¿Realmente entiende a sus mejores (y peores) clientes?

¿Entiendes realmente a tus mejores (y peores) clientes?
¿Entiendes realmente a tus mejores (y peores) clientes?

La mayoría de las empresas analizan el rendimiento financiero analizando los segmentos geográficos, las líneas de productos o los canales. Estas perspectivas pasan por alto el hecho de que los ingresos totales dependen de los clientes individuales, y por eso analizar la empresa analizando sus clientes puede proporcionar a los gerentes información útil. Este proceso, denominado auditoría de la base de clientes, puede ser una herramienta para las empresas, ya que buscan responder a cinco preguntas: ¿Quiénes son nuestros mejores y peores clientes? ¿Cómo cambia el comportamiento de los clientes? ¿Cómo cambia una cohorte de clientes con el tiempo? ¿Cómo se comportan de manera diferente las diferentes cohortes? Y si junta las respuestas a estas preguntas, ¿qué sugieren sobre la salud de la empresa?

•••

A medida que la COVID-19 disminuyó, un minorista multicanal europeo observó una caída en sus ingresos por Internet, lo que causó alarma. Pero luego analizaron los datos de una manera diferente, centrándose en las transacciones de los clientes individuales. Cuando dividieron los datos de esta manera, se dieron cuenta de que su base de clientes estaba realmente sana, pero que el comportamiento de sus canales había cambiado: las compras en línea, que se habían acelerado de forma antinatural durante la pandemia, ahora estaban volviendo a un patrón más normal de compras en línea y fuera de línea.

Un minorista europeo de ropa interior multimarca era uno de los principales revendedores de La Perla, una marca italiana de lencería de primera calidad. Un nuevo líder de comercialización llevó a cabo una revisión de la rentabilidad de la marca y se dio cuenta de que la empresa estaba perdiendo dinero con las rebajas de La Perla. La marca tenía márgenes relativamente bajos, una tasa de devolución alta y necesitaba costes de fotografía elevados para captar la elegancia de sus productos en Internet. La empresa debatió si valía la pena tener una marca que generaba pérdidas de forma constante. Sin embargo, cuando miraron La Perla a través de la lente del cliente, llegaron a una conclusión completamente diferente. La Perla fue a menudo la primera marca que compraban sus clientes más valiosos, que luego compraban una amplia variedad de productos más rentables. En lugar de cortar lazos con La Perla por falta de beneficios, el minorista acabó ampliando su gama de ofertas de La Perla, y esto se convirtió en uno de los principales impulsores de su crecimiento.

¿Qué tienen en común estos dos ejemplos? Las empresas suelen analizar sus negocios centrándose en regiones geográficas, marcas o productos específicos o por canal de venta. Esto tiene sentido, porque los datos están siempre a mano y las organizaciones suelen estar estructuradas en función de la geografía o los canales. Pero al analizar los datos y los problemas empresariales desde un marco de referencia en el que el cliente es la unidad atómica para analizar los ingresos y la rentabilidad, estas empresas pudieron adquirir una nueva perspectiva del problema al que se enfrentaban, ya sea diagnosticándolo correctamente o impidiendo tomar una mala decisión.

Al analizar los ingresos y beneficios de su empresa, o al hacer planes para el futuro, ¿cuál es su unidad de análisis?

En demasiadas empresas, el análisis de los datos de los clientes individuales no recibe mucha atención. Los sistemas de informes de gestión facilitan la concentración en otras cosas y la estructura organizativa puede hacer que otros indicadores sean prioritarios. (Si tiene una persona a cargo de las ventas en línea, es natural juzgar su desempeño según las métricas del canal). Esta falta de enfoque en los datos individuales de los clientes suele ser un error. Los ingresos los generan los clientes que sacan sus carteras y pagan por sus productos y servicios. Los ingresos son la suma del valor de todas las transacciones de los clientes que se produjeron en un período de tiempo determinado.

Muchas empresas reconocen la necesidad de pensar de forma diferente en cuanto al uso de los datos de los clientes, pero no saben por dónde empezar. A menudo se ven atrapados en una visión anticuada de su negocio, estructurada en torno a productos o canales. ¿Cómo aborda la tarea de hacer que su gente cambie de perspectiva y empiece a pensar en el desempeño de su empresa utilizando al cliente como unidad atómica de ingresos y rentabilidad?

Hemos descubierto que realizar un auditoría de base de clientes es un catalizador fundamental del cambio.

¿Qué es una auditoría de base de clientes?

Una auditoría de la base de clientes es una revisión sistemática del comportamiento de compra de los clientes de una empresa utilizando los datos capturados por sus sistemas de transacciones. El objetivo es entender en qué se diferencian los clientes en su comportamiento de compra y cómo su comportamiento de compra evoluciona con el tiempo.

  • No estamos hablando de «conocer al cliente» desde la perspectiva de los estudios de mercado tradicionales. No nos interesa el perfil demográfico de nuestros clientes. No nos interesan sus actitudes. Nos interesa entender su comportamiento de compra real.
  • Es un ejercicio descriptivo y de diagnóstico descarado. No incluye ningún modelo de previsión, método de IA o aprendizaje automático ni consejos prescriptivos. Más bien, sienta las bases para realizar este tipo de tareas de forma más eficaz una vez finalizada la auditoría.

El punto de partida es una lista de las transacciones de cada cliente (fecha, hora, productos comprados, gasto total, etc.). Residirá en algún lugar del sistema de TI operativo de su empresa.

Los informes tradicionales resumirán el rendimiento por producto. Piense en una hoja de cálculo de Excel en la que las filas corresponden a productos individuales y las columnas corresponden a la hora (por ejemplo, un trimestre).

Ahora imagine una tabla de resumen alternativa (piénsese de nuevo en una hoja de cálculo de Excel) en la que las filas correspondan ahora a clientes individuales y las columnas a la hora (por ejemplo, un trimestre). Las entradas de la tabla indican el gasto total de cada cliente en la empresa en ese período de tiempo concreto. Otra tabla indica el número de transacciones que realizó cada cliente con la empresa. (Para la mayoría de las empresas, estas tablas contienen muchos ceros.) Si tiene suerte, también tendrá una tabla equivalente que resume los beneficios asociados a cada cliente en cada período.

¿Cómo abordamos la tarea de obtener información a partir de un resumen a nivel de cliente de este tipo? Al reflexionar sobre las diversas preguntas que se hacen cuando los líderes se plantean seriamente la idea de entender el rendimiento y la salud de su empresa utilizando al cliente como unidad atómica de ingresos y rentabilidad, aparecen cinco temas generales, que denominamos los cinco lentes de una auditoría de base de clientes.

Lente 1: ¿Quiénes son nuestros mejores y peores clientes?

Si reflexionamos sobre un solo sector vertical de la tabla, por ejemplo, las columnas asociadas al año pasado, se nos ocurren los siguientes tipos de preguntas. ¿Cuántos clientes teníamos el año pasado? ¿En qué se diferencian estos clientes en cuanto a su valor para la empresa? Por ejemplo, ¿cuántos clientes nos compraron solo una vez el año pasado? ¿Cuántos clientes representaron la mitad de nuestros ingresos el año pasado? ¿La mitad de nuestros beneficios? Si comparamos, por ejemplo, el 10% de los clientes más rentables con el 10% menos rentable, ¿qué hay detrás de estas diferencias? ¿Hasta qué punto se deben a las diferencias en el número de transacciones, el valor medio por transacción y el margen medio por transacción? Profundizando, ¿qué pasa con las diferencias en los tipos de productos que compran?

El conjunto de análisis sencillos que exploran lo diferentes que son nuestros clientes entre sí llevan a una conclusión fundamental: los clientes no son iguales. La mayoría de las personas subestiman la distribución desigual de los ingresos y las ganancias entre los clientes.

Lente 2: ¿Cómo está cambiando el comportamiento de los clientes?

Si reflexionamos sobre dos sectores verticales adyacentes de la tabla, por ejemplo, las columnas asociadas al año pasado y al año anterior, se nos ocurren los siguientes tipos de preguntas. ¿Cuántos clientes nos compraron en ambos años? ¿En qué se diferencian su comportamiento y su rentabilidad de los que nos compraron en solo uno de los dos años? ¿Qué tan estable es el comportamiento de los clientes? ¿Qué proporción de nuestros «principales» clientes en un año siguen siendo los «principales» clientes el siguiente? ¿Qué hay detrás de los cambios observados en la rentabilidad a nivel de los clientes? ¿Hasta qué punto se deben a los cambios en el número de transacciones (frecuencia media de los pedidos), el valor medio de cada transacción y el margen medio por transacción?

Los análisis que responden a estas preguntas ayudan a identificar los cambios en el comportamiento de los compradores de un período a otro y muestran que las variaciones interanuales se explican por los cambios en la frecuencia y el valor medios de los pedidos de los clientes individuales.

Lente 3: ¿Cómo cambia una cohorte de clientes con el tiempo?

Supongamos que reflexionamos en una sección horizontal de la mesa. En otras palabras, reflexionamos sobre el comportamiento de una cohorte de clientes, empezando por su primera transacción con la empresa. (Una cohorte de clientes se define como el conjunto de clientes adquiridos en el mismo período, por ejemplo, los clientes que hicieron su primera compra en enero o en el segundo trimestre del año). Las preguntas que surgen incluyen: ¿cuántos clientes parecen ser «uno y listo»? De los que hacen una segunda compra, ¿cuánto tardan en hacerlo? ¿Cuál es la naturaleza de la caída de la actividad de los clientes? Para los miembros de la cohorte que permanecen activos a lo largo del tiempo, ¿cómo evolucionan la frecuencia de sus transacciones, el gasto medio por transacción y el margen medio con el tiempo?

Los análisis que responden a estas preguntas son fundamentales para que la empresa piense en la cohorte como una unidad de análisis clave a la hora de entender la dinámica de los ingresos y los beneficios. Una conclusión común es que los ingresos de cada cohorte disminuyen con el tiempo y reconocer la naturaleza de esta disminución es fundamental para entender el crecimiento a largo plazo.

Lente 4: ¿Cómo se comportan de manera diferente las diferentes cohortes?

Tras analizar una cohorte, es natural observar otra cohorte y empezar a preguntarse en qué y por qué se diferencian las cohortes. Más allá de una comparación superficial en términos de ingresos o rentabilidad totales, el curioso gerente hará preguntas para entender las diferencias en términos del tamaño de la cohorte, en qué se diferencian en la evolución del porcentaje de miembros de la cohorte que permanecen activos a lo largo del tiempo, en qué se diferencian en términos de la evolución del gasto por transacción, etc.

Lente 5: Juntarlo todo

La quinta y última lente nos lleva a dar un paso atrás y considerar toda la hoja de trabajo cliente × tiempo (descrita anteriormente), integrando los tipos de análisis introducidos mediante las lentes 1 a 4 para obtener un panorama general centrado en los clientes del desempeño de la empresa. Los tipos de preguntas respondidas incluyen

  • ¿Qué tan «sana» es nuestra base de clientes? ¿Hasta qué punto dependemos de un grupo pequeño de clientes? ¿Cómo ha cambiado la «calidad» de nuestros clientes con el tiempo? ¿Cómo se comparan nuestros clientes «más nuevos» con nuestros clientes «más antiguos» en términos de comportamiento? ¿Las diferencias son buenas o malas?
  • ¿Qué nivel de negocio podemos esperar de nuestros clientes actuales en uno o dos años? A la luz de esto, ¿qué tan realistas son nuestros objetivos de crecimiento o planes de negocio en términos de las expectativas que depositan en la adquisición, retención de clientes, etc.?

Conclusión

Al igual que Copernicus cambió la forma en que la gente pensaba sobre el lugar de la Tierra en el universo, hemos observado que adoptar una visión del desempeño de la empresa utilizando al cliente como unidad de análisis puede tener un impacto igualmente profundo en la forma en que la empresa piensa sobre la evaluación del rendimiento y la planificación del crecimiento. Esto se traduce en un cambio de mentalidad para que las organizaciones dejen de hablar de» qué nos hace dinero» para» quién nos hace ganar dinero».

Esperamos que algunas personas, que están al acecho en varios sectores de su organización, realicen análisis ad hoc que puedan dar respuesta a algunas de las preguntas planteadas anteriormente. Pero es raro encontrar los análisis reunidos en un solo lugar, y mucho menos que lleguen a la alta dirección y al CEO.

Sin embargo, sin una comprensión sólida del comportamiento de compra de sus clientes, incluida una apreciación de sus diferencias de valor para la empresa y una comprensión sólida de la evolución de su comportamiento con el tiempo, ¿cómo se puede esperar que haga las preguntas correctas y tome decisiones informadas?

La auditoría de la base de clientes proporciona la base para cualquier ejecutivo que quiera entender el estado de las fuentes de ingresos y beneficios de su organización y la viabilidad de sus planes de crecimiento.

Related Posts