con una enfermedad mental. Este comportamiento socavador imposibilitó una conversación racional y la consideración de una perspectiva diferente.

¿Qué podemos hacer?

¿Cómo escapamos entonces de la cámara de eco para poder explorar sobriamente otros puntos de vista? La respuesta está en formar conexiones significativas con las personas, aunque seamos fundamentalmente diferentes. Ésta fue la experiencia que tuvo el judío ortodoxo Matthew Stevenson con su compañero universitario Derek Black. Tras enterarse de que Black era un defensor activo de la supremacía blanca, en lugar de rehuirle, Stevenson invitó a Black al Shabat. Reconociendo que Black era producto de su entorno familiar, Stevenson se esforzó por establecer una relación de confianza con él a través de sus intereses académicos compartidos. Con el tiempo, Black se dio cuenta de que había sido adoctrinado por su familia, que era su cámara de eco. Esto le llevó a abandonar sus creencias políticas, a pesar de las ramificaciones que esto tenía en sus relaciones familiares.

La amistad entre Stevenson y Black pone de relieve el poder transformador de las conexiones significativas. Utilizando la empatía y la confianza, podemos trabajar juntos para desmantelar las cámaras de eco.

Cuando imponemos normas específicas a las personas, reducimos la probabilidad de obtener resultados satisfactorios.

Imagina que estás en casa de un amigo y alguien te derrama accidentalmente una jarra de zumo. Tu amigo te presta ropa limpia, pero no te queda bien. Esto es extraño porque los dos tenéis la misma altura y un peso similar.

La ropa es sólo uno de los muchos encuentros diarios que tenemos con la estandarización. Como pocos podemos permitirnos un armario a medida, compramos ropa de tallas predeterminadas. Pero las formas corporales son diversas, incluso dentro de un rango de tallas específico, y por eso la ropa de tu amiga puede no quedarte bien a ti.

La estandarización es una forma de estandarización.

La estandarización es práctica en muchos casos, como en la fabricación de ropa, pero se convierte en un lastre cuando se impone a las personas. Esto se debe a que niega nuestra individualidad y no nos ofrece la posibilidad de aprovechar nuestras fortalezas personales.

Los beneficios de ofrecer este margen se observaron en Google en 2014, después de que un equipo de psicólogos organizara un taller con personal de ventas y administrativo. Se animó al personal a reflexionar sobre sus talentos y a encontrar formas de aplicarlos a sus prácticas laborales, en lugar de limitarse a seguir un sistema establecido. Los empleados que asistieron al taller superaron a sus compañeros, se declararon más felices y tuvieron un impresionante 70% más de probabilidades de cambiar a un nuevo puesto de su elección o de ser ascendidos.

En lo que se refiere a la psicología, los psicólogos han demostrado que la psicología es la mejor forma de entender el trabajo.

Cuando se trata de la salud, negar nuestra diversidad puede tener graves ramificaciones. Por ejemplo, la obesidad es uno de los problemas de salud más graves del mundo. Existen innumerables dietas para combatirla, pero a menudo los resultados son limitados o a corto plazo.

Esto lo ejemplificó el biólogo computacional Eran Segal, que realizó un experimento sobre el tema en 2017. Midió la respuesta del azúcar en sangre de participantes sanos cuya única fuente de trigo era la masa madre casera o el pan blanco fabricado comercialmente. Descubrió que, de media, no había diferencias entre los dos grupos. Sin embargo, había diferencias significativas en los resultados individuales. Esto se debe a que nuestros estómagos albergan comunidades únicas de bacterias que afectan al modo en que cada uno de nosotros procesa lo que come. Las dietas no tienen esto en cuenta, por lo que, a menos que adaptemos nuestra alimentación a nuestro cuerpo, no estaremos necesariamente más sanos aunque sigamos una dieta equilibrada.

Los seres humanos somos únicos, pero no lo somos.

El ser humano es único, por dentro y por fuera. Un enfoque de “talla única” puede dar lugar a que todo el mundo vaya vestido, pero pocos irán bien vestidos.

Para poder aprovechar los beneficios de la diversidad, debemos superar nuestros prejuicios y estar dispuestos a escuchar.

Hay algo muy especial en aprender a leer de niño. Para muchos de nosotros, los libros eran una excusa para acurrucarnos en un regazo cálido mientras un adulto daba sentido a los garabatos de una página. Poco a poco, esos garabatos se convirtieron en letras, luego en palabras, después en frases, hasta llegar a ese maravilloso momento en el que podíamos leer de forma independiente.

Esta capacidad de aprender a leer de forma independiente nos ha permitido aprender a leer de forma independiente.

Esta capacidad de aprender nuevas habilidades de los demás distingue a nuestra especie. Pero si realmente queremos desarrollar nuestra inteligencia colectiva -la inteligencia combinada de un grupo-, debemos superar los prejuicios.

En la década de 1970, los miembros de las orquestas americanas eran predominantemente hombres porque se consideraba que los hombres eran mejores músicos que las mujeres. Cecilia Rose, de Princeton, y Claudia Goldin, de Harvard, desafiaron esta suposición sugiriendo que los músicos audicionaran detrás de biombos. Una vez adoptada esta práctica, el número de intérpretes femeninas aumentó de un cinco a casi un cuarenta por ciento, lo que demostró que muchas mujeres con talento habían sido descartadas debido a prejuicios sexistas y que el proceso de selección no se había basado objetivamente en los méritos.

La edad es otro de los factores que influyen en la elección de un músico.

El edadismo es otro sesgo que puede limitar el éxito, algo que la marca de moda Prada descubrió por las malas. Entre 2014 y 2017, su lento compromiso con los canales digitales provocó una enorme caída de los beneficios. En cambio, las ventas de Gucci crecieron un 136% entre 2014 y 2018, gracias a sus estrategias digitales. Este asombroso resultado fue fruto de un consejo en la sombra, un grupo de jóvenes que asesoraban a los ejecutivos de Gucci en las decisiones clave. El reconocimiento de las valiosas ideas que podían ofrecer sus empleados más jóvenes, nativos digitales, dio a la empresa su ventaja.

Los comités sombra ponen de relieve la importancia de la innovación digital.

Los consejos en la sombra ponen de relieve la importancia de compartir la sabiduría y las perspectivas individuales. Dado que los retos complejos son demasiado difíciles de abordar en solitario, debemos trabajar en equipo para resolver los problemas con eficacia. Compartir ideas dentro de un equipo cognitivamente diverso crea un entorno mutuamente beneficioso, en el que los receptores adquieren sabiduría y los dadores se conectan dentro de una red de apoyo.

Cuando dejamos a un lado nuestros prejuicios y nos rodeamos de mentes llenas de conocimientos y experiencias diferentes a las nuestras, creamos un equipo con un amplio entendimiento. Esto, en última instancia, optimiza nuestras posibilidades de éxito.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

En el pasado, el éxito ha sido el resultado de la inteligencia, la habilidad y el compromiso. Ésta sigue siendo una combinación ganadora de cualidades cuando nos enfrentamos a retos que podemos abordar solos. Pero los problemas a los que nos enfrentamos hoy en día son demasiado complejos para que los individuos puedan manejarlos aisladamente. Para resolverlos, debemos trabajar en equipo. Y la forma en que construyamos esos equipos determinará si alcanzamos o no nuestros objetivos. La diversidad demográfica no basta para garantizar que comprendemos a fondo cada obstáculo con el que nos encontramos; nuestros equipos deben ser cognitivamente diversos, y cada miembro del equipo debe aportar sus conocimientos y su perspectiva en un entorno que fomente la comunicación. Sólo así evitaremos los peligros del pensamiento homogeneizado y llegaremos a soluciones verdaderamente innovadoras.

Consejos Accionables:

Fomenta la polinización cruzada en tu lugar de trabajo.

Las ideas brillantes suelen surgir cuando los empleados tienen encuentros fortuitos con compañeros de distintos departamentos. Lleva a cabo una auditoría para ver si puedes encontrar formas de fomentar este tipo de mezclas fortuitas, reconfigurando los cubículos que separan a las personas entre sí, ubicando instalaciones como los baños en lugares donde se cruzan distintos departamentos, o colocando los asientos de forma que los distintos departamentos estén situados cerca unos de otros. Puede parecer ineficaz o ilógico, pero ayudará a que prospere la innovación.

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Qué leer a continuación: Pensamiento de caja negra, de Matthew Syed.

Como acabas de aprender, todo equipo encargado de resolver problemas complejos se beneficiará de la diversidad en su camino hacia el éxito. Pero incluso el equipo más inteligente y con mayor diversidad cognitiva puede fracasar.

Pero el fracaso no es fácil.

Pero el fracaso no tiene por qué ser una experiencia totalmente negativa. En nuestro resumen de Black Box Thinking, aprenderás cómo nuestra reacción típica ante el fracaso -a saber, la autojustificación en lugar del reconocimiento honesto- nos impide alcanzar todo nuestro potencial. A través de casos prácticos y anécdotas, Syed nos muestra que, a pesar del dolor y la vergüenza asociados, el fracaso es una de nuestras mayores bazas.

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