No, no es solo usted, el ritmo del cambio se ha acelerado. Más que eso, mientras que antes experimentábamos interrupciones seguidas de períodos de estabilidad, el cambio ahora es cada vez más perpetuo, generalizado y exponencial. Para mantener el ritmo, los líderes deben adoptar un enfoque diferente al del modelo del «líder como héroe»: el líder individual e individualista que inspira certeza de una manera determinista de avanzar. Los autores sugieren un nuevo enfoque, al que llaman Liderazgo inteligente, inspirado en las conversaciones mantenidas en Stanford en la primavera de 2020 con Doug McMillon, presidente y director ejecutivo de Walmart; Toby Cosgrove, exdirector ejecutivo de la Clínica de Cleveland, cirujano cardíaco y asesor de la Casa Blanca; Halla Tómasdóttir, director ejecutivo de The B Team y subcampeón en las elecciones presidenciales islandesas de 2016; y Bret Taylor, presidente y COO de Salesforce.

Estos líderes articulan una visión de liderazgo humilde, ágil y basada en valores. La humildad, la autenticidad y la franqueza del líder infunden confianza y seguridad psicológica. A su vez, la confianza y la seguridad psicológica permiten a las personas y a los equipos rendir al máximo de sus capacidades. Además, los equipos que aprenden continuamente son esenciales para seguir el ritmo de los cambios tridimensionales y afrontarlos de forma eficaz. Por último, el propósito compartido y los valores comunes mejoran la concentración, la cohesión y la resiliencia en medio de los cambios tridimensionales.

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Decir que 2020 es un año de disrupciones y cambios es subestimar lo obvio. Nuestra vida diaria, desde educar a nuestros hijos, gestionar nuestra salud y trabajar desde casa, hasta sencillos rituales sociales como cenar con amigos, sufrió un rápido cambio multidimensional. Las tendencias incipientes (la virtualización del espacio de trabajo, el aprendizaje en línea, la salud virtual y el comercio electrónico) se aceleraron exponencialmente. Los cambios que se prevé que tarden años se produjeron en meses y, en algunos casos, en semanas e incluso días. Es comprensible que los líderes se hayan esforzado por abordar estos cambios superpuestos de forma simultánea, abordando las crisis económicas, sanitarias y logísticas que se han desarrollado a toda velocidad.

Por mucho que nos guste pensar en 2020 como una anomalía, puede que no lo sea. Las condiciones para acelerar el cambio se han ido creando durante años. Los avances en la tecnología de la información, la automatización, la interconectividad humana, la inteligencia artificial y los efectos de red, entre ellos, crearon una nueva realidad en la que el cambio es mucho más rápido, continuo y ubicuo. La COVID-19 y sus derivados pusieron al descubierto una «nueva normalidad» de cambios, marcada por tres dimensiones:

  • Es perpetuo ocurre todo el tiempo de forma continua.
  • Es generalizado — desarrollándose en varios ámbitos de la vida a la vez.
  • Es exponencial — acelerar a un ritmo cada vez más rápido.

Este cambio tridimensional (3D) está definiendo nuestro futuro emergente y, en consecuencia, el liderazgo efectivo se definirá por la capacidad de navegar en esta nueva realidad.

El problema es que nuestros modelos de liderazgo no se crearon para este tipo de cambios tridimensionales. La mente humana evolucionó para pensar de forma lineal y local ante los desafíos, no de forma exponencial y sistémica. El destacado futurista Ray Kurzweil afirmó: «El futuro se malinterpreta ampliamente. Nuestros antepasados esperaban que fuera más o menos como su presente, que había sido más o menos como su pasado». Sin embargo, proyectar nuestro pasado en nuestro futuro expone un error fundamental: el pensamiento lineal nunca puede ponerse al día ni adaptarse al cambio perpetuo, generalizado y exponencial que se produce a nuestro alrededor; simplemente es demasiado rápido y complejo.

Necesitamos una nueva forma de liderazgo, mejor equipada para afrontar este tipo de cambio sin precedentes. Con este propósito, reunimos, bajo el paraguas de la Universidad de Stanford, a personalidades de talla mundial —líderes que generan impacto y cambios a escala mundial— para conversar sobre el futuro del liderazgo y la creación de cambios. Lo que surgió fue una nueva visión del liderazgo, que denominamos liderazgo inteligente. Un líder inteligente se caracteriza por ser sabio, sagaz y perspicaz a la hora de gestionar los cambios, a la vez que es humano ante los cambios que a menudo pueden parecer ajenos. Este tipo de liderazgo hace hincapié —de manera contraria a la intuición— en un líder antiheroico. Los líderes inteligentes muestran autenticidad, humildad y vulnerabilidad, e inspiran la confianza y la seguridad psicológica necesarias que impulsan el aprendizaje y la inteligencia compartidos, lo que se traduce en una mejora del rendimiento colectivo y conduce a un futuro mejor para todos.

Límites del pensamiento lineal en una era de cambios tridimensionales

En un mundo que es relativamente estable y, en su mayoría, predecible, en el que el cambio es gradual y está marcado por relativamente pocas ráfagas de grandes cambios (lo que a menudo se denomina «disrupción»), un modelo de liderazgo que se base en un pensamiento lineal y local puede resultar útil. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se centra en las cualidades, habilidades y habilidades del líder como individuo y en los mapas lineales y locales que utiliza para navegar por el mundo. Sin embargo, el cambio 3D presenta un entorno de «alta mar» en el que el líder navega por varios dominios (las olas y el clima en constante evolución) de los cambios simultáneamente. En este entorno, el pensamiento lineal y local nunca puede adaptarse con la suficiente rapidez, lo que nos deja cada vez menos preparados para gestionar nuestros entornos empresariales y laborales que cambian rápidamente, nuestra salud y bienestar físico y mental y las principales tendencias que dan forma a nuestras sociedades y culturas.

El cambio, por su naturaleza, hace que las personas y las organizaciones se sientan confundidas, vulnerables y fracturadas en un momento en que la resiliencia, la cohesión y la colaboración son necesarias para funcionar al más alto nivel. Un cuerpo de literatura emergente apunta aseguridad psicológica, propósito compartido, y cognición distribuida como poderosos impulsores del liderazgo, el rendimiento de los equipos y la organización, especialmente en entornos que cambian rápidamente. Los días del «líder como héroe» —el líder individual e individualista que inspira certeza de una manera determinista de avanzar— han terminado. Esta evolución en la forma en que pensamos sobre el cambio y el liderazgo no hizo más que acelerarse el año pasado.

Por casualidad, nuestro curso de primavera en la Universidad de Stanford, LEAD 111 «Luminarias: lecciones de vida de líderes y creadores de cambios», se convirtió en un estudio sobre cómo los líderes de primer nivel encarnaron este enfoque emergente del liderazgo. Finalizado una semana antes de que la pandemia de la COVID-19 azotara la costa oeste, nuestro plan original consistía en crear un nuevo marco de liderazgo adecuado para una época de disrupción, cambios acelerados y un entorno político y social altamente polarizado, y diseñamos el curso para que los líderes y los agentes del cambio participaran en las conversaciones de todos los sectores, las generaciones y el espectro político. Queríamos saber cómo funcionan los líderes orientados al cambio. Sin embargo, a medida que se desarrollaba la pandemia, ampliamos el curso para crear un nuevo modelo de liderazgo. Y dado que estas preguntas eran de interés inmediato y amplio, invitamos a más líderes de la comunidad de Stanford y fuera de ella para que nos explicaran cómo estaban abordando este cambio tridimensional.

Involucramos a líderes de todos los sectores para analizar, en tiempo real, cómo se adaptaron: capitanes de la industria, como Doug McMillon, presidente y director ejecutivo de Walmart y presidente de la Mesa Redonda Empresarial; innovadores en el cuidado de la salud, como Toby Cosgrove, exdirector ejecutivo de la Clínica Cleveland, cirujano cardíaco y asesor de la Casa Blanca; agentes del cambio social mundial como Halla Tómasdóttir, directora ejecutiva de The B Team, inversor, cofundador de la Universidad de Reikiavik y subcampeón en las elecciones presidenciales de 2016 en Islandia; tecnólogos e innovadores de vanguardia, como Bret Taylor, presidente y COO de Salesforce, cocreador de Google Maps y del botón «Me gusta», y miembro del consejo de administración de Twitter.

La pregunta esencial que nos hacíamos era la siguiente: si el liderazgo se define significativamente por la capacidad de gestionar hábilmente el cambio tridimensional, ¿qué tipo de liderazgo es más eficaz para nuestro futuro emergente, definido por un cambio perpetuo, generalizado y exponencial? Las respuestas que surgieron formaron la base de un liderazgo inteligente.

Cómo practicar un liderazgo inteligente

Los cuatro pilares del liderazgo inteligente surgieron de las conversaciones con nuestras luminarias mientras se enfrentaban a los cambios tridimensionales en tiempo real; cada líder, de alguna manera, articuló una versión de estas ideas. La humildad, la autenticidad y la franqueza del líder infunden confianza y seguridad psicológica. A su vez, la confianza y la seguridad psicológica permiten a las personas y a los equipos rendir al máximo de sus capacidades. Además, los equipos que aprenden continuamente son esenciales para seguir el ritmo de los cambios tridimensionales y afrontarlos de forma eficaz. Por último, el propósito compartido y los valores comunes mejoran la concentración, la cohesión y la resiliencia en medio de los cambios tridimensionales.

1. La humildad, la autenticidad y la franqueza del líder infunden confianza y seguridad psicológica.

En tiempos de incertidumbre, los líderes suelen adoptar posturas, lo que maximiza la percepción del poder y el control. Por el contrario, Halla Tómasdóttir dio ejemplo de autenticidad y humildad al reflexionar sobre sus desafíos como candidata durante las elecciones presidenciales islandesas. Ella, junto con muchas de nuestras luminarias, cuestionó abiertamente el paradigma tradicional del líder como héroe individualista. En cambio, destacó la necesidad de generar confianza a través de la apertura y dijo: «Lo que esta crisis nos ha demostrado es que el estilo de liderazgo de «lo sé todo» no es un buen estilo de liderazgo para este momento ni para ningún otro desafío al que nos vayamos a seguir enfrentando y que tengamos que abordar de forma colectiva, colaborativa, con compasión y cuidado».

En un mundo de cambios tridimensionales, los líderes necesitan evolucionar continuamente para que su organización evolucione y crezca. En lugar de doblegar la organización a la voluntad del líder, el líder debe estar dispuesto a mostrar humildad y flexibilidad y a cambiar según lo exijan la organización y las circunstancias. Tómasdóttir ejemplificó esta idea en su filosofía personal: «El liderazgo no lo dan unos pocos, está dentro de todos nosotros, y la vida consiste en dar rienda suelta a ese liderazgo». Este estilo de liderazgo, que genera confianza y seguridad psicológica en los equipos y las organizaciones, anima gran parte de su trabajo con los miembros del equipo B que dirige: Sir Richard Branson, Arianna Huffington, Ajay Banga, Mary Robinson y Marc Benioff, entre otros.

Nuestras otras luminarias se hicieron eco del mensaje de Tómasdóttir sobre el liderazgo inteligente en el contexto del cambio tridimensional. Doug McMillon dijo: «No dirijo Walmart, ayudo a dirigir Walmart», y afirmó que este tipo de liderazgo tiene que ir más allá de las palabras. Los líderes, dijo, «tienen que vivirlo. Tiene que ser auténtico. Tiene que ser habitual».

2. La confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y a los equipos.

El cambio tridimensional amplifica nuestras tendencias humanas innatas y evolucionadas de inclinarnos hacia la percepción de las amenazas, la ansiedad y la división cuando experimentamos estrés y nos topamos con ambigüedad. Por lo tanto, la seguridad psicológica es aún más importante en estos tiempos de cambio. Las personas y los equipos que las componen prosperan en entornos en los que la confianza y la seguridad psicológica están presentes. En un amplio estudio reciente realizado en Google, llamado Proyecto Aristóteles, por la máxima que se le atribuye con frecuencia: «El todo es mayor que la suma de las partes»,los investigadores encontraron que el factor más importante asociado a los equipos con mejor desempeño era la seguridad psicológica. Cuando los miembros del equipo se sienten seguros de ser vulnerables frente a uno y de correr riesgos, dan lo mejor de sí.

Un tema constante en las conversaciones con todas nuestras luminarias fue la naturaleza esencial de permitir que los equipos y las personas rindan al máximo de sus capacidades, especialmente ahora. «El cambio no es un deporte individual», afirma Bret Taylor, presidente y COO de Salesforce. «Todos los grandes cambios los han realizado grandes equipos, grandes comunidades y grandes redes». Al recordar tiempos de cambios rápidos a lo largo de su carrera (desde la creación de Google Maps hasta la invención del botón «me gusta» y la rápida expansión mundial durante los primeros días de Facebook), Bret afirmó la importancia de un liderazgo que motive las relaciones sólidas, una comunicación fluida y una base de confianza para impulsar un rendimiento excepcional del equipo.

3. Los equipos que aprenden continuamente permiten una navegación eficaz por los cambios tridimensionales.

En un mundo en el que el cambio es perpetuo, generalizado y exponencial, los líderes inteligentes, sus equipos y sus organizaciones deben aprender continuamente, actualizar los mapas mentales, implementar nuevas herramientas y corregir el rumbo en función de las mejores ideas y prácticas. «Si quiere hacer un cambio en algo tiene que ahondar», dijo Toby Cosgrove, al describir su disposición a aprender ideas transformadoras desde cualquier lugar que pudiera. Cuando era director ejecutivo de la Clínica de Cleveland, se sumergía con regularidad en contextos en los que podía aprender de una manera mejor. «Si me enterara de que alguien está haciendo algo en algún lugar del mundo, cogería lápiz y papel e iría a ver cómo lo hace», dijo. «Viajé a algún lugar, aprendí algo e intenté traerlo de vuelta e incorporarlo». Lo que hacía como líder consistía tanto en modelar el liderazgo como un proceso de aprendizaje continuo para que los demás lo replicaran a su manera, como en difundir lo que había aprendido en toda la organización para mejorar los procesos existentes e innovar otros nuevos.

En un mundo de cambios tridimensionales, ninguna persona u organización puede dominar todos los conocimientos en todos los dominios, ninguna persona u organización puede dominar las habilidades suficientes en amplitud, profundidad o ritmo como para mantenerse al día. En cambio, el aprendizaje debe inspirarse en el liderazgo, reforzarse por la cultura, realizarse en una variedad de ámbitos, coordinarse en todos los ámbitos y compartirse de forma abierta y práctica para crear un panorama más amplio. La analogía aquí es con la visión en mosaico, o el ojo compuesto, en el que miles de unidades receptoras específicas, orientadas en diferentes direcciones, trabajan en coordinación para crear una perspectiva compuesta con un ángulo de visión muy amplio, que se actualiza continuamente en tiempo real a medida que el organismo se mueve por el tiempo y el espacio. Sin datos y datos que sintetizar en comprensión y acción, un equipo u organización se empobrecerá perpetuamente. Para seguir el ritmo de los cambios tridimensionales, los líderes inteligentes necesitan mejorar la amplitud, la profundidad y el ritmo del aprendizaje en sus organizaciones para adaptarse al alcance y la velocidad del cambio.

4. El propósito y los valores compartidos mejoran la concentración, la cohesión y la resiliencia durante el cambio tridimensional.

El profesor Bill Damon, nuestro estimado colega de la Universidad de Stanford y uno de los principales investigadores de propósitos del mundo,define el propósito como una intención estable de lograr algo que sea a la vez significativo desde el punto de vista personal y que sirva al mundo más grande que a sí mismo. El propósito, que se basa necesariamente en nuestros valores y que surge de un sentido de significado personal, une nuestro mundo interior con nuestras acciones en el mundo que nos rodea de una manera única y poderosa al servicio de una visión más amplia que nosotros.

En tiempos de cambios tridimensionales, que por su naturaleza amplifican la incertidumbre y la ambigüedad, los propósitos y valores compartidos aumentan la concentración organizacional, mejoran la cohesión del equipo y amplifican la resiliencia personal y colectiva. También pueden movilizar poderosamente a un gran número de personas para que resuelvan problemas complejos de manera conjunta.

Doug McMillon, director ejecutivo de Walmart y presidente de la Mesa Redonda Empresarial, relató los cinco principios rectores de Walmart, que proporcionaron a la organización el enfoque, la resiliencia y una base para una acción coherente durante las primeras y difíciles etapas de la pandemia.

  1. Empiece por las personas: «Apoye la salud financiera, la salud física y la salud y el bienestar emocionales de nuestros asociados. Están en primera línea».
  2. Céntrese en los fundamentos y principios fundamentales: «Servir a nuestros clientes: teníamos que mantener la cadena de suministro de alimentos en marcha para evitar el caos».
  3. Asegúrese de que nuestra casa esté en orden: «Gestionar el negocio durante la crisis, asegurarnos de que el inventario esté bajo control, asegurarnos de que tenemos flujo de caja, etc.»
  4. Siga construyendo para el futuro, no para el pasado: «Siga con firmeza en el comercio electrónico en línea, la entrega de comestibles, aproveche lo que ya se ha puesto en juego y que los clientes quieren».
  5. Estamos todos juntos en esto: «¿Qué podemos hacer para ayudar a otras personas a superar esta crisis que sea buena para la empresa y la sociedad?»

Doug relató cómo estos principios guiaron las acciones de Walmart durante las primeras turbulencias de la pandemia de la COVID-19. «Recibimos una llamada de la Casa Blanca con una solicitud para abrir estaciones de pruebas de autoservicio en todo el país en los aparcamientos de Walmart», recuerda. «Aunque no sabíamos exactamente cómo hacerlo ni teníamos forma de cobrar por ello, la respuesta de Walmart fue totalmente comprometida, rápida, a escala y en todas las geografías distribuidas. El espíritu de Walmart durante esta época: «No se preocupe por las finanzas a corto plazo. Haga lo correcto y, al final, todo saldrá bien’».

El propósito y los valores compartidos articulados en los cinco principios rectores de Walmart permitieron una acción colectiva centrada, cohesiva y resiliente por parte de muchas personas de diferentes geografías en los primeros tiempos del cambio tridimensional. La concentración y la cohesión permitieron el aprendizaje rápido de nuevas habilidades, permitieron tomar decisiones en tiempos de incertidumbre y promovieron el trabajo conjunto en pos de un objetivo compartido más grande que cualquier persona o la empresa. Además, la resiliencia permitió tener el coraje de probar algo nuevo y ejecutarlo rápidamente, sin darse por vencido, ante los cambios y los desafíos continuos.

El futuro del liderazgo

Además de los innumerables desafíos que supuso, la singular comprensión de 2020 es que el cambio 3D es la nueva normalidad. Superar un cambio perpetuo, generalizado y exponencial es la prueba por excelencia del liderazgo eficaz en esta era. Los líderes, los equipos y las organizaciones que no gestionen el cambio con destreza fracasarán. Dominar esta nueva realidad requiere mejoras fundamentales en nuestras capacidades colectivas. El liderazgo inteligente permite crear el desarrollo de capacidades perpetuo, generalizado y exponencial necesario para gestionar los cambios tridimensionales de forma eficaz. Además, nuestras conversaciones recientes con líderes inteligentes han descubierto nuevas formas en las que las tecnologías exponenciales y transformadoras pueden mejorar y amplificar aún más las capacidades humanas. Este tema es la base de un artículo futuro que estamos preparando.

La clave del liderazgo inteligente es que se inscribe en la larga historia de la evolución de nuestra especie. Sapiente, en su definición, se refiere a la naturaleza de los humanos: está en nuestra naturaleza adaptarnos o correr el riesgo de perecer. El desafío del cambio 3D es que amplifica las presiones sobre los líderes, los equipos y las organizaciones para que evolucionen y se adapten más rápido, o pasen a ser irrelevantes. El cambio que antes se producía a lo largo de años y décadas ahora se produce en semanas o días. Nosotros, como especie, nunca nos hemos enfrentado a cambios de esta magnitud o a este ritmo. El liderazgo inteligente es un marco que permite una adaptación acelerada de una manera sabia y humana. Incorpora en su estructura el imperativo de que los líderes, los equipos y las organizaciones evolucionen continuamente para superar los desafíos del cambio tridimensional. Los líderes inteligentes y sus organizaciones exitosas cambian con el cambio mismo.