Un nuevo enfoque radical para el desarrollo de productos.
¿Cómo se crea un producto visionario como el iPhone?
Bueno, ayuda ser un genio visionario como Steve Jobs. Algunas personas han sido bendecidas con una comprensión intuitiva de cómo convertir las ideas que cambian el juego en realidades.
¿Pero qué pasa con el iPhone?
¿Pero qué pasa con el resto de nosotros? Necesitamos un enfoque más deliberado y sistemático. Entra en el Pensamiento Radical de Producto, o RPT (por sus siglas en inglés), un método paso a paso para concebir, construir y entregar productos innovadores y visionarios que tengan un impacto positivo en el mundo.
En este resumen, aprenderás
- por qué la historia de éxito de Twitter no es un modelo que debas tratar de emular;
- por qué tu estrategia empresarial es tan importante como la de Twitter.
- por qué tu estrategia de negocio debe centrarse en los verdaderos puntos de dolor de la gente;
- por qué puedes estar haciendo lo que realmente quieres hacer
- por qué podrías estar midiendo cosas equivocadas sobre tu producto.
Un enfoque iterativo del desarrollo de productos rara vez conduce a productos revolucionarios.
Érase una vez -en 2005, para ser exactos- una pequeña Startup llamada Odeo. Estaban ocupados trabajando en su producto, cuando, un día, recibieron una terrible noticia: Apple estaba a punto de lanzar una nueva aplicación llamada iTunes, que incluiría una plataforma de podcasting integrada.
¿El problema? El producto de Odeo también era una plataforma de podcasting. Sin duda, no podían competir con un gigante de la tecnología como Apple. Los fundadores sabían que tenían que pivotar, así que pidieron sugerencias a sus empleados.
Uno de ellos tuvo una idea prometedora: un servicio que permitiera a los usuarios compartir actualizaciones de estado. La idea pasó por múltiples iteraciones, hasta que finalmente se convirtió en una plataforma de microblogging. El nombre del empleado era Jack Dorsey, y la plataforma se llamó Twitter.
¿Quieres seguir su ejemplo e iterar tu propio camino hacia la Próxima Gran Cosa? Pues piénsatelo otra vez.
El mensaje clave aquí es: Un enfoque iterativo del desarrollo de productos rara vez conduce a productos revolucionarios.
Alentados por historias de éxito como la de Twitter, la “iteración” se ha convertido en el nombre del juego para muchos desarrolladores de productos en los últimos años. Con un enfoque basado en la iteración para el desarrollo de productos, no empiezas con una visión clara de lo que quieres que sea tu producto. En su lugar, tomas lo que ya tienes, intentas mejorarlo y creas nuevas versiones, o iteraciones, del mismo. Luego, sigues iterando hasta que das con un ganador: cualquier cosa que te ayude a conseguir tus objetivos inmediatos, como captar cuota de mercado.
Si tienes mucha suerte, acabarás con el próximo Twitter. Pero lo más frecuente es que acabes con un producto mediocre como el Chevy Bolt, el coche eléctrico estrella de GM.
Ahora bien, este vehículo no tiene nada de terrible. Pero tampoco hay nada innovador. Y eso se debe a que, al desarrollarlo, GM no tenía una visión clara de lo que quería construir. Simplemente querían llevar al mercado un coche eléctrico comercialmente viable lo más rápido y barato posible, para competir con Tesla.
Con este objetivo en mente, adoptaron un enfoque basado en la iteración. Por ejemplo, en lugar de diseñar un chasis completamente nuevo, tomaron prestado el que ya tenían en su Chevy Spark de gasolina y construyeron sobre él.
¿El resultado? Una evolución electrificada de un coche antiguo, en lugar de una revolución electrificadora en la industria del automóvil, como la que Tesla ha liderado con su pionero Modelo 3.
Un enfoque del desarrollo de productos basado en la visión ofrece una alternativa mejor que la iteración.
¿Qué hace revolucionario al Tesla Modelo 3?
¿Qué hace revolucionario al Tesla Modelo 3?
Bueno, lo primero y más importante es la visión que hay detrás del producto. A diferencia de GM, Tesla no sólo quería sacar al mercado un vehículo eléctrico. Querían construir un coche que acelerara la transición del mundo hacia el abandono de los combustibles fósiles. ¿Cómo? Permitiendo a los conductores optar por la electricidad sin comprometer las prestaciones ni arruinarse.
Pero no se limitaron a escribir una vaga visión, pegarla en su página web y olvidarse de ella. En lugar de eso, se aseguraron de que su visión informara todas las decisiones e innovaciones que tomaron durante el desarrollo del Model 3.
Al hacerlo, adoptaron un enfoque basado en la visión para el desarrollo del producto. Éste fue el secreto de su éxito, y también podría ser el tuyo.
Éste es el mensaje clave: Un enfoque del desarrollo de productos basado en la visión es una alternativa mejor a la iteración.
El problema de un enfoque basado en la visión es que la iteración es una alternativa mejor que la visión.
El problema de un enfoque basado en la iteración es que, sin una visión, lo único que te queda son objetivos empresariales a corto plazo con los que evaluar cada nueva iteración. Estos objetivos a menudo se cuantifican como Indicadores Clave de Rendimiento, o KPI (Key Performance Indicators), como los ingresos y el número de usuarios, que luego te obsesionas con aumentar.
Sin embargo, esto puede llevar a que no tengas una visión clara de la empresa.
Pero esto puede llevarte a perder de vista lo que es importante. Digamos que la última iteración de tu sitio web aumenta el tiempo que la gente pasa en él, una métrica común de compromiso del cliente. ¡Estupendo! O quizá no. Tal vez tu objetivo debería ser permitir a tus clientes ocuparse de sus asuntos y salir del sitio lo antes posible.
Una mentalidad a corto plazo y sin visión de futuro también puede llevar a recortar gastos. Si lo que quieres es captar cuota de mercado a bajo precio, ¿por qué no pones un coche eléctrico sobre el chasis de un viejo coche de gasolina, como hizo GM?
En cambio, Tesla construyó el Model 3 desde cero, sin perder de vista el objetivo en cada paso del proceso de desarrollo. Con cada componente del coche, se preguntaban: “¿Cómo podemos maximizar la eficiencia de esta pieza, de modo que contribuya a nuestro objetivo de lograr tanto un alto rendimiento como la asequibilidad?”
Esto condujo a la creación de un sistema de control de calidad.
Esto condujo a una serie de innovaciones de vanguardia que funcionaban juntas como un todo unificado, impulsado por la visión, como un único sistema de refrigeración para todo el coche, en lugar de sistemas separados para la batería, el motor, el habitáculo, etc., como en otros vehículos eléctricos. Así es como convirtieron su visión en una realidad que cambió el juego.
Para crear una visión clara y convincente, haz que esté centrada en el problema, que sea concreta y significativa.
Sin una visión, tu producto es como un coche sin destino. Claro que puedes hacerlo más rápido iterando sobre él, pero ¿de qué sirve si no estás seguro de adónde quieres ir? Es posible que acabes yendo a toda velocidad por la carretera equivocada.
Para qué?
El recorte de esquinas y la fijación en los KPI son sólo dos de los callejones sin salida a los que podrías llegar. También podrías caer en la trampa de pivotar sin rumbo de una idea a medias a otra. O puedes dejar que tu producto se atasque o se desvíe de su curso con características adicionales extrañas, sólo para satisfacer los caprichos de clientes individuales, inversores o miembros del consejo.
Enfrentado a estas tentaciones, no puedes centrarte en tu visión, porque en primer lugar no la tienes. Y eso nos lleva al primer paso del enfoque basado en la visión de RPT para el desarrollo de productos: crear una visión.
El mensaje clave es el siguiente: Para crear una visión clara y convincente, haz que se centre en el problema, que sea concreta y que tenga sentido.
La mayoría de las empresas tienen una visión.
Muchas empresas tienen declaraciones de visión, pero la mayoría no responden a algunas preguntas cruciales.
Para empezar, ¿qué problema quieres que tu producto resuelva para el mundo? Las palabras cruciales aquí son “para el mundo”. No te centres en lo que quieres conseguir para ti, como convertirte en una empresa multimillonaria o en el líder de tu sector. Céntrate en el cambio que quieres crear para otras personas.
Por ejemplo, el productor indio de alimentos y bienes de consumo Lijjat no sólo quiere vender montones de papadams, las deliciosas galletas de lentejas por las que son famosos. Quieren ayudar a resolver los problemas socioeconómicos a los que se enfrentan las mujeres empobrecidas de la India, proporcionándoles una forma sostenible de ganarse la vida dignamente y ser económicamente independientes.
Esa es una visión concreta y significativa. Se centra en un objetivo noble, lo que la hace significativa para cualquiera que se comprometa con la empresa. Pero no es sólo un mensaje vago y edificante, como “empoderar a las mujeres”. Es una descripción concreta de un cambio específico que Lijjat quiere crear para un grupo específico de personas que se enfrentan a un conjunto específico de problemas.
¿A quién intentas ayudar exactamente? ¿Cuál es exactamente la solución que les aportará tu producto? ¿Y por qué es significativa para ti y para las personas en cuyas vidas quieres influir? Estas son las preguntas que necesitas responder.
Aprende los verdaderos puntos de dolor de la gente, para conocer el diseño, las capacidades y la logística que necesita tu producto para tener éxito.
Una vez que tengas una visión clara y convincente, verás tu producto bajo una luz totalmente nueva. Ya no es sólo un coche eléctrico, un papadam o lo que sea. Es un mecanismo para crear el cambio que quieres ver en el mundo.
La pregunta entonces es, ¿cómo pones en marcha ese mecanismo? Pues bien, necesitas crear una estrategia: el siguiente paso del enfoque RPT para el desarrollo de productos.
El RPT tiene una nemotécnica ingeniosa para recordar los componentes principales de una estrategia ganadora impulsada por una visión: RDCL, pronunciado “radical”. Significa Puntos de dolor reales, Diseño, Capacidades y Logística. Reúne estos ingredientes y estarás listo para poner en práctica tu visión.
El mensaje clave aquí es: Conoce los verdaderos puntos de dolor de la gente, para saber el diseño, las capacidades y la logística que necesita tu producto para triunfar.
En 1959, Lijjat empezó como un equipo de siete personas que enrollaban papadams en una terraza. Hoy, emplean a más de 45.000 mujeres. Una de las claves de ese éxito ha sido conocer los verdaderos puntos débiles de las mujeres empobrecidas de la India.
Estas mujeres viven en una sociedad profundamente patriarcal, en la que tienen poco control sobre los ingresos de su hogar, soportan la carga de ser las principales cuidadoras de sus familias y carecen de acceso a la educación formal y a las oportunidades profesionales tradicionales.
En el diseño de la empresa se ha tenido en cuenta la situación de las mujeres en la India.
Al diseñar el modelo operativo de la empresa, Lijjat tuvo presentes los verdaderos puntos débiles de las mujeres. Sabían que ofrecerles trabajo en una fábrica de papadam no les serviría de nada, porque no podían abandonar sus responsabilidades en casa.
Así que, en lugar de eso, les ofrecieron un trabajo en una fábrica de papadam.
Así que, en lugar de eso, les dejaron trabajar desde casa, permitiéndoles seguir cuidando de sus hijos y de sus padres ancianos. También les pagaban al final de cada jornada laboral, para que pudieran influir en el gasto doméstico diario de sus familias.
Al igual que Lijjat, tienes que diseñar tu producto para abordar los puntos de dolor reales de las personas a las que quieres servir. Una vez hecho esto, tienes que averiguar las capacidades que necesitas aprovechar para dar vida a ese diseño. Puede tratarse de recursos tangibles o intangibles. Por ejemplo, Netflix necesita datos de audiencia para potenciar su algoritmo de recomendación, y Airbnb necesita la confianza de la gente para que alquilen sus apartamentos a desconocidos.
Por último,
Tienes que tener en cuenta que los datos de audiencia pueden ser tangibles o intangibles.
Por último, no olvides la logística: ¿Cómo vas a vender, entregar y dar servicio a tu producto? Esto entra en el meollo de los detalles de tu modelo de negocio.
Para tener éxito sin perder de vista tu visión, recuerda tus prioridades.
Así que ya tienes tu estrategia. Esto te da una visión general y a vista de pájaro de cómo vas a lograr tu visión.
Pero todo parece tan sencillo.
Pero todo parece tan sencillo desde arriba. Una vez que te acercas al suelo, el mundo parece un lugar mucho más complicado. Esto es especialmente cierto en el ámbito empresarial, donde te enfrentas a todo tipo de decisiones difíciles, compensaciones y presiones a diario.
¿Cómo se navega por este difícil terreno con visión de futuro? De eso trata el siguiente paso del enfoque RTP.
Éste es el mensaje clave: Para tener éxito sin perder de vista tu visión, recuerda cuáles son tus prioridades.
Como responsable de la toma de decisiones en una empresa impulsada por su visión, al final del día tienes dos prioridades principales: avanzar hacia tu visión y sobrevivir como empresa. Cada decisión que tomes encajará bien o mal con tu visión, y mitigará o aumentará los riesgos para la supervivencia de tu empresa.
Eso nos lleva a cuatro opciones.
Esto nos lleva a cuatro posibilidades, que pueden imaginarse como cuatro cuadrantes en tu espacio de toma de decisiones. Podrías hacer una elección que satisfaga ambos imperativos: una buena adecuación de la visión que también mitigue el riesgo. Ese es el cuadrante ideal. Por el contrario, podrías hacer una elección que no sirviera a ninguno de los dos imperativos: un mal ajuste de la visión que además aumentara el riesgo. Ése es el cuadrante del peligro.
Estas dos primeras posibilidades son obvias. En términos generales, debes adoptar las opciones del cuadrante Ideal y evitar las del cuadrante Peligro.
Las dos posibilidades siguientes son las que complican las cosas. Podrías hacer una elección que encaje bien con la visión, pero que aumente el riesgo. Este es el cuadrante en el que estás invirtiendo en la visión. Por ejemplo, invertir dinero en I+D es un gasto que afecta negativamente a tu cuenta de resultados a corto plazo, pero podría proporcionarte la tecnología que necesitas para alcanzar tus objetivos a largo plazo.
Por último, podrías tomar una decisión que encaje mal con tu visión, pero que disminuya el riesgo. Por ejemplo, podrías aceptar un proyecto irrelevante para tu visión, pero que te permitiría conseguir una financiación muy necesaria.
A veces hay que hacer cosas así. Simplemente ten claro lo que estás haciendo: quitar tiempo y recursos a tu visión. Al hacerlo, estás entrando en el cuadrante en el que estás construyendo una deuda de visión. Eso está bien, siempre y cuando no acumules demasiada deuda, y siempre y cuando no esperes demasiado para pagarla invirtiendo en tu visión.
Por lo tanto, no te preocupes.
Dicho esto, debes evitar acumular deuda de visión en la medida de lo posible, y debes dar prioridad a invertir en tu visión antes que a mitigar el riesgo.
Cuando pruebes e iteres tu producto, asegúrate de que estás midiendo las cosas correctas.
Con tu visión, estrategia y prioridades de toma de decisiones, ya estás listo para ponerte manos a la obra con el desarrollo de tu producto. Según la sabiduría convencional, tu siguiente paso sería probar tu producto en el mercado, ver cómo responden los clientes a él, e iterar en consecuencia.
Pero la historia de una empresa es muy diferente.
Pero la historia de una aplicación llamada Nack ilustra el peligro de este enfoque. El objetivo de la aplicación era permitir a la gente practicar la tradición italiana del café suspendido, en la que vas a una cafetería y compras dos cafés: uno para ti y otro para un desconocido.
Siguiendo la sabiduría convencional, Paul Haun, el fundador de Nack, vigiló de cerca las métricas de uso de su aplicación y siguió iterando en función de lo que hiciera subir las cifras. Todo parecía ir de maravilla, hasta que un día Haun hizo un terrible descubrimiento.
El mensaje clave es el siguiente: Cuando pruebes e iteres tu producto, asegúrate de que estás midiendo las cosas correctas.
El número de usuarios diarios de Nack crecía, al igual que el tiempo que los usuarios pasaban en la aplicación. Éste es el tipo de métricas que suelen valorar los desarrolladores de aplicaciones, así que Haun estaba encantado, hasta que se dio cuenta de que la mayoría de la gente sólo utilizaba la aplicación para conseguir café gratis.
No utilizaban Nack con el espíritu pretendido, que era no sólo recibir un acto de bondad al azar, sino devolverlo a otra persona. Consigues un café gratis, y luego compras uno para otra persona, que a su vez repite el regalo para una tercera persona, y así sucesivamente. Así es como se supone que funciona.
¿La moraleja? Sí, deberías probar y medir las respuestas de la gente a tu producto e iterar en consecuencia. Pero asegúrate de que eliges las métricas adecuadas: cosas que midan si estás progresando hacia la consecución de tu visión.
Para Nack, la métrica clave no era cuántas personas utilizaban la aplicación, sino cuántas de ellas regalaban café a otras personas. Cuando se dieron cuenta de que estas cifras eran bajas, iteraron la aplicación para solucionar el problema. En la nueva iteración de Nack, los usuarios recibían dos cafés gratis cuando conseguían un regalo: uno para ellos y otro para regalar a otra persona. De este modo, la app les enseñaba a entrar en el espíritu de hacer regalos.
Pronto, un porcentaje sustancial de usuarios gastaba dinero en comprar café para otras personas.
Crea una cultura de empresa impulsada por la visión haciendo hincapié en el trabajo significativo e impulsado por la visión.
Ahora has visto cómo adoptar un enfoque impulsado por la visión con cuatro de los cinco pasos del enfoque RTP para el desarrollo de productos. Pero suponiendo que seas un dirigente o empleado de una empresa en la que trabajan otras personas, no basta con que tú te guíes por la visión. Todos los demás también tienen que estar impulsados por la visión. Y eso nos lleva al último paso del enfoque RPT: crear una cultura de empresa impulsada por la visión.
Últimamente, “cultura de empresa” se ha convertido en una vaga frase de moda. Para hacerla más concreta, piensa en ella como la suma total de las experiencias de todos los que trabajan en tu empresa. Estas experiencias pueden clasificarse en cuatro cuadrantes, en función de si tu trabajo es satisfactorio o urgente.
El primer cuadrante, y el más importante, es el trabajo satisfactorio
Trabajo satisfactorio.
El mensaje clave aquí es: Crea una cultura de empresa impulsada por la visión haciendo hincapié en el trabajo significativo e impulsado por la visión.
El trabajo significativo incluye cualquier tarea que resulte satisfactoria, pero que no sea urgente. Contribuye a un propósito mayor, como alcanzar la visión a largo plazo de tu empresa. Pero no depende del tiempo. La supervivencia y el crecimiento a corto plazo de tu empresa no están en juego. Para que todo el mundo se sienta impulsado por una misión, debes asegurarte de que la mayor cantidad posible de trabajo se sitúe en este cuadrante.
En segundo lugar, hay que tener en cuenta la importancia de la misión.
En segundo lugar, está el cuadrante del heroísmo. Se trata de un trabajo satisfactorio, pero también urgente. Aquí, estás haciendo algo que importa, pero lo haces bajo presión de tiempo. Un ejemplo es la lucha por solucionar un problema crítico y urgente de un cliente. Este tipo de trabajo puede parecer emocionante en breves momentos, pero resulta agotador al cabo de un tiempo. Para evitar el agotamiento, debes mantenerlo dentro de unos límites razonables.
En tercer lugar, está el cuadrante cactus organizativo. Es el trabajo tedioso pero que hay que hacer, como rellenar formularios administrativos. Gran parte de este trabajo puede y debe reducirse al mínimo, para que la gente pueda centrarse en el trabajo significativo.
Por último, está el cuadrante del cactus organizativo.
Por último, está el cuadrante apestoso, en el que haces cosas que no son ni satisfactorias ni necesarias. Ejemplos de ello son sentarte en reuniones en las que tienes que morderte la lengua, porque no puedes discrepar sin miedo a represalias. Estas experiencias deben eliminarse en la medida de lo posible.
¿Cómo se crea una cultura de empresa que se ajuste a este patrón? Bien, piensa en tu cultura como en un producto, y utiliza el enfoque RTP. Crea una visión clara y convincente de la cultura que quieres tener. A continuación, diseña una estrategia RDCL para alcanzar esa visión. Por último, pero no por ello menos importante, toma decisiones acertadas y recoge mediciones significativas de tus resultados utilizando métricas y prioridades basadas en la visión.
Conclusiones
El mensaje clave de estos resúmenes:
No hay nada inherentemente malo en la iteración per se. Al contrario, ¡tú deberías esforzarte por crear versiones nuevas y mejoradas de tu producto! Donde la iteración se vuelve problemática es cuando se convierte en la característica definitoria del desarrollo del producto, en lugar de una poderosa herramienta al servicio de una visión más amplia. Una visión clara y convincente debe impulsar todas las fases de tu proceso de desarrollo de productos, incluido el diseño de tu estrategia, tus métricas y la cultura de la empresa.