Se insta a los líderes empresariales a adoptar un enfoque de gobierno con múltiples partes interesadas, en lugar del enfoque centrado en los accionistas que ha guiado su trabajo durante varias décadas. Sin embargo, a través de cientos de entrevistas con directores, ejecutivos, inversores, profesionales de la gobernanza y académicos a lo largo de los años, el autor ha descubierto grandes diferencias en la forma en que esos líderes entienden el capitalismo de las partes interesadas. Esa falta de claridad puede poner a los consejos de administración y a los ejecutivos en un camino de colisión entre sí cuando se toman decisiones que requieren difíciles compensaciones entre los intereses de las partes interesadas. También crea expectativas entre las partes interesadas que, si no se cumplen, alimentarán el cinismo, la alienación y la desconfianza.

Para ayudar a reducir el riesgo de consecuencias tan negativas, el autor ha creado una guía para líderes empresariales que ilustra cuatro versiones del capitalismo de los stakeholders: instrumental, clásico, beneficioso, y estructural. Reflejan niveles de compromiso significativamente diferentes con los intereses de las partes interesadas y se basan en motivos muy diferentes.

•••

Resumen de la idea

La perspicacia

El capitalismo de las partes interesadas puede adoptar varias formas, pero pocos líderes las distinguen.

El desafío

El hecho de que los líderes corporativos no establezcan un entendimiento compartido de la forma que están adoptando genera confusión y controversia.

La respuesta

Para reducir el riesgo de este desajuste, los líderes deben tener claro qué versión de las partes interesadas defienden y qué se necesitará para cumplir ese compromiso. Este artículo describe los cuatro tipos principales.

En los últimos años hemos visto una avalancha de artículos y declaraciones que anuncian la llegada de una forma de capitalismo nueva y más inclusiva, a menudo llamada «capitalismo de los stakeholders». Promete impulsar a las empresas, mejorar los resultados para sus circunscripciones, generar mejores retornos para los accionistas a largo plazo y, en última instancia, fortalecer la economía y la sociedad en su conjunto. En línea con la nueva ideología, se ha instado a los consejos de administración corporativos y a los líderes empresariales a adoptar un enfoque de gobierno con múltiples partes interesadas, en lugar del enfoque centrado en los accionistas que ha guiado su trabajo durante varias décadas. Al hablar con cientos de directores corporativos, ejecutivos, inversores, profesionales de la gobernanza y académicos a lo largo de los años, he descubierto grandes diferencias en la forma en que se entiende el capitalismo de los stakeholders. El hecho de no reconocer esas diferencias ha sido fuente de mucha confusión y desacuerdo dentro de las empresas y en el debate público. La reciente controversia sobre la inversión ambiental, social y de gobierno es un buen ejemplo. En este artículo describo cuatro tipos de capitalismo de stakeholders: _instrumental,_ _clásico,_ _beneficioso,_ y _estructural_—que reflejan niveles de compromiso significativamente diferentes con los intereses de las partes interesadas y se basan en motivos muy diferentes. A medida que más empresas adopten el capitalismo de las partes interesadas, es importante que los líderes corporativos tengan una idea compartida de lo que, exactamente, están adoptando. Adoptar un compromiso con todas las partes interesadas sin tener claro lo que eso implica realmente pone a los directores y ejecutivos en un camino de colisión entre sí cuando se toman decisiones que requieren difíciles compensaciones entre los intereses de las partes interesadas, como ocurre inevitablemente. También crea expectativas entre las partes interesadas que, si no se cumplen, alimentarán el cinismo, la alienación y la desconfianza, lo contrario de lo que pretenden la mayoría de los defensores del capitalismo de las partes interesadas. Mientras tanto, los accionistas se preguntan qué significa esta nueva ideología para ellos. Este artículo pretende ser una guía para ayudar a los líderes empresariales a definir lo que entienden por capitalismo de stakeholders y, por lo tanto, reducir el riesgo de consecuencias tan negativas. Esta versión del capitalismo de las partes interesadas sostiene que tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas puede ayudar a maximizar la rentabilidad para los accionistas, ya que la forma en que una empresa trata a sus partes interesadas que no son accionistas puede afectar al valor accionarial. Invertir en otras partes interesadas puede reducir el valor para los accionistas en la actualidad, pero dar sus frutos para los accionistas en el futuro. Por el contrario, perjudicar a otras partes interesadas puede beneficiar a los accionistas durante un tiempo, pero perjudicarlos durante un período más largo. Por lo tanto, incluso los líderes corporativos cuyo único objetivo es maximizar el valor para los accionistas deberían tener en cuenta los intereses de otras partes interesadas. Esa parece ser la comprensión dominante del capitalismo de los stakeholders en gran parte de la comunidad de inversores actual. No cabe duda de que las recientes declaraciones de los directores de las «tres grandes» gestoras de activos de los Estados Unidos (BlackRock, Vanguard y State Street Global Advisors) parecen reflejar este punto de vista. En su carta de 2021 a los directores ejecutivos, el presidente y director ejecutivo de BlackRock, Larry Fink, declaró: «Cuanto más demuestre su empresa su propósito de ofrecer valor a sus clientes, empleados y comunidades, mejor podrá competir y ofrecer beneficios duraderos y a largo plazo a los accionistas». Este punto de vista reconoce que las medidas que se toman hoy tienen consecuencias para el mañana y que los intereses de las diferentes partes interesadas suelen ser interdependientes. Pensemos en el sencillo ejemplo de invertir en el desarrollo de los empleados. Darle a sus vendedores tiempo fuera de sus trabajos para que aprendan nuevas habilidades puede reducir las ventas de ese trimestre, decepcionar a algunos accionistas y, posiblemente, perjudicar a la cotización de las acciones. Pero lo más probable es que ayude a las ventas e impulse el crecimiento en el futuro, aumentando el valor para los accionistas. Siguiendo la misma lógica, renunciar a esa inversión puede mejorar los resultados y beneficiar a los accionistas en la actualidad, pero provocar una caída de las ventas, ineficiencias operativas y, en última instancia, pérdidas de valor para los accionistas que superan las ganancias anteriores si las habilidades de su equipo de ventas quedan anticuadas. Un enfoque instrumental de las partes interesadas no cuestiona en modo alguno la primacía de los accionistas y es totalmente coherente con sus cuatro principios principales: tratar la maximización del valor para los accionistas como el objetivo corporativo; priorizar la responsabilidad ante los accionistas por encima de la responsabilidad ante otras partes interesadas; subordinar las preferencias de las otras partes interesadas a las de los accionistas; y conceder a los accionistas el derecho exclusivo a votar en los directores y otros asuntos de gobierno. Se diferencia del capitalismo accionarial tradicional solo en dos formas principales: teniendo en cuenta explícitamente los intereses de otras partes interesadas y evaluando el valor accionarial durante un período más largo. Algunos comentaristas dicen que esas diferencias son intrascendentes. Sin embargo, prestar atención explícita a los intereses de otras partes interesadas puede revelar riesgos que los responsables de la toma de decisiones suelen no reconocer cuando se centran exclusivamente en el valor para los accionistas. De hecho, el desprecio por esos intereses ha provocado una destrucción sustancial del valor accionarial en numerosas empresas. Pensemos en la debacle de las cuentas falsas en Wells Fargo y Dieselgate en Volkswagen, por nombrar solo dos. Si los líderes de esas empresas hubieran prestado más atención a los intereses de los electores que no eran accionistas, podrían haber seguido diferentes prácticas o estrategias y, en última instancia, haber hecho un mejor trabajo para sus accionistas. Prestar atención a los intereses de las partes interesadas y adoptar una visión más amplia también puede revelar oportunidades estratégicas. Es poco probable que los líderes corporativos que se centran exclusivamente en la rentabilidad a corto plazo de los accionistas opten por construir una nueva planta en su atribulada región de origen en lugar de hacerlo en un lugar más económico en el extranjero. Pero Cummins hizo precisamente eso en 2010 cuando decidió fabricar su nueva línea de motores de alta velocidad y bajas emisiones en Seymour, Indiana. Su decisión significó que la empresa tendría que realizar importantes inversiones en la comunidad y sus escuelas, pero también supuso una oportunidad para aumentar el nivel educativo y los niveles de ingresos en la región y crear un centro mundial de fabricación avanzada que, en última instancia, beneficiaría a la empresa. En 2015, Cummins comenzó a producir su nueva línea de motores en la planta de Seymour. Y gracias en parte a su colaboración con otras empresas y los líderes cívicos y educativos de la región, el nivel educativo, los ingresos y los salarios de los residentes locales también mejoraron. ### Desafíos para las partes interesadas instrumentales. Este enfoque promete beneficios reales para las partes interesadas y la sociedad, pero esos beneficios solo llegan hasta cierto punto. Aunque exige que los líderes corporativos tengan en cuenta los intereses de las partes interesadas, no exige que _respeto_ esos intereses, a menos que hacerlo fuera beneficioso desde el punto de vista financiero para los accionistas. Desde esta perspectiva, solo se debe realizar una inversión en las partes interesadas de la empresa, como cualquier otra inversión, si aumenta el valor actual neto, y se deben evitar las inversiones en las partes interesadas que reduzcan el valor accionarial a largo plazo. Si bien los defensores de la participación instrumental tienden a centrarse en ejemplos en los que todos ganan, como el caso Cummins, los líderes corporativos suelen enfrentarse a presiones y oportunidades para generar valor para los accionistas de formas que no benefician a todas las partes interesadas e incluso pueden perjudicar a algunas de ellas. Adoptar un compromiso con todas las partes interesadas sin tener claro lo que eso implica realmente pone a los directores y ejecutivos en un camino de colisión entre sí. Los economistas Roy Shapira y Luigi Zingales han demostrado, por ejemplo, que contaminar el medio ambiente, incluso cuando es ilegal y perjudicial para la salud pública, a veces puede maximizar el valor a largo plazo para los accionistas. Utilizando la información divulgada en numerosas demandas, examinaron la decisión que los ejecutivos de DuPont tomaron en 1984 con respecto al ácido perfluorooctanoico (PFOA), una sustancia química tóxica utilizada en la fabricación del teflón que se filtraba en el agua potable de la comunidad donde se fabricaba. Los documentos mostraron que los ejecutivos conocían la toxicidad del PFOA para los seres humanos y su persistencia en el medio ambiente. Como informaron los autores en su artículo «¿Se maximiza el valor de la contaminación? », se consideraron tres opciones: poner fin a la producción de PFOA, continuar con la producción con medidas para reducir las emisiones nocivas y continuar con la producción sin medidas de reducción. Shapira y Zingales modelaron la decisión desde la perspectiva de un gestor que maximiza el valor para los accionistas utilizando el valor actual de los costes y beneficios a largo plazo para la empresa asociados a cada opción. Su análisis reveló que la decisión de los ejecutivos —de seguir produciendo PFOA sin reducir— maximizó el valor para los accionistas, incluso después de tener en cuenta las responsabilidades legales, las sanciones reglamentarias, los efectos en la reputación y otros costes para la empresa durante los 30 años siguientes. En otras palabras, la decisión fue perfectamente correcta desde la perspectiva de la participación instrumental, porque una opción que respetara los intereses de otras partes interesadas no habría maximizado el valor accionarial a largo plazo. Los defensores de la participación instrumental a veces citan la claridad de su regla de decisión como una de sus principales virtudes. Pero predecir qué curso de acción probablemente maximice el valor accionarial a largo plazo está plagado de dificultades, especialmente cuando requiere poner un valor monetario a resultados como la salud, el aire limpio y la justicia, que no tienen precio de mercado, o predecir cómo evolucionarán las leyes, las políticas o la opinión pública a largo plazo. Cuanto más largo sea el plazo, más especulativo será el ejercicio. La norma de maximizar el valor accionarial a largo plazo puede que quede clara a primera vista, pero no elimina las difíciles compensaciones y, a veces, puede provocar graves daños a otras partes interesadas y a la sociedad en general. Esta versión del capitalismo de las partes interesadas sostiene que hay que respetar y tener en cuenta al menos los intereses de algunas partes interesadas. Hace diferencia entre los intereses y prioriza los protegidos por normas éticas o legales sobre los que se basan en deseos o deseos. La idea central es que los primeros intereses, más fundamentales, dan lugar a demandas cuya validez no depende de su contribución al valor para los accionistas y sustentan las obligaciones con las partes interesadas que van acompañadas de los imperativos financieros y estratégicos. Este tipo de stakeholders reconoce que servir a los intereses de las partes interesadas suele contribuir al valor para los accionistas, pero que algunos intereses de las partes interesadas deben abordarse incluso cuando no es así. (Lo llamo «clásico» por su similitud con las primeras expresiones de la teoría de las partes interesadas). La idea de que a los líderes corporativos se les permita, y mucho menos se les obligue, actuar de formas que no necesariamente maximicen el valor para los accionistas puede sonar a herejía. Pero eso está lejos de ser el caso. Incluso el más conocido defensor de la primacía de los accionistas, Milton Friedman, reconoció que el valor accionarial debe perseguirse dentro de las reglas de la sociedad, tal como están plasmadas en la ley y la «costumbre ética». En su conocido New York Times artículo de 1970 definió la costumbre ética de manera muy restringida, como exigir únicamente que las empresas compitan «sin engaños ni fraudes», pero presumiblemente habría condenado el engaño _cualquier_ partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, accionistas o comunidades), incluso si se pudiera demostrar que crea valor a largo plazo para los accionistas.  _Alex Eben Meyer_ Una forma más sólida de este punto de vista se encuentra en la declaración de 1981 de la Mesa Redonda Empresarial sobre la responsabilidad corporativa, en la que se afirmaba que «el accionista debe recibir una buena rentabilidad, pero también se debe prestar la debida atención a las preocupaciones legítimas de otros grupos». Y el Instituto de Derecho de los Estados Unidos de 1992 Principios del gobierno corporativo: análisis y recomendaciones reconoce explícitamente que los responsables de la toma de decisiones corporativas pueden prestar atención a las consideraciones éticas en sus relaciones con las partes interesadas de la empresa «incluso si los beneficios corporativos y los beneficios para los accionistas no aumentan con ello». Los casos judiciales recientes en Delaware van más allá y sugieren que, en determinadas situaciones, el respeto de los intereses de algunas partes interesadas puede incluso ser una cuestión de deber fiduciario. El caso de 2021 contra el consejo de administración de Boeing apunta a este punto. Tras dos accidentes mortales del avión de fuselaje estrecho 737 MAX, los accionistas presentaron una demanda en nombre de la empresa, alegando que la junta había incumplido su deber al no supervisar ni supervisar la seguridad de los aviones. Al permitir que el caso pasara de la fase de alegato, el tribunal señaló que, aunque ciertas comunicaciones de la junta directiva y la dirección mencionaban la seguridad «de nombre», no estaban «centradas en la seguridad». Es decir, se centraron en las implicaciones financieras, operativas, de relaciones públicas o legales de la seguridad más que en la seguridad en sí misma. Sin duda, establecer la responsabilidad de una junta por una falta de supervisión es extremadamente difícil y, finalmente, el caso se resolvió. Sin embargo, para los directores y funcionarios, el caso sugiere que la debida consideración de los intereses fundamentales de las partes interesadas —no solo su impacto en el valor de los accionistas— se considera cada vez más parte integral de sus funciones. ### Desafíos para las partes interesadas clásicas. En comparación con el stakeholders instrumental, el takeholderismo clásico ofrece una protección mucho mayor de los intereses de las partes interesadas y de la sociedad. Sin embargo, como han señalado los críticos de las partes interesadas, determinar qué intereses deben respetarse no siempre es fácil. Un punto de partida útil son las normas de conducta empresarial que son ampliamente aceptadas en todo el mundo. Incluyen obedecer la ley, respetar los derechos humanos, la verdad y la honestidad, cumplir las promesas, proteger la salud y la seguridad, etc. Sin embargo, los líderes corporativos pueden enfrentarse a juicios difíciles sobre qué intereses deben protegerse. Pensemos en una reestructuración empresarial que implique despidos masivos. La empresa podría ahorrar millones de dólares si eliminara su práctica habitual (pero legalmente opcional) de avisar con antelación e indemnizaciones por despido a los empleados que se van. Supongamos además que eliminar esas medidas ayudaría a la dirección a cumplir con las directrices sobre los márgenes anunciadas previamente a los accionistas. Algunos directivos considerarían que el enfoque es perfectamente válido, con el argumento de que los empleados no tienen derecho legítimo a la notificación anticipada o a las indemnizaciones por despido en esta situación, mientras que otros considerarían que es profundamente injusto para los empleados y, por lo tanto, incompatible con los requisitos de la participación clásica. Las partes interesadas clásicas diferencian los intereses y priorizan los protegidos por las normas éticas o legales sobre los que se basan en deseos o deseos. Un desafío igual, si no más, irritante para las partes interesadas clásicas es resolver los conflictos entre las demandas de las partes interesadas contrapuestas. Incluso si el universo de demandas se limita a las que se basan en principios legales y éticos, los líderes corporativos pueden enfrentarse a difíciles concesiones. Durante los primeros días de la pandemia, por ejemplo, algunas empresas del sector alimentario se debatían entre garantizar la seguridad de los empleados que trabajaban en plantas plagadas de brotes de Covid y cumplir con sus responsabilidades de hacer llegar los alimentos a los distribuidores y los consumidores. A diferencia de la participación instrumental, que ofrece «maximizar el valor para los accionistas» como regla de decisión polivalente para resolver estos dilemas, la participación clásica sostiene que solo pueden resolverse mediante un proceso de deliberación que sopese y compare los intereses contrapuestos y busque minimizar los daños y maximizar el bienestar humano. Los críticos de la teoría de las partes interesadas suelen señalar que la falta de una regla de decisión única para resolver las compensaciones es una deficiencia importante. Los defensores, sin embargo, consideran que la demanda de una norma de este tipo se basa en una concepción demasiado estrecha de la racionalidad, divorciada de la confusa realidad del liderazgo corporativo. Tienen razón. Por su propia naturaleza, el trabajo de los líderes corporativos implica múltiples obligaciones. No es posible decir de antemano cómo deben resolverse los conflictos o qué intereses deben priorizar. Ambas dependen de los hechos y circunstancias de la situación y de la naturaleza de los intereses particulares en juego. Esta versión del capitalismo de las partes interesadas no solo busca cumplir con las afirmaciones básicas de las partes interesadas, sino también mejorar su bienestar de manera mensurable. Se debe en parte a la creencia de que la optimización de la rentabilidad para los accionistas en las últimas cuatro décadas ha llevado a muchas empresas a invertir menos en sus otras circunscripciones y ha provocado que una parte desproporcionada de las ganancias vaya a parar a parar a los propietarios del capital. También se basa en la idea de que dirigir las empresas para mejorar la vida de todas las partes interesadas ayudará a abordar algunos de los problemas y desigualdades a gran escala a los que se enfrenta la sociedad actual, lo que ayudará a proteger la salud a largo plazo de la economía y a sofocar el creciente descontento con el capitalismo. Llamo a esta versión «participación beneficiosa» por su similitud con el movimiento de las corporaciones de beneficios, que incluye esfuerzos para certificar a las empresas tradicionales como las denominadas corporaciones B y la adopción de leyes en numerosos estados y países que permiten a las empresas organizarse como «corporaciones de beneficios» o «corporaciones de beneficio público». Aunque las normas y los estatutos de certificación varían, tienen en común el requisito de que los directores de la empresa «equilibren» o «tengan en cuenta» los intereses de las distintas partes interesadas a la hora de establecer políticas y tomar decisiones, y de que la empresa informe periódicamente sobre sus avances en la promoción del bienestar de las partes interesadas. La participación beneficiosa tiene ciertas afinidades con el enfoque de las corporaciones de beneficios para las partes interesadas, pero una organización no necesita ser una corporación de beneficios o una corporación B certificada para adoptar sus principios básicos. Las acciones de Unilever bajo el liderazgo de Paul Polman son un ejemplo. Durante el mandato de Polman, de 2009 a 2019, la empresa siguió una agenda que generaba beneficios para muchas de sus partes interesadas. Como se detalla en el informe de progreso de 10 años de Unilever sobre su plan de vida sostenible, la empresa mejoró la salud y el bienestar de los empleados, hizo que su sistema salarial fuera más equitativo, pagó a todos los empleados un salario digno y aumentó los medios de vida de más de 800 000 pequeños agricultores. Promovió los derechos humanos en su cadena de suministro, aumentó el valor nutricional de sus productos, mejoró la salud y la higiene de más de mil millones de personas y avanzó en la reducción de su impacto ambiental a la mitad de aquí a 2030. Aproximadamente durante el mismo período, Unilever también obtuvo una rentabilidad total para los accionistas del 290%, muy por encima de la media del 165% de 18 empresas de bienes de consumo de su grupo homólogo.  _Alex Eben Meyer_ La participación beneficiosa es similar a la participación clásica en la que se atribuye un valor intrínseco (no solo instrumental) a ciertos intereses de las partes interesadas que no son accionistas. Sin embargo, exige un compromiso más amplio con el bienestar de las partes interesadas. Por ejemplo, las partes interesadas clásicas se preocupan por la seguridad de los empleados, la igualdad de oportunidades, la igualdad de salario por un trabajo igual y otros intereses que están protegidos por las normas legales y éticas básicas. Las partes interesadas beneficiosas añadirían a esa lista la dignidad, la inclusión, un trabajo significativo y la equidad económica en un sentido amplio, ya sea que los empleados se ganen un sustento digno, reciban una parte justa del valor que están ayudando a crear y tengan suficientes oportunidades de progreso. La participación beneficiosa también es más exigente que la participación clásica en otros sentidos. Prevé una mejora continua de los resultados obtenidos por las partes interesadas, lo que implica objetivos definidos para cada grupo de partes interesadas y métodos para rastrear, medir e informar sobre esos resultados, junto con los sistemas de compensación e incentivos adecuados. Se requiere un enfoque estratégico imaginativo en el que los intereses de las partes interesadas sean componentes esenciales y no restricciones secundarias. Y requiere un enfoque holístico de la toma de decisiones y la asignación de recursos. Los líderes corporativos deben ver cada decisión no de forma aislada, sino como parte de una cartera de opciones destinadas a lograr los resultados deseados para todas las partes interesadas. Al igual que la participación instrumental, la participación beneficiosa rechaza el cortoplacismo de la tradicional maximización del valor para los accionistas. Sin embargo, las dos versiones difieren en su enfoque de las decisiones de inversión. En lugar de asignar los recursos únicamente en función de la rentabilidad probable para los accionistas, las partes interesadas beneficiosas priorizan los proyectos con el potencial de mejorar los resultados para varias partes interesadas. Aunque los proponentes, que yo sepa, no han explicado con precisión cómo deben tomarse esas decisiones, el proceso presumiblemente implica analizar el impacto esperado en cada grupo de partes interesadas afectado y elegir el proyecto que ofrezca el mayor beneficio en conjunto o el que, según alguna metodología, optimice los resultados en todos los grupos. ### Desafíos para las partes interesadas beneficiosas. Si bien esta versión del capitalismo de las partes interesadas ofrece la posibilidad de mejorar cada vez más los resultados para todas las partes interesadas, sus críticos tienen razón al advertir que no se debe esperar demasiado. Al igual que las partes interesadas clásicas, las partes interesadas beneficiosas a veces implican compensaciones entre intereses diferentes. Sin embargo, su preocupación por un conjunto más amplio de intereses puede hacer que esas compensaciones sean aún más difíciles. Además, hay una duda real sobre cuánto pueden invertir los líderes corporativos en sus partes interesadas que no son accionistas sin perder el apoyo de los accionistas ni infringir sus obligaciones fiduciarias. Si, por ejemplo, los directores de una corporación tradicional de Delaware deciden vender la empresa, tienen la obligación legal de priorizar los intereses financieros a corto plazo de los accionistas. Pero incluso cuando la empresa no está a la venta, los factores legales, económicos, competitivos y del mercado de capitales suelen limitar la capacidad de los líderes de promover los intereses de otras partes interesadas. Según la ley de Delaware, considerada el patrón oro del derecho corporativo en los Estados Unidos, las inversiones en otras partes interesadas deben tener una relación racional con la promoción de los intereses de la empresa. Los comentaristas suelen ignorar esta limitación y señalan que los tribunales se muestran reacios a cuestionar las decisiones empresariales de la junta. Sin embargo, para los líderes corporativos concienzudos, una relación racional con los intereses de la empresa es un punto de referencia importante. Una propuesta de inversión en personas no accionistas que no promueva los intereses de la corporación debe justificarse de alguna otra forma. Como he dicho, puede que sea obligatoria o permitida por motivos legales o éticos, o que se pueda permitir como contribución caritativa. Si no se puede justificar de una de esas maneras, es (desde el punto de vista legal) un despilfarro de activos corporativos y motivo para emprender acciones legales contra los directores de la empresa. Las partes interesadas beneficiosas se basan en la idea de que dirigir empresas para mejorar la vida de todas las partes interesadas ayudará a abordar algunas de las desigualdades a las que se enfrenta la sociedad actual. Un tema más apremiante para la mayoría de los líderes corporativos no es lo que permita la ley, sino lo que sea realista dada la situación económica y competitiva de la empresa. Incluso los intereses de las partes interesadas que están directamente relacionados con la empresa solo pueden abordarse hasta cierto punto. Los clientes, por ejemplo, casi siempre quieren una mejor calidad, un mejor servicio y precios más bajos, pero la capacidad de una empresa para satisfacer esos deseos no es infinita. Invertir más en los clientes normalmente significa invertir menos en otra cosa. Y ya sea una corporación tradicional o una corporación de beneficios, una empresa puede socavar su propia viabilidad si su generosidad con los clientes (o cualquier otra parte interesada) se traduce en demasiadas transacciones que generen pérdidas. Muchos factores (la estrategia de la empresa, las expectativas de otras partes interesadas, los recursos disponibles, lo que hacen los competidores, los cambios del sector) afectan a la cantidad que los líderes corporativos pueden invertir en un grupo de partes interesadas. Incluso para las empresas de rápido crecimiento de industrias prósperas, cumplir con una estrategia de múltiples partes interesadas puede resultar difícil. Para las empresas en dificultades y las que trabajan en sectores de bajo crecimiento o en declive, lo es aún más. La capacidad de los líderes corporativos para invertir en otras partes interesadas depende en última instancia de la voluntad de los accionistas de apoyar esas inversiones. Los accionistas que no estén de acuerdo con la forma en que se asignan los recursos pueden vender sus acciones. Si un número suficiente de ellos lo hacen, la cotización de la empresa caerá. Si la caída es fuerte o prolongada, la empresa puede ser objeto de una lucha por poderes o de una oferta pública de adquisición. Sea cual sea la discreción en la toma de decisiones que el sistema legal dé a los líderes corporativos, sus elecciones reales están limitadas por las preferencias de los accionistas, quienes, como se ha dicho, tienen el máximo poder sobre la dirección de la empresa a través de sus derechos a comprar y vender acciones, elegir directores, votar en las principales transacciones e impugnar a los directores ante los tribunales. En resumen, las partes interesadas beneficiosas son prometedoras, pero los líderes corporativos que la adoptan se enfrentan a un camino difícil. En comparación con la participación instrumental y clásica, la participación beneficiosa prevé un alejamiento más significativo de la tradicional maximización del valor para los accionistas en la forma en que las empresas despliegan los recursos y distribuyen el valor que crean, y una mayor proporción de ambas se destina a partes interesadas que no son accionistas. Sin embargo, como he dicho, los límites a su capacidad para promover los intereses de otras partes interesadas son reales. Solo el 13% de los directores que respondieron a una encuesta reciente de PwC estuvieron totalmente de acuerdo en que los objetivos climáticos deberían ser una prioridad, incluso si afectan al rendimiento financiero a corto plazo. Tal vez eso se deba a que pocos inversores en empresas que cotizan en bolsa parecen dispuestos a renunciar a rentabilidades significativas por un planeta más verde o una sociedad más equitativa. Las tres versiones de las partes interesadas discutidas hasta ahora se centran en el primer pilar de la primacía de los accionistas: maximizar el valor para los accionistas es (o debería ser) el objetivo principal de la empresa. Todos exigen mejoras o cambios en ese objetivo o en la forma en que se implementa, y son similares al dejar prácticamente intactas las estructuras y procesos de gobierno tradicionales que definen el equilibrio de poder entre los accionistas y otras partes interesadas. Es decir, todos aceptan otro pilar de la primacía de los accionistas: los accionistas son (o deberían ser) la única circunscripción con voz formal en el gobierno corporativo. Una cuarta versión, que yo llamo «participación estructural», exige conceder a las partes interesadas que no son accionistas poderes de voto u otros poderes en el proceso de gobierno. Los defensores de esta versión buscan incluir los intereses de otras partes interesadas en el proceso, en lugar de confiar en que los directores corporativos y los líderes empresariales los tengan en cuenta, por lo general dando a esas partes interesadas una función definida en la selección de los directores o una representación formal en los consejos de administración corporativos. Cuando esta idea se ha implementado ampliamente, especialmente en Europa, los empleados son el grupo de partes interesadas (distinto de los accionistas) al que más menudo se le asigna representación en el consejo de administración. El sistema de juntas directivas de dos niveles de Alemania es un ejemplo. Según la ley y la tradición, entre un tercio y la mitad de los directores de los consejos de supervisión de las empresas alemanas son elegidos por los empleados y el resto por los accionistas. Otros países europeos adoptan otros enfoques en cuanto a la participación de los empleados. Aunque es poco frecuente en los Estados Unidos, la representación de los empleados en los consejos de administración no es desconocida. Una ley de Massachusetts de 1919 (aún en vigor) permitía a las empresas de fabricación adoptar estatutos que permitieran a los empleados elegir a uno o más directores, y algunos sindicatos se han asegurado un puesto en los consejos de administración de las empresas. La junta directiva de Delta Air Lines, por ejemplo, incluye a un piloto designado por el órgano de gobierno de su asociación de pilotos. En los últimos años, las grandes empresas estadounidenses han votado (y han recibido poco apoyo) más de una docena de propuestas de los accionistas sobre la incorporación de empleados no directivos a los consejos de administración, y varios proyectos de ley en el Senado de los Estados Unidos darían a los empleados de las grandes empresas el derecho a elegir a un porcentaje determinado del consejo de administración. Una empresa puede socavar su propia viabilidad si su generosidad con los clientes (o cualquier otra parte interesada) se traduce en demasiadas transacciones que generen pérdidas. De vez en cuando también se ha propuesto el nombramiento de directores que representen el interés público. La idea ganó popularidad entre los académicos de derecho y negocios de los Estados Unidos en la década de 1970, tras una oleada de quiebras y escándalos empresariales. De hecho, lo probaron en las juntas directivas de los bancos irlandeses que recibieron rescates del gobierno durante la crisis financiera mundial de 2008. Otros comentaristas han propuesto que los clientes, las comunidades y los contribuyentes u otras partes interesadas estén representados en la junta directiva. Para algunos, el propio término «capitalismo de las partes interesadas» implica que los consejos corporativos deben estar compuestos por representantes de varios grupos de partes interesadas. La mayoría de los defensores de añadir representantes de las partes interesadas a los consejos de administración o de extender el derecho de voto más allá de los accionistas afirman que una participación más sólida de otros grupos de interés fortalecería la capacidad de las empresas de crear valor a largo plazo al aumentar la productividad, mejorar la participación de los empleados o impulsar la innovación. Pero para la mayoría, esas son consecuencias secundarias. El objetivo principal es proteger los intereses de las partes interesadas que no son accionistas y aumentar el peso que se les da en la toma de decisiones corporativas. ### Desafíos para las partes interesadas estructurales. La petición de añadir representantes de los empleados u otras partes interesadas a los consejos de administración de las empresas plantea cuestiones fundamentales sobre la naturaleza de los consejos de administración y las funciones de los directores, y sobre la base de la autoridad de los directores para gobernar. Aunque a veces se hace referencia a los directores como «representantes» de los accionistas y, como se ha dicho, son elegidos por los accionistas, legalmente se parecen más a los fideicomisarios de la institución que a los delegados que representan a una circunscripción en particular. Por eso otros accionistas pueden protestar cuando un fondo de cobertura activista negocia un puesto en el consejo de administración para su propio candidato u ofrece una compensación adicional a ese director por lograr sus objetivos. Como fiduciarios, los directores deben cuidado y lealtad a la corporación en su conjunto y están obligados a ejercer un juicio independiente en su nombre, no a seguir las órdenes de un subgrupo de accionistas. Según el modelo legal tradicional, un consejo de administración corporativo está más cerca de un consejo fiduciario que de un consejo de circunscripción. Esas dos orientaciones conducen a mentalidades y requisitos muy diferentes para la eficacia de los directores. Los fiduciarios de la institución deben entender los intereses de varios grupos y su relación con la empresa en su conjunto. Para mantener su objetividad, tienen que mantenerse a cierta distancia de las partes interesadas que buscan ejercer influencia. En comparación, se espera que los representantes de una circunscripción electoral colaboren estrechamente con sus miembros, cumplan sus deseos y defiendan sus intereses. Por lo tanto, los directores fiduciarios y los directores de las circunscripciones pueden adoptar posturas muy diferentes sobre los temas que se presentan al consejo de administración. Pocas propuestas, si es que las hay, para añadir empleados u otras partes interesadas a los consejos de administración corporativos plantean esta cuestión de forma explícita, pero muchas de ellas parecen imaginarlas como juntas electorales compuestas por representantes de varios grupos de partes interesadas. Si bien las juntas electorales son apropiadas para algunas organizaciones, el modelo tiene implicaciones preocupantes para las corporaciones comerciales. Quizás lo más preocupante sea el posible efecto en la velocidad y la coherencia de la toma de decisiones. Si la principal obligación de los directores es servir a los intereses de los grupos a los que representan y no a los intereses de la empresa, rápidamente se presenta la perspectiva de negociaciones prolongadas y de polémicos enfrentamientos. Las decisiones sobre la estrategia, las inversiones, el liderazgo, las adquisiciones, las desinversiones, la reestructuración y similares a menudo deben tomarse con rapidez. En un entorno empresarial que cambia rápidamente, puede que no sea factible dedicar tiempo a solicitar la opinión de varios grupos de partes interesadas y a negociar una solución a las diferencias entre ellos. Además, sin la obligación compartida con la empresa de anclar y centrar las negociaciones, las probabilidades de que se obtenga un resultado subóptimo son altas. El concepto de juntas de stakeholders va en contra de los ideales de la independencia de los directores, que son la base del buen gobierno actual. Para los defensores de las juntas de partes interesadas, tener un interés en la empresa como empleado, cliente, proveedor u otro constituyente es un requisito para el servicio. Pero también puede comprometer el juicio del director y socavar la capacidad de las juntas directivas para tomar decisiones generales que generen valor. Los defensores de las juntas de partes interesadas las conciben como organismos colaborativos que trabajan con un único propósito, mientras que los escépticos las ven como una maraña de afirmaciones contrapuestas que generan desconfianza y perjudican la toma de decisiones. Antes de adoptar las juntas de stakeholders, sería aconsejable aclarar las obligaciones de sus miembros y tener en cuenta cómo es probable que funcionen en la práctica. ### . . . El capitalismo de las partes interesadas puede ser más o menos de lo que parece, y más o menos un desafío a la primacía de los accionistas, según la versión que se considere. Cada uno implica un conjunto distintivo de compromisos y desafíos, y cada uno tiene implicaciones prácticas muy diferentes en el funcionamiento de las empresas y sus consejos de administración. Los líderes corporativos necesitan entender claramente cuáles son esas implicaciones. También tienen que ser honestos en cuanto a lo que su versión puede ofrecer realmente a las partes interesadas, lo que puede ofrecer a la sociedad y lo que significa para los accionistas. Hemos superado el punto en el que se puede hacer caso omiso de la preocupación por los conflictos con apelaciones fáciles a una supuesta armonía de intereses a largo plazo entre los accionistas, las partes interesadas y la sociedad. Ha llegado el momento de aclarar qué queremos decir con «capitalismo de los stakeholders». Read more on [**Corporate governance**](/topic/subject/corporate-governance?ab=articlepage-topic) or related topics [**Capitalism**](/topic/subject/capitalism?ab=articlepage-topic), [**Business law and ethics**](/topic/subject/business-law-and-ethics?ab=articlepage-topic), [**Leadership vision**](/topic/subject/leadership-vision?ab=articlepage-topic) and [**Corporate strategy**](/topic/subject/corporate-strategy?ab=articlepage-topic)