Enron. Wells Fargo. Volkswagen. Es difícil para la gente buena y ética imaginar cómo estas crisis podrían ocurrir. Suponemos que sólo los Ken Lays y Bernie Mads del mundo engañarán a la gente. Pero, ¿qué pasa con los ingenieros, gerentes y empleados ordinarios que diseñaron automóviles para engañar a los controles de contaminación automotriz o establecer cuentas bancarias sin el permiso de los clientes? Nos decimos a nosotros mismos que nunca haríamos esas cosas. Y, en verdad, la mayoría de nosotros no cocinamos los libros, robaremos a los clientes, o aceptamos ese soborno.

Pero, de acuerdo con un estudio por uno de nosotros (Christopher) de ejecutivos de C-suite de la India, Colombia, Arabia Saudita, Estados Unidos y el Reino Unido, muchos de nosotros nos enfrentamos a una interminable corriente de dilemas éticos en el trabajo. Las entrevistas en profundidad con estos líderes proporcionan algunas ideas y soluciones que pueden ayudarnos cuando nos enfrentamos a estos dilemas.

Nos sorprendió que 30 líderes en el estudio recordaran un total de 87 dilemas éticos «mayores» de sus historias de carrera. En los últimos cinco años se habían producido más de 50. Otra sorpresa fue que pocos de los incidentes fueron causados por el soborno, la corrupción o cuestiones anticompetencia (sólo el 16% de todos los dilemas éticos mencionados). Más a menudo, los dilemas eran el resultado de intereses contrapuestos, incentivos desalineados, culturas conflictivas.

Basándonos en este estudio y en nuestra experiencia colectiva de trabajar con miles de líderes empresariales, hay una serie de obstáculos y contradicciones que vemos con mayor frecuencia impactan en la capacidad de actuar éticamente:

• Programas de transformación empresarial e iniciativas de gestión del cambio. Las empresas pueden distorsionar su propio clima ético empujando demasiado cambio desde arriba, demasiado rápido y con demasiada frecuencia. Los líderes en el estudio informaron que tenían que implementar objetivos de reducción de personal, disponer de grandes empresas en los principales mercados y liderar fusiones y adquisiciones. Algunas de estas actividades incluían conflictos de intereses inherentes; otras simplemente hicieron que los líderes tuvieran que actuar en contra de sus valores (lealtad, por ejemplo). Muchos dirigentes se sintieron mal preparados para los dilemas a los que se enfrentaban y se sintieron obligados a tomar decisiones que luego lamentaron.
• Incentivos y presión para inflar el logro de los objetivos. La gente hace lo que se les recompensa por hacer, y la mayoría de los líderes son recompensados por golpear objetivos. Tomemos Wells Fargo como ejemplo: Managers fueron recompensados por el número de cuentas que abrieron y gestionaron. Como resultado, aparentemente, muchos se sintieron impulsados a abrir cuentas que los clientes no solicitaron ni aprobaron. El atractivo de los incentivos también es un problema en las salas de juntas: los pagos de bonos y los planes de acciones ejecutivas a menudo se basan en métricas de negocio a corto plazo, lo que puede ser contrario al éxito a largo plazo.
• Diferencias transculturales. La mayoría de los líderes en el estudio reflexionaron sobre la rapidez con que sus negocios se habían globalizado en los últimos 10 años y cómo las cuestiones éticas pueden ser profundamente difíciles cuando operan en diferentes culturas. Hablaron de lo difícil que era decidir cuáles «reglas» culturales eran primordiales a la hora de tomar decisiones empresariales. Daron ejemplos como cerrar una oficina de ventas en Japón, romper una promesa verbal hecha durante las bebidas después del trabajo en China, o ignorar a los socios de negocios «dormidos» en un acuerdo de Arabia Saudita, todos los cuales tienen componentes culturales y éticos.

Si bien estos obstáculos obstaculizan la toma de decisiones éticas, no son insuperables. Esto es lo que aprendimos de los líderes en el estudio acerca de lo que funcionó para ellos en la mejora del clima ético en sus organizaciones:

Sepa dónde está parado
Los altos líderes del estudio nos dijeron que, a diferencia de lo que los oficiales de cumplimiento corporativo quisieran que creyéramos, los códigos de conducta y la capacitación en ética de sus organizaciones no fueron particularmente útiles cuando se trataba de manejar dilemas éticos. Las reglas y regulaciones a menudo no cubren la mayoría de los temas éticos, especialmente aquellos que rodean a las personas y las compensaciones de recursos. Incluso la ley, dijeron, es limitada ya que suele estar orientada a grandes transgresiones.

En cambio, necesitas entender lo que te importa. Las empresas se vuelven éticas una persona a la vez, una decisión a la vez. Si no sabe dónde se encuentra o si no puede leer con precisión la cultura subyacente de su organización, se encontrará soplando en el viento (en el mejor de los casos). Inteligencia emocional puede ayudarte aquí. La autoconciencia le permite construir y fortalecer esa brújula interior. La conciencia organizacional le permite identificar las fuerzas en la cultura y los procesos de su empresa que podrían llevar a usted y a otros a hacer lo incorrecto. También necesita autocontrol emocional: se necesita coraje para alejarse de la multitud y hacer lo correcto.

Conozca lo que realmente importa en su organización
Para estar preparado para desafiar las reglas no escritas de su organización, y los sistemas que las apoyan, necesita aprender a escuchar señales débiles sobre lo que la organización realmente valora. Por lo general, habrá servicio de labios para hacer lo correcto, pero ¿qué sucede en la práctica? Puede, por ejemplo, prestar más atención a:

• Cómo se paga a la gente.¿Su plan de compensación recompensa las cosas correctas? Es el enfoque en resultados a corto plazo o éxito sostenible a largo plazo? ¿Está incluido el personal adecuado? Los planes a largo plazo deben incluir trabajadores de taller, personal de supervisión y diferentes grupos demográficos. Esto garantiza que toda la fuerza de trabajo se centre en objetivos sostenibles a más largo plazo.
• Quién es ascendido y por qué. ¿Hay una verdadera meritocracia en su empresa, o ciertas personas son tratadas mejor que otras? ¿Son verdaderamente valoradas las personas que reflexionan sobre cuestiones éticas, que hablan y desafían las formas aceptadas de hacer las cosas? Tal vez las personas son promovidas de acuerdo con reglas no escritas que garanticen el cumplimiento del statu quo. En una organización ética, la gestión del talento es un proceso transparente y objetivo: todos reciben un trato justo.
• Cómo se sienten los empleados acerca de la empresa. Queremos trabajar para empresas de las que podamos estar orgullosos. Si sus encuestas de compromiso muestran que las personas no confían en los gerentes, o que los empleados están descomprometidos y se avergüenzan de la empresa, es posible que tenga un problema ético generalizado en sus manos.

Construir una red personal fuerte y diversa
Según el estudio, el recurso más útil que tienen los líderes cuando se enfrentan a un dilema ético es su propia red personal. Esto proporciona una caja de resonancia informal y puede resaltar opciones y opciones que el líder puede no haber considerado. Al tomar decisiones éticas, es importante reconocer que su manera no es la única, y que incluso las decisiones obligatorias tendrán consecuencias con las que usted debe lidiar.

El desafío es que la mayoría de los líderes tienen redes llenas de personas que piensan y actúan como ellos y muchos no buscan opiniones diversas, especialmente en situaciones de gran carga. En cambio, se aúnan con personas que tienen creencias y valores similares. Esto puede tener consecuencias especialmente graves en entornos transculturales.

Para superar esto, necesitas otra competencia de inteligencia emocional, empatía, que le permite aprender a leer a los demás y entender realmente lo que les importa y lo que les importa. Esto, a su vez, le ayudará a conectarse con las personas y reunir sus pensamientos, opiniones y ayuda cuando los necesite.

Hable
Si, después de consultar a su red, cree que algo va mal, puede ser el momento de ser valiente y hablar. Los líderes en el estudio destacaron repetidamente las consecuencias positivas de hablar y, al menos, tratar de resolver sus dilemas éticos permaneciendo fieles a sus propios valores personales.

Si usted encuentra que necesita hablar más alto, habrá una serie de opciones que se deben tomar. ¿Hablas con el jefe? ¿Consultar con compañeros? ¿Trabajar con funciones de asesoramiento como jurídico, de cumplimiento o de recursos humanos? Puede recurrir a su red personal para obtener apoyo y orientación sobre el camino correcto a seguir dentro del contexto de su situación única.

Los líderes en el estudio fueron claros acerca de las consecuencias de tomar estas acciones: mayor autoestima, mayor confianza en su capacidad para abordar dilemas futuros, y un clima laboral más ético. Y tal vez más importante, tomar acción valiente los hizo más feliz en el trabajo.

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Christopher McLaverty Annie McKee
Via HBR.org