Con el aumento de las ofertas de trabajo y la rotación en el mercado laboral, las organizaciones deben priorizar la retención del talento que ya tienen. Sin embargo, una nueva investigación de Gartner muestra que solo el 33% de los empleados que buscaban un nuevo puesto consultaron primero internamente a su propio empleador. Tres desigualdades están expulsando a los empleados del mercado laboral interno: la sensibilización, el acceso y el apoyo. Los autores comparten formas de democratizar la conciencia, ampliar el acceso a las oportunidades y fomentar el apoyo a la movilidad.

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Más de 4 millones de trabajadoresdejan sus trabajos cada mes solo en los EE. UU. Una de las razones es que la gente está cada vez másreexaminando lo que quieren de su trabajo y su carrera. En una encuesta de Gartner realizada en octubre de 2021 a 3.515 empleados, el 65% informó que la pandemia les había hecho replantearse el papel del trabajo en sus vidas. Para muchos empleados, el resultado ha significado dejar sus empleadores para ocupar un nuevo puesto en otro lugar. Lamentablemente, la mayoría de los empleados no piensan en sus propias organizaciones cuando buscan una nueva oportunidad.Una encuesta de Gartner a 3000 candidatos de todo el mundo, realizado en mayo y junio de 2021, encontró que solo el 33% de los empleados que buscaron una nueva oportunidad en los últimos 12 meses lo hicieron primero internamente. Un análisis más detallado muestra tres barreras principales que desalientan a los empleados a postularse internamente: ### Conciencia Puede ser más fácil obtener información sobre las oportunidades de un competidor. Un análisis de Gartner revela que solo el 51% de los candidatos conocen las ofertas de trabajo internas disponibles, lo que a menudo se comunica de manera informal. Este enfoque de «dar un toque en el hombro» ofrece una ventaja a los empleados con conexiones sociales más sólidas y puede perpetuar los desafíos de la DEI. ### Acceso Incluso cuando los empleados se enteran de una oferta de trabajo, puede que no crean que tienen acceso a ella. El principal obstáculo es la percepción de que otro empleado ya es el favorito para el puesto. Las organizaciones y los directivos suelen priorizar las oportunidades para los talentos de alto potencial. De los candidatos que centraron su búsqueda en trabajos externos, el 32% dijo que lo hacían porque era más fácil lograr un crecimiento profesional en otros lugares. ### Soporte Los empleados no se sienten apoyados por sus gerentes, compañeros o la organización en su conjunto a la hora de desempeñar funciones internas. Según un estudio de Gartner, solo el 17% de los empleados cree que su gerente facilita el proceso de solicitud de puestos de trabajo internos y solo el 20% se siente apoyado por sus compañeros y su equipo. Muchos empleados lo encuentranmás fácil de buscar externamente, porque pueden evitar la incomodidad de expresar su interés por cambiar de trabajo y el posible indicio de insatisfacción. Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes En pocas palabras, el mercado laboral interno no funciona de manera justa para todo el mundo. Las mujeres tienen un 55% más de probabilidades que los hombres de decir que fueronno tiene conocimiento de las ofertas de trabajo internas, y las mujeres de entornos subrepresentados tienen tres veces menos probabilidades de que se las identifique formalmente como de alto potencial. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones hacer un mejor trabajo para hacer que sus mercados laborales internos sean más equitativos? Hemos identificado tres estrategias: ## 1. Democratice la conciencia a través de la tecnología. Las organizaciones deberían empezar a tratar a los empleados como lo hacenposibles candidatos externos. Los talentos más demandados reciben varios avisos todos los días de las organizaciones que intentan contratar para puestos vacantes, pero los empleadores no lo hacen con sus empleados actuales. Si bien las bolsas de trabajo internas son un buen comienzo, las organizaciones progresistas van más allá y guían la exploración de los empleados con plataformas que relacionan a las personas con los puestos de trabajo en función de sus habilidades. Las mejores plataformas pueden ayudar a los empleados a crear un plan de desarrollo que los prepare para las funciones de su interés. Las plataformas de trabajo internas también deberían permitir a los empleados indicar qué puestos les interesan, estén disponibles o no en este momento. Esto puede evitar que los empleados pierdan oportunidades y ayudar a los líderes de recursos humanos a determinar el interés y la calidad de la cartera interna para un puesto en particular. Las organizaciones también pueden utilizar estos conocimientos para crear sesiones informativas u oportunidades de desarrollo relacionadas con las funciones de interés. ## 2. Acceso abierto y universal a las oportunidades. Los líderes suelen ofrecer proyectos ambiciosos a los empleados que consideran de gran potencial, lo que a su vez les da más oportunidades en la empresa. Pero la realidad es que muchos empleados tienen un gran potencial de crecimiento si se les dan las oportunidades de desarrollo y la tutoría adecuadas. Y hoy en día, los empleados esperan estas oportunidades:casi el 75% de los candidatos nos dijo que las oportunidades de crecimiento son más importantes para ellos hoy que hace tres años. Si bien la mayoría de las organizaciones tienen procesos de fijación de objetivos para trazar el crecimiento del puesto, las organizaciones progresistas se esfuerzan por sacar a la luz las aspiraciones de los empleados más allá de su puesto o trayectoria laboral actual. Proporcionan asesores profesionales o mentores que trabajan con los empleados para descubrir sus intereses, pasiones y motivaciones y explorar oportunidades profesionales. S&P Global, un proveedor líder de calificaciones crediticias, índices de referencia y análisis en los mercados de capitales, materias primas y automoción, ofrece formación profesional personalizada a todos los empleados del mundo. Estas sesiones de entrenamiento confidenciales y útiles permiten a los empleados explorar sus propias fortalezas e intereses con oportunidades profesionales en toda la empresa. Los empleados se ponen en contacto con los asesores profesionales internos de la empresa durante las sesiones de entrenamiento habituales. Juntos, exploran las aspiraciones, las motivaciones, las prioridades y los valores del empleado e identifican las medidas para asumir la responsabilidad personal. Más de dos años y 1.700 entrenadores después, los resultados varían desde la búsqueda de oportunidades internas, las tareas difíciles a corto plazo, la reubicación, los ascensos o las funciones externas. Los comentarios han sido positivos, y un entrenador destacó que «tener un entrenador profesional me dio una caja de resonancia para plantear ideas sin juzgarlas y hablar de los escenarios y posibles vías a seguir para investigar». El programa de orientación profesional de S&P Global, desarrollado por la directora de objetivos Dimitra Manis, es una parte fundamental de su filosofía de priorizar a las personas y una de las muchas formas en que la empresa ayuda a los empleados a forjar sus propias trayectorias profesionales. Para los empleados, explorar una nueva carrera en su organización actual puede parecer menos arriesgado que cambiar de empleador y puesto al mismo tiempo. ## 3. Soporte exprés a la movilidad. Solicitar un trabajo interno puede parecer como engañar a una pareja; a los empleados les preocupa que traicionen a su gerente y a su equipo en busca de algo mejor. Este malestar se ve agravado por las políticas que obligan a los empleados a decírselo a los gerentes antes de que presenten su solicitud. Los trabajos externos evitan por completo estas molestias. Por eso el apoyo del director, el equipo y la organización es tanfundamental para la movilidad interna. La verdad es que muchos directivos prefieren perder a su empleado estrella en otro departamento que en otra empresa, pero puede resultar difícil cuando las emociones se disparan. Los gerentes deberían normalizar las conversaciones con los empleados sobre su próximo puesto, convertir las discusiones sobre las posibles opciones profesionales en conversaciones sobre el establecimiento de objetivos y el rendimiento. Los líderes de recursos humanos pueden facilitarlo reuniendo posibles trayectorias profesionales para cada puesto, incluidas las mudanzas laterales con habilidades similares. Estas guías pueden ayudar a los directivos a reducir los intereses de sus empleados y a hacer un seguimiento de las posibles vacantes. Tras exponer las opciones, los directivos deberían hacer preguntas como: «Si tuviera que ocupar un puesto diferente en esta empresa, ¿cuál sería y por qué?» Los directivos también pueden compartir las trayectorias profesionales que han seguido otros empleados y ayudar a ampliar las redes de sus empleados más allá del equipo o departamento inmediato. Estas conversaciones dan tiempo a los directivos para prepararse para la eventual mudanza de un empleado, más tiempo que con un cambio de función externo. Y, potencialmente, pueden ayudar a los empleados a tener más confianza al permanecer donde están, si se sienten apoyados y tienen oportunidades de crecimiento en su puesto actual. Los empleadores también deberían considerar la posibilidad de flexibilizar los requisitos de notificación para que los empleados puedan explorar las oportunidades con más libertad. Por ejemplo, las políticas se pueden ajustar para que los empleados no tengan que avisar a su gerente hasta que lleguen a la fase de entrevistas y sepan que están siendo considerados seriamente para el puesto. Los desafíos de contratación actuales significan que es hora de que las organizaciones analicen detenidamente las barreras que alejan a los empleados. Estas tres estrategias (democratizar la conciencia, ampliar el acceso a las oportunidades y expresar su apoyo a la movilidad) darán una ventaja a las organizaciones con visión de futuro al ayudarlas a defenderse de sus competidores y retener a los empleados con talento.