Radical Candor (New Version)

Aprende a convertirte en un jefe radicalmente sincero.

“Hola, ¿tienes un minuto?”

En realidad, Kim Scott no lo tenía. Acababa de salir del ascensor de la sede central de Juice Software, donde era consejera delegada. Y aquella mañana se sentía estresada. Tenía que tomar una importante decisión sobre precios, y tenía que hacerlo ahora. Pero el empleado que se le había acercado para preguntarle si tenía un minuto parecía angustiado, y con razón. Resultó que tenía un grave problema de salud, y eso le estaba agobiando. Acabaron hablando durante una hora, y Kim consiguió tranquilizarle diciéndole que estaba bien que se tomara el tiempo que necesitaba para centrarse en su salud.

¡Ahora! Si se apresurara a ir a su escritorio inmediatamente, podría tomar esa decisión sobre los precios a tiempo. Pero -sorpresa, sorpresa- un segundo colega no tardó en plantarse ante ella con otro tema urgente.

Después de una mañana de “distracciones”, Kim estaba agotada. Llamó a Leslie Koch, su consejera delegada, para pedirle consejo: “¿Qué soy, una CEO o una especie de niñera emocional?”, preguntó. Leslie respondió: “Esto no es hacer de niñera, se llama gerente, ¡y es tu TRABAJO!”

Estas palabras han guiado a Kim en su carrera desde entonces. Porque lo que hizo aquel día era exactamente lo que se suponía que tenía que hacer: entablar relaciones con las personas a las que dirigía, demostrándoles que se preocupaba por ellas no sólo como empleados, sino como seres humanos. Estas conversaciones no eran distracciones, sino el núcleo de su trabajo.

Las relaciones son esenciales para tener éxito como líder. No importa si eres un director general o un gerente primerizo, tu trabajo consiste en crear una cultura de orientación, formar un gran equipo y conseguir los mejores resultados posibles. Si crees que puedes hacer esas tres cosas sin construir buenas relaciones, te estás engañando a ti mismo.

Para cultivar estas relaciones sólidas, necesitas crear confianza con tus colegas. Pero la confianza no es algo que puedas crear chasqueando los dedos y ¡voilà! En realidad -perdón por la expresión- tienes que preocuparte por las personas que trabajan para ti. Tienes que preocuparte por ellos personalmente. Pero también tienes que ser sincero con tus colegas sobre lo que realmente piensas, lo que a menudo significa desafiarlos directamente.

Estas dos dimensiones -Cuidado personal y Desafío directo- son el núcleo del Candor Radical (®). Es radical porque es fundamental para ser un buen colega, ya seas jefe, compañero o empleado. Es radical porque es raro que nos preocupemos y desafiemos al mismo tiempo. Es cándido porque te comunicarás claramente y con humildad.

En este resumen del libro de Kim Scott, Candor Radical, te mostraremos por qué este concepto debería informar todas tus acciones como líder, y como compañero y empleado. ¡El Candor Radical no es sólo para jefes! Al final, sabrás cómo puedes utilizarlo para fortalecer tus relaciones profesionales, orientar bien a tu equipo, motivarlo para que haga su mejor trabajo y, por supuesto, conseguir que las cosas se hagan.

Si sientes que este concepto debe informar todas tus acciones como líder -y como compañero y empleado-, te mostraremos por qué el Candor Radical no es sólo para los jefes.

Si crees que estás aprendiendo mucho con este resumen y quieres comprar el libro, haz clic en aquí.

Las dos dimensiones del Candor Radical (®).

Para empezar, veamos más de cerca la primera dimensión del Candor Radical: Cuidar personalmente. 

Por supuesto, te importan las personas con las que trabajas. Pero, ¿escuchar a alguien compartir lo que realmente le pasa, o incluso compartir algunas de tus propias vulnerabilidades? Eso es demasiado, ¿no? Eso es poco profesional.

En realidad, es una de las mejores cosas que puedes hacer si quieres establecer un entorno en el que la gente se sienta segura y cuidada. De nuevo, piensa en Kim Scott cuando escuchó a aquel colega que estaba preocupado por su crisis de salud. Le escuchó. Le dedicó su tiempo. Le demostró que sus sentimientos importaban, y que parte de pertenecer a un gran equipo es que tus compañeros te cubran las espaldas cuando necesitas ocuparte de algo fuera del trabajo. Si creas un entorno en el que las personas sientan que pueden ser vulnerables, se sentirán seguras. Y esto generará confianza.

Es importante no dejar que tu empatía te impida decir a la gente cosas que necesitan saber para tener éxito, lo que nos lleva a la segunda dimensión del Candor Radical: Desafía Directamente.

Al principio de su carrera en Google, Kim hizo una presentación ante el director general y los fundadores de la empresa. Estaba comprensiblemente nerviosa, pero todo salió bien, o eso creía ella. Después, su jefe la invitó a ir juntos a su siguiente reunión. Su jefe elogió a Kim de forma concreta y sincera, pero también le hizo notar algo: Kim había dicho mucho “um”. Aunque el comentario le dolió un poco en el momento, Kim sabía que su jefa se preocupaba por ella y agradeció la oferta de ayudarla con sus habilidades de presentación.

Así que si te das cuenta de que hay espacio para la creatividad, no lo dudes.

Así que si observas que un miembro de tu equipo puede mejorar, desafíale. Sé amable, alentador, compasivo y directo; no te andes con rodeos. Cuando los empleados descubran que realmente quieres ayudarles a crecer, y que estás dispuesto a retarles en aras de ese crecimiento, confiarán en ti más de lo que lo harían si te contuvieras.

Ahora que sabes más sobre las dos dimensiones del Candor Radical y por qué son tan importantes para las relaciones con tus colegas, hablemos de otra relación: la que tienes contigo mismo.

La sabiduría de las citas sostiene que, antes de poder amar realmente a otra persona, tienes que amarte a ti mismo. Pues bien, lo mismo ocurre con las relaciones profesionales: si quieres preocuparte por los demás, primero tienes que preocuparte por ti mismo.

¿Qué significa eso?

¿Qué significa esto?

Sobre todo, tendrás que encontrar la manera de mantenerte centrado, especialmente en situaciones estresantes. Tú sabes mejor que nadie lo que tú necesitas hacer para mantenerte centrado. Lo que funciona para una persona no tiene por qué funcionar para otra. Kim, por ejemplo, se asegura de dormir ocho horas cada noche y saca tiempo para hacer ejercicio y comer regularmente con la gente a la que quiere. Esa es su receta. ¿Cuál es la tuya? Este tipo de rutinas pueden parecer triviales, pero pueden contribuir a tu bienestar general. Así que intenta cumplirlas, y reserva tiempo en tu calendario para las actividades que son importantes para ti.

Si te muestras así por ti mismo, también podrás hacerlo por los demás. Y te convertirás en un modelo para tu equipo. Lo cual es importante porque guiar a los demás -como estás a punto de descubrir- es una parte crucial de ser un colega radicalmente sincero.

Si quieres saber más, lee los capítulos 1 y 4 de Candor Radical. Puedes hacer clic aquí para conseguir el libro.

Tres comportamientos que debes evitar como colega radicalmente sincero.

Volvamos a hablar de la experiencia de Kim con su jefe. Es un gran ejemplo de cómo un gerente puede hacer que alguien se sienta apreciado y darle al mismo tiempo la orientación que necesita. No tenemos que elegir entre preocuparnos y desafiar, podemos hacer ambas cosas a la vez.

La jefa de Kim se centró en lo bueno: la elogió de forma específica y sincera, no en plan sándwich de comentarios. Pero no se privó de plantear lo que percibía como un problema, un problema que podría impedir a Kim avanzar en su carrera. Y lo hizo con verdadera compasión. Este encuentro de dos minutos -sí, sólo duró dos minutos- cambió la perspectiva de Kim sobre cómo guiar a su propio equipo.

¿Cómo lo había hecho su jefa? Había aplicado los dos principios del Candor Radical: Cuidar personalmente y Desafiar directamente. Pero también evitó los tres comportamientos en los que puedes caer fácilmente cuando no aplicas esos principios o cuando los malinterpretas: Agresión odiosa (®), Empatía ruinosa (®) e Insinceridad manipuladora (®).

Deja que lo asimiles por un momento. Quizá ya estés protestando: “¡No soy un gerente manipulador! Empatía ruinosa – eso no suena a mí”. Recuerda que no se trata de quién eres, sino de cómo actúas. Separar esas dos cosas te ayudará a identificar las áreas en las que realmente puedes mejorar y a adoptar una mentalidad de crecimiento para mejorar la forma en que ofreces feedback en el trabajo – y en tu vida personal.

Vamos a examinar más detenidamente esos tres comportamientos menos que ideales para comprender cómo puedes evitarlos.

Primero, la agresión odiosa. Esto es lo que ocurre cuando una persona reta directamente pero se olvida de demostrar que le importas. Quizás has tenido un colega que te ha criticado duramente, o como medio para establecer dominio en lugar de para ayudarte a crecer. No has sentido que se preocupara por ti, ni lo más mínimo. Pues bien, esa persona se comportó con Agresividad Odiosa. La honestidad brutal es una forma de Agresión Odiosa, no de Candor Radical. El problema es que la gente suele confundir ambas cosas. Peor aún, algunas personas prefieren a alguien que parezca un “gilipollas competente”, alguien que, aunque desagradable, al menos no sea “simpático pero incompetente”. Es una dicotomía falsa. La cuestión es que no tienes que ser odiosamente agresivo para demostrar tu competencia. Puedes ser directo y amable, como lo fue el jefe de Kim en la historia de “um”

Se parece a la empatía ruinosa por fuera: no dices a la gente lo que realmente piensas y te contienes con las críticas. Pero no lo haces porque te importen los sentimientos de los demás, sino porque no te importan lo suficiente. Los manipulas sólo porque quieres caerles bien, o porque estás más centrado en tu reputación que en lo que es mejor para ellos. Si la Agresión Odiosa es “apuñalar por delante”, la Insinceridad Manipuladora es apuñalar por detrás. No es una buena forma de generar confianza.

Así que, ahora que sabes lo que debes evitar, ¿cómo puedes dar una buena orientación, radicalmente sincera, a tu equipo? Lo veremos en la siguiente sección.

¿Quieres profundizar? Consulta el Capítulo 2 del libro! 

Cómo dar una orientación radicalmente sincera.

En Google, Kim presenció una vez una discusión entre Larry Page, cofundador de Google, y el ingeniero de software Matt Cutts. Estaban debatiendo una política, y la discusión subió de tono. Matt, normalmente tranquilo y sereno, empezó a gritar. Kim temía que Larry se enfureciera por este comportamiento, pero en lugar de eso, se le dibujó una gran sonrisa en la cara. ¿Por qué? Porque disfrutaba siendo desafiado. Para él, esto demostraba que, en Google, los empleados se sentían lo suficientemente cómodos como para criticar a sus jefes e incluso a los cofundadores de la empresa. 

Esto es lo que pasa en Google.

Este es el núcleo de una dirección radicalmente sincera: una cultura en la que los líderes animan a la gente a darles su opinión. Como resultado, todo el mundo se siente seguro diciendo lo que realmente piensa. Solicitar y dar, tanto elogios como críticas, suele llamarse feedback, pero Kim prefiere llamarlo orientación. El feedback es chirriante y hace que queramos taparnos los oídos. Pero la orientación, tanto el elogio como la crítica, es algo que la mayoría de nosotros anhelamos.

Así que, ¿cómo puedes asegurarte de que fomentas esta cultura en la que la gente sabe cómo solicitar críticas y sabe que es su responsabilidad alabar y criticar de forma específica y sincera, amable y clara?

Como gerente, tienes que dar ejemplo. Empieza a solicitar críticas hablando abiertamente de las cosas que estás trabajando para mejorar. Di a tus empleados: “Estas son las cosas en las que quiero mejorar. ¿Me ayudarías con esto?”. Cuando te lo digan, asegúrate de recompensar la franqueza. Esta invitación a hacerte críticas y tu respuesta positiva cuando te las acepten harán que sea más fácil que te hagan saber cuándo metes la pata. Esto te ayudará a crecer como líder. También inspirará a las personas que te rodean a reflexionar sobre sus propias áreas de crecimiento y a estar abiertos a la orientación cuando la reciban. 

Cuando solicites críticas, prepara una pregunta como: “¿Qué podría hacer o dejar de hacer para que fuera más fácil trabajar conmigo?”. La mayoría de la gente no responderá a esto inmediatamente, así que prepárate para permanecer en silencio hasta que se les ocurra algo que decir. Cuenta hasta seis en tu cabeza, lentamente. . Cuando alguien responda, prepárate para escuchar con la intención de responder. Para gestionar cualquier sentimiento defensivo que pueda tener, intenta asegurarte de que lo has entendido correctamente. Haz algunas preguntas de seguimiento, u ofrece una historia de algo que hayas dicho o hecho que pueda ser un ejemplo de lo que están hablando. -. Por último, tienes que hacer algo más que agradecer a la persona su franqueza. Si estás de acuerdo con la crítica, soluciona el problema. Si no estás de acuerdo, mantén una conversación respetuosa sobre por qué.

A la hora de orientar a tu equipo, céntrate primero en lo bueno. Asegúrate de que elogias más que criticas. Y tanto con los elogios como con las críticas, sé HHIIPP. Sé hhumilde. Expresa tu intención de ser helogioso. Ofrece orientación iinmediatamente, no lo dejes para un 1:1 y, desde luego, no esperes a una revisión del rendimiento. Ten la conversación ien persona si es posible. Si trabajas a distancia, hazlo de forma sincrónica: por teléfono o videollamada, no por SMS, correo electrónico Slack, etc. Elogia en público. Critica en pprivado. No elogies ni critiques en ppersonal. Este último punto es crucial. Utiliza el marco Contexto-Observación-Resultado-Próximos Pasos: “En la reunión (contexto), cuando dijiste um cada tres palabras (observación), parecías estúpido (resultado). Puedo presentarte a un entrenador de presentaciones que puede ayudarte (próximo paso). Esto te ayudará a asegurarte de que te centras en el comportamiento en lugar de sacar conclusiones precipitadas sobre la persona o caer presa del error fundamental de atribución.”  

Recuerda que estas directrices se aplican tanto a los elogios como a las críticas. El jefe de Kim elogió a Kim diciendo: “En la reunión, cuando ofreciste ambas partes del argumento, ganaste credibilidad” y criticó a Kim diciendo: “En la reunión, cuando dijiste um cada tres palabras, parecías estúpido”. No dijo “Kim, eres un genio” ni “Kim, eres tonta”

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En todo esto, es importante tener en cuenta las preferencias de tus empleados. Los elogios públicos pueden motivar a una persona, mientras que otra puede ser tímida y preferir evitar los focos. Mantener a la gente motivada y conocer sus preferencias forma parte de tu trabajo. Por eso es tan importante conocer a las personas con las que trabajas. Lo veremos con más detalle en la próxima sección.

Si quieres leer más sobre la creación de una cultura de orientación radicalmente sincera, consulta los capítulos 2 y 6 dellibro

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Cómo identificar lo que motiva a tus colegas.

He aquí una historia sobre Sir Christopher Wren, el arquitecto del siglo XVII que supervisó la reconstrucción de la catedral de San Pablo de Londres. Un día, paseaba por las obras cuando se encontró con tres albañiles que estaban construyendo un muro. Les preguntó qué hacían. El primero respondió: “Estoy trabajando”. El segundo mencionó que estaba construyendo un muro. Pero el tercer albañil dio una respuesta sorprendente: “Estoy construyendo una catedral al Todopoderoso”.

Esta historia se utiliza a menudo para exhortar a los líderes a “proporcionar un propósito” a sus empleados. Pero para Kim, la anécdota revela en realidad algo más: la gente puede hacer el mismo trabajo pero encontrar sentido de formas distintas. El trabajo de un gerente no es dar sentido a las cosas. El trabajo del gerente consiste en comprender lo que motiva a cada persona. El trabajo de un gerente consiste en reconocer las diferencias y asegurarse de que exista un entorno en el que cada uno pueda encontrar su propio sentido.

Candidatura Radical.

Aquí también se aplica el Candor Radical (®). Como gerente, tu trabajo consiste en preocuparte lo suficiente por cada empleado como para comprender lo que le motiva; pero no es tu trabajo decirle lo que da sentido a su vida. Eso sería ir demasiado lejos. A veces la gente hace un gran trabajo porque quiere poner comida en la mesa y pagar el alquiler, no porque sienta “pasión” por el trabajo. Un buen jefe reconocerá la dignidad en esa motivación para trabajar.

Como jefe, tu trabajo consiste en comprender a cada persona que trabaja para ti lo suficientemente bien como para asegurarte de que le asignas las funciones adecuadas y le ayudas a dar un paso en la dirección de sus sueños.

Para hacerlo bien, un buen jefe reconocerá la dignidad de esa motivación para trabajar.

Para hacerlo bien, tendrás que entender cuándo la gente está en modo superestrella y cuándo están en modo estrella de rock .

Cuando las personas están en modo superestrella, necesitan que se les desafíe y anime a crecer rápidamente, para que puedan alcanzar sus ambiciones. Puede ser útil darse cuenta de que el modo superestrella a veces le parece a un gerente como el modo estrella fugaz: la persona puede superar su papel más rápidamente de lo que deseas.

Cuando las personas están en modo estrella fugaz -como en “sólido como una roca”- son una fuente de estabilidad en un equipo. Son excelentes en su trabajo, pero no aspiran necesariamente a un ascenso. Seguirán haciendo un gran trabajo siempre que no estropees las cosas faltándoles al respeto por no querer el siguiente puesto o, peor aún, ascendiéndoles cuando no están preparados o no quieren un ascenso.

Para equilibrar el crecimiento y la estabilidad, necesitas personas en tu equipo tanto en modo estrella de rock como en modo superestrella.

Y necesitas conocer a cada persona lo suficientemente bien como para entender cuándo está pasando de un modo a otro.

Para equilibrar el crecimiento y la estabilidad, necesitas personas en tu equipo tanto en modo estrella de rock como en modo superestrella.

Y necesitas conocer a cada persona lo suficientemente bien como para entender cuándo está pasando de un modo a otro.

Pasemos a la parte práctica: ¿Cómo puedes averiguar qué motiva a cada persona de tu equipo, y en qué modo se encuentra actualmente?

Si quieres saber más sobre cómo entender la diferencia entre gestionar a las personas cuando están en modo superestrella y en modo estrella del rock, consulta los capítulos 3 y 7 de Candor Radical.

Cómo ayudar a tus empleados a dar un paso en la dirección de sus sueños.

Russ Laraway, que trabajó para Kim en Google, se sentó una vez con Sarah, una de sus empleadas. Cuando le preguntó por sus aspiraciones, ella dudó al principio, y luego dijo que esperaba ser algún día una jefa como Russ. Pero Russ intuyó que Sarah no estaba siendo del todo sincera con él, así que le preguntó si tenía otras visiones para su futuro. Sarah se detuvo un momento y luego compartió con él su sueño real: quería tener una granja donde cultivar espirulina, un superalimento parecido a las algas. Quería ser jefa -no le había mentido a Russ al respecto-, pero en un campo que realmente le interesara.

¡Qué revelación! Ahora Russ podía hablar con Sarah sobre su educación e identificar sus principales motivaciones, como ayudar al medio ambiente, trabajar duro y ser una líder económicamente independiente.

Sabiendo esto, juntos podían centrarse en desarrollar las habilidades de gerente de Sarah en lugar de sus habilidades analíticas, y asegurarse de que su trabajo actual vendiendo servidores de anuncios la preparaba para dirigir esa granja de espirulina.

La conversación tuvo éxito porque ambas partes habían sido radicalmente sinceras entre sí. Russ se preocupaba por Sarah, así que quería averiguar lo que realmente la motivaba. Y Sarah había compartido abiertamente con Russ que no quería quedarse en Google para siempre, lo que, irónicamente, les ayudó a ambos a definir un plan de carrera claro para ella en la empresa.

Basándose en parte en esa experiencia, Russ enseñó a todos los miembros de su equipo a mantener tres conversaciones con cada empleado. El objetivo es salir de estas conversaciones sabiendo lo que motiva a cada persona, tanto si está en modo estrella del rock como en modo superestrella, y ayudar a cada persona a dar un paso en la dirección de sus sueños.

La primera es la conversación sobre la historia de vida. Aquí, hablas – lo has adivinado – de la historia de la vida de una persona con ella y te fijas en las decisiones que ha tomado. Intenta comprender por qué las tomaron. Tal vez alguien abandonó la universidad para trabajar en Wall Street porque quería ser económicamente independiente. Genial, acabas de identificar una de sus motivaciones clave: la independencia económica. Continúa así y descubrirás lo que realmente le importa a la gente.

Luego está la conversación de los sueños, en la que invitas a tu empleado a describir cómo sería su carrera en su cúspide. Pero no hables de un solo sueño. Habla de tres o cuatro sueños distintos. Recuerda que muy pocos sabemos lo que queremos hacer de mayores. Animar a la gente a hablar de sus aspiraciones, por muy elevadas que sean, puede ayudaros a ambos a trazar un plan de acción concreto para vuestra carrera profesional.

Por último, no te quedes con las ganas de hablar de tus sueños.

Por último, está la conversación sobre el plan a 18 meses. Aquí es donde ambos miráis hacia el futuro inmediato e identificáis cómo ayudar a tu empleado a dar un paso en la dirección de sus sueños. ¿Hay presentaciones que podrías hacer a expertos o mentores? ¿Hay clases que podría tomar? ¿Puedes modificar sus responsabilidades laborales?

Estas tres conversaciones te ayudarán a colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados y a mantener a todos motivados. Recuerda, no obstante, que tu objetivo final es lograr resultados de forma colaborativa.

Si quieres saber más sobre las Conversaciones de Carrera, lee el capítulo 7 del libro. Para profundizar aún más, lee el libro de Russ Laraway, Cuando ellos ganan, tú ganas.  

Cómo hacer las cosas: conseguir resultados de forma colaborativa porque decirle a la gente lo que tiene que hacer no funciona.

Cuando Kim se incorporó a Google para dirigir un equipo de AdSense, todo el mundo hacía un poco de todo: era como un equipo de fútbol infantil, todos persiguiendo la pelota. Se dio cuenta de que la gente de su equipo a menudo se sentía estresada y la eficiencia no era lo que podría ser. Así que Kim reestructuró el equipo en unidades más pequeñas, dio a cada una de ellas una responsabilidad bien definida con objetivos claros y estableció líneas claras de información. Ahora todo debería ir sobre ruedas, ¿verdad? Pues… no. El resultado fue que la gente empezó a quejarse del estilo de liderazgo autocrático de Kim; algunos de ellos incluso abandonaron el equipo.

¿Por qué?

¿Por qué? Una vez más, el jefe de Kim ofreció un consejo perspicaz. No es que las ideas de Kim no fueran estupendas. El problema era que ella había empezado a poner en práctica sus ideas antes de escuchar las de su equipo.

Esto nos lleva a lo que Kim denomina “la rueda de hacer las cosas”.

Hay siete etapas a tener en cuenta:

Primero, haz las cosas bien.

Primero, escucha. Escucha de verdad lo que tienen que decir las personas de tu equipo. Cuando lo hagas, tu equipo se sentirá seguro para decir lo que piensa y mantener el tipo de debates que conducen a ideas brillantes.

Segundo, escucha.

En segundo lugar, aclara. Da tiempo a tu equipo para que desarrolle y aclare sus ideas. De lo contrario, podrían acabar siendo derribadas antes de que tengan la oportunidad de ser comprendidas con claridad. Las nuevas ideas son frágiles. Tu trabajo como líder es alimentarlas.

Tercero, debatir. Permite un debate sano para que los miembros pertinentes del equipo puedan ayudarse mutuamente a mejorar su forma de pensar.

Cuarto, debatir.

Cuarto, decide. Los mejores jefes no suelen decidir ellos mismos, sino que crean un proceso claro de toma de decisiones que faculta a las personas más cercanas a los hechos para tomarlas. Tu trabajo como líder no consiste en decidir, sino en dejar claro quién es el que decide y cuándo hay que tomar la decisión.

Tu trabajo como jefe no consiste en decidir, sino en dejar claro quién es el que decide y cuándo hay que tomar la decisión.

Quinto, persuadir. La persona designada como decisora es responsable de persuadir a los demás de que su idea merece la pena seguir adelante. Es importante dedicar tiempo a conseguir la aceptación de todas las personas que deban poner en práctica la decisión.

Seis.

Sexto, aplicar. Después de haber conseguido la aceptación, tu equipo puede ponerse a trabajar en la aplicación de la decisión acordada.

Implementar.

Y séptimo, aprender. Este último paso es realmente importante. Tienes que aprender de los resultados de la aplicación para poder ajustarla y mejorarla la próxima vez. Para saber si lo que estás haciendo funciona, es importante establecer objetivos mensurables y realizar un seguimiento regular. No debes avergonzarte de no alcanzar algunos objetivos, pero debes aprender claramente.

Una vez que hayas hecho todo esto, ¡empieza de nuevo todo el proceso! Tu trabajo como gerente es mantener la rueda girando: asegúrate de que no te saltas ningún paso, y asegúrate también de que no te quedas atascado en ninguno.

Lo más importante de todo es que no te avergüences de no alcanzar algunos objetivos.

Lo más importante es que tengas siempre presentes las dos dimensiones del Candor Radical: Cuidar personalmente y Desafiar directamente. Esto significa fomentar una cultura en la que todos se sientan cómodos compartiendo sus ideas, y también facultados para desafiarse mutuamente. En el último capítulo de este resumen, examinaremos más de cerca dos aspectos clave de la rueda de conseguir que las cosas se hagan que pueden ayudarte a crear esa cultura.

Para saber más sobre cómo conseguir que las cosas se hagan sin decirle a la gente lo que tiene que hacer, lee el capítulo 4 del libro.

Escuchar y debatir.

En primer lugar, hablemos del arte de escuchar, porque es lo que más repercutirá en la colaboración dentro de tu equipo. Hay dos tipos de escucha: la escucha tranquila y la escucha ruidosa.

La escucha silenciosa es adecuada para los líderes que prefieren dejar hablar a los demás. Los oyentes silenciosos no ofrecen sus opiniones de buenas a primeras, sino que se sientan y escuchan atentamente. Puede que te sorprenda lo mucho que tus empleados comparten contigo cuando haces esto. Sin embargo, para que funcione, tienes que haber establecido un entorno en el que la gente se sienta cómoda para decir lo que realmente piensa.

Si la escucha silenciosa consiste en guardar silencio para que la gente pueda hablar, la escucha ruidosa consiste en decir cosas con la intención de provocar una reacción. Los que escuchan alto empiezan haciendo una afirmación contundente, e invitan a una respuesta igual de contundente para mantener la discusión. Dado que la escucha en voz alta empuja a la gente a hablar, es una forma eficaz de sacar a los empleados tímidos de su caparazón, pero sólo si se sienten lo suficientemente apoyados como para hablar.

Cuando hayas conseguido establecer una gran cultura de escucha, tendrás que establecer también una gran cultura de debate. ¿Cómo puedes hacerlo?

En primer lugar, tienes que recordarte a ti mismo y a tu equipo que un debate trata sobre ideas – no egos. Esto significa que nadie debe entrar en una reunión con el deseo de ganar una discusión. En su lugar, todos deben buscar colectivamente los mejores resultados. Si a tu equipo le cuesta hacerlo, considera la posibilidad de animar a la gente a que cambie de papel para defender la idea con la que no están de acuerdo. También puedes introducir un “guardarropa del ego” en el que se pida a todo el mundo que deje su ego en la puerta.

Si todo el mundo parece estar de acuerdo, introduce la obligación de disentir. Porque si todos los miembros de tu equipo están de acuerdo inmediatamente en una solución, es posible que hayan pasado por alto algo importante. Para fomentar los debates,  compra un mazo con “obligación de disentir” escrito en él y pásalo. Si tu equipo está bien versado en la práctica del Candor Radical (®), disfrutarán desafiando y siendo desafiados porque saben que sus colegas intentan ayudarles a mejorar su forma de pensar..

Establecer esas relaciones de confianza entre el equipo y los demás es una buena idea.

Establecer esas dos culturas -la de escuchar y la de debatir- significa sentar las bases de una colaboración sana. Garantiza que tu equipo se sienta seguro, apoyado y motivado para alcanzar sus objetivos.

¡Lograrás resultados de forma colaborativa!

Para saber más sobre la escucha ruidosa y la escucha silenciosa y también sobre cómo mantener debates más radicalmente sinceros, lee el Capítulo 8 de Candor Radical.

Conclusiones

Terminemos este resumen con una pregunta: Si de repente te despertaras en mitad de la noche, ¿serías capaz de nombrar las dos dimensiones del Candor Radical (®)? Si tu respuesta es “Sí. Cuidar personalmente y Desafiar directamente”, entonces nuestro trabajo está hecho. Porque, obviamente, esos dos aspectos son la clave de lo que es el Candor Radical(™).

Hemos analizado las relaciones, la orientación, el equipo y los resultados. Hemos ofrecido consejos sobre cómo puedes establecer relaciones más estrechas en el trabajo, solicitar y dar orientación eficaz como equipo, ayudar a cada persona de tu equipo a encontrar un papel que le lleve un paso en la dirección de sus sueños y ayude al equipo a colaborar eficazmente, y garantizar que tu equipo logre resultados excepcionales, todo ello aplicando los principios del Cándido Radical). Conocer este concepto y tenerlo en tu caja de herramientas profesional te convertirá en un mejor líder y, en última instancia, conducirá al éxito de tu equipo. 

Si quieres más ayuda para implantar el Cándido Radical en tu equipo, lee la guía de Introducción al final de Cándido Radical.

¿Necesitas ayuda para practicar el Candor Radical? Entonces necesitas El Bucle de Retroalimentación (piensa en El Día de la Marmota mezclado con The Office), una serie de comedia sobre el lugar de trabajo de 5 episodios protagonizada por David Alan Grier que da vida al sencillo marco de trabajo de Candor Radical para mantener conversaciones sinceras.