Resumen
Sin embargo, una nueva investigación de Gartner muestra que solo el 33% de los empleados que buscaban un nuevo puesto consultaron primero internamente a su propio empleador. Tres desigualdades están expulsando a los empleados del mercado laboral interior: concienciación, acceso y apoyo. Los autores comparten formas de democratizar la conciencia, ampliar el acceso a las oportunidades y fomentar el apoyo a la movilidad.
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Más de 4 millones de trabajadores deja sus trabajos cada mes solo en los EE. UU. Una de las razones es que la gente cada vez más reexaminar lo que quieren de su trabajo y su carrera. En una encuesta de Gartner de octubre de 2021 a 3.515 empleados, el 65% informó de que la pandemia les había hecho replantearse el papel del trabajo en sus vidas. Para muchos empleados, el resultado ha significado dejar a sus empleadores por un nuevo puesto en otro lugar.
Desafortunadamente, la mayoría de los empleados no piensan en sus propias organizaciones cuando buscan una nueva oportunidad. Una encuesta de Gartner a 3000 candidatos de todo el mundo, realizada en mayo y junio de 2021, solo el 33% de los empleados que buscaron una nueva oportunidad en los últimos 12 meses buscaron primero internamente.
Un análisis más detallado muestra tres barreras principales que disuaden a los empleados de presentar solicitudes internas:
Conciencia
Puede ser más fácil conocer las oportunidades en un competidor. El análisis de Gartner revela que solo el 51% de los candidatos conocen las vacantes internas disponibles, que a menudo se comunican de manera informal. Este enfoque de «tocar el hombro» da ventaja a los empleados con conexiones sociales más sólidas y puede perpetuar los desafíos de DEI.
Acceso
Incluso cuando los empleados están al tanto de una oferta de trabajo, es posible que no crean que tienen acceso a ella. El principal obstáculo es la percepción de que otro empleado ya es favorecido para el puesto. Las organizaciones y los gerentes a menudo dan prioridad a las oportunidades para los talentos de alto potencial. De los candidatos que centraron su búsqueda en empleos externos, el 32% dijo que lo hizo porque era más fácil lograr un crecimiento profesional en otro lugar.
Soporte
Los empleados no se sienten apoyados en el desempeño de funciones internas por parte de sus gerentes, compañeros o la organización en su conjunto. Según una investigación de Gartner, solo el 17% de los empleados cree que su gerente facilita el proceso de solicitud de vacantes internas y solo el 20% se siente apoyado por sus compañeros y su equipo. Muchos empleados lo encuentran más fácil de mirar externamente, porque pueden evitar la incomodidad de expresar su interés en cambiar de trabajo y el posible indicio de insatisfacción.
En pocas palabras, el mercado laboral interior no funciona de manera justa para todos. Las mujeres tienen un 55% más de probabilidades que los hombres de decir que eran desconocimiento de las vacantes internas, y las mujeres de orígenes infrarrepresentados tienen tres veces menos probabilidades de ser identificadas formalmente como de alto potencial.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones hacer un mejor trabajo para que sus mercados laborales internos sean más equitativos? Hemos identificado tres estrategias:
1. Democratizar la conciencia a través de la tecnología.
Las organizaciones deberían empezar a tratar a los empleados como ellos posibles candidatos externos. Los talentos más demandados reciben varios avisos todos los días de las organizaciones que intentan contratar para puestos vacantes, pero los empleadores no hacen esto con sus empleados actuales.
Si bien las bolsas de trabajo internas son un buen comienzo, las organizaciones progresistas van más allá y guían la exploración de los empleados con plataformas que relacionan a las personas con trabajos en función de sus habilidades. Las mejores plataformas pueden ayudar a los empleados a crear un plan de desarrollo que los prepare para puestos de interés.
Las plataformas de empleo internas también deberían permitir a los empleados indicar qué puestos les interesan, estén o no disponibles en este momento. Esto puede evitar que los empleados pierdan oportunidades y ayudar a los líderes de recursos humanos a determinar el interés y la calidad de la cartera interna para un puesto en particular. Las organizaciones también pueden utilizar estos conocimientos para crear sesiones informativas u oportunidades de desarrollo relacionadas con los roles de interés.
2. Acceso abierto y universal a las oportunidades.
Los líderes suelen dar proyectos complejos a los empleados que consideran con un alto potencial, lo que a su vez les da más oportunidades en la empresa. Pero la realidad es que muchos empleados tienen un alto potencial de crecimiento si se les dan las oportunidades de desarrollo y la tutoría adecuadas. Y hoy, los empleados esperan estas oportunidades, casi el 75% de los candidatos nos dijo que las oportunidades de crecimiento son más importantes para ellos hoy que hace tres años.
Si bien la mayoría de las organizaciones tienen procesos de establecimiento de objetivos para registrar el crecimiento de las funciones, las organizaciones progresistas trabajan para sacar a la luz las aspiraciones de los empleados más allá de su puesto o trayectoria laboral actual. Proporcionan entrenadores o mentores de carrera que trabajan con los empleados para descubrir sus intereses, pasiones y motivaciones y explorar oportunidades profesionales.
S&P Global, un proveedor líder de calificaciones crediticias, puntos de referencia y análisis en los mercados de capitales, productos básicos y automoción, ofrece formación profesional personalizada a todos los empleados de todo el mundo. Estas sesiones de entrenamiento confidenciales y con un propósito permiten a los empleados explorar sus propias fortalezas e intereses con oportunidades profesionales en toda la empresa.
Los empleados se conectan con los entrenadores de carrera internos de la empresa durante las sesiones regulares de entrenamiento. Juntos, exploran las aspiraciones, motivaciones, prioridades y valores del empleado e identifican los pasos para responsabilizar personalmente. Más de dos años y 1700 entrenadores después, los resultados varían desde la búsqueda de oportunidades internas, las tareas más extensas a corto plazo, la reubicación, los ascensos o los puestos externos. Los comentarios han sido positivos, y un entrenador destacó que «tener un entrenador de carrera me proporcionó una caja de resonancia para plantear ideas sin juzgar y analizar los escenarios/posibles caminos a seguir para investigar». El programa de orientación profesional de S&P Global, desarrollado por el director de Propósitos Dimitra Manis, es una parte fundamental de su filosofía de priorizar a las personas y una de las muchas formas en que la empresa ayuda a los empleados a forjar sus propias trayectorias profesionales.
Para los empleados, explorar una nueva profesión en su organización actual puede resultar menos riesgoso que cambiar de empleador y de puesto al mismo tiempo.
3. Apoyo expreso a la movilidad.
Solicitar un trabajo interno puede parecer que está engañando a un socio: a los empleados les puede preocupar que traicionen a su gerente y a su equipo en busca de algo mejor. Este malestar se ve agravado por las políticas que obligan a los empleados a informar a los gerentes antes de presentar la solicitud. Los trabajos externos evitan por completo esta molestia.
Esta es la razón por la que el apoyo del director, el equipo y la organización es tan fundamental para la movilidad interna. En realidad, muchos directores preferirían perder a su empleado estrella en otro departamento que en otra empresa, pero puede ser difícil cuando las emociones se intensifican.
Los gerentes deberían normalizar las conversaciones con los empleadossobre su próximo papel, convertir los debates sobre las posibles opciones de carrera en conversaciones sobre la fijación de objetivos y el rendimiento. Los líderes de recursos humanos pueden facilitar esto reuniendo posibles trayectorias profesionales para cada función, incluidos movimientos laterales con conjuntos de habilidades similares. Estas guías pueden ayudar a los gerentes a reducir los intereses de sus empleados y hacer un seguimiento de las posibles vacantes. Después de exponer las opciones, los directores deberían hacerse preguntas como: «Si tuviera un puesto diferente en esta empresa, ¿cuál sería y por qué?» Los gerentes también pueden compartir las trayectorias profesionales que han seguido otros empleados y ayudar a expandir las redes de sus empleados más allá del equipo o departamento inmediato.
Estas conversaciones dan a los gerentes tiempo para prepararse para la eventual mudanza de un empleado, más tiempo que con un cambio de función externo. Y, potencialmente, pueden ayudar a los empleados a sentirse más seguros de permanecer donde están, si se sienten apoyados y tienen oportunidades de crecimiento en su puesto actual.
Los empleadores también deberían considerar flexibilizar los requisitos de notificación para que los empleados puedan explorar las oportunidades con más libertad. Por ejemplo, las políticas se pueden ajustar para que los empleados no tengan que notificar a su gerente hasta que lleguen a la fase de entrevista y sepan que se les está considerando seriamente para el puesto.
Los desafíos de contratación actuales significan que es hora de que las organizaciones examinen detenidamente las barreras que alejan a los empleados. Estas tres estrategias (democratizar la conciencia, ampliar el acceso a las oportunidades y expresar su apoyo a la movilidad) darán una ventaja a las organizaciones con visión de futuro al ayudarlas a defenderse de sus competidores y retener a los empleados con talento.
por Lauren Smith, Jamie Kohn, y Iga Pilewska