Hay muchas razones por las que alguien puede estar molesto en el trabajo, desde lo personal (divorcio, enfermedad, problemas con los niños) hasta el profesional (un proyecto fallido, una mala crítica o un colega desagradable). Dado el tiempo que pasamos en la oficina, parece inevitable que la gente de vez en cuando se emociona. Pero, ¿cómo debes manejar las lágrimas como manager? ¿Qué debe hacer con un empleado angustiado?
Lo que dicen los expertos
Muchos gerentes se sienten incómodos con el comportamiento emocional, ya sea positivo o negativo. «La gente piensa que para ser profesional hay que ignorar tus emociones y las de las personas que te rodean», dice Jeffrey Sánchez-Burks, profesor asociado de administración y organización de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, cuya investigación muestra que esta es la norma en la mayoría de los estadounidenses lugares de trabajo. Pero pocas personas pueden estar a la altura de este estándar. «No dejamos nuestra humanidad en la puerta de la oficina», dice. Anne Kreamer, autora de Siempre es personal: emoción en el nuevo lugar de trabajo, está de acuerdo: «No se puede decidir qué ponerse para trabajar, y mucho menos cerrar un trato o hacer una presentación importante sin que se involucren emociones», dice. El llanto es una reacción biológica al estrés, «una válvula de reinicio emocional» (y una que es se desencadena más fácilmente en las mujeres por razones fisiológicas). Así que en lugar de ignorar las lágrimas de tus empleados, responde a ellos. He aquí algunos pasos prácticos.
Actúa como tú mismo
Cuando te enfrentas a un empleado llorón, tu primer instinto debería ser ayudar. Sánchez-Burks aconseja acercarse a la persona como si fuera alguien de tu red social fuera del trabajo. «Ya tenemos el guión y la capacidad, pero tenemos que superar cómo hacerlo dentro de la oficina», dice. Lo que hagas específicamente (ofrecer un pañuelo de papel, preguntar qué pasa, dar un abrazo, sugerir un paseo afuera) dependerá de tu relación, cuánto tiempo lleven trabajando juntos y la cultura de la oficina. La clave es comprometerse y dejar que las lágrimas fluyan, en lugar de ignorar o juzgar a la persona.
Averigua qué está pasando realmente
A veces, incluso cuando las razones de las lágrimas parecen claras, puede que no lo sean. Una empleada podría empezar a sollozar en una conversación de revisión pero está realmente molesta por que su madre esté enferma. Una vez que han dejado salir las emociones, «es tu trabajo descubrir lo que está pasando y cómo puedes ayudar», dice Kreamer. Los gerentes deben ser capaces de hacer preguntas con suavidad que aborden el problema subyacente. Intenta decir: «¿Qué pasa?» o «¿Hay algo más que quieras decirme?» «No necesitas ser terapeuta», dice Sánchez-Burks, «solo necesitas estar disponible». Al mismo tiempo, respeta los límites de tus empleados. Puede que no quiera confiar en el jefe. No te lo tomes como algo personal. En su lugar, trata de monitorear la situación a distancia, o pídele a otro empleado que esté cerca de ella que se comunique y se asegure de que está bien.
Mantenlo sencillo
Si has identificado que el problema es personal, apégate a respuestas sencillas y reconfortantes: «Lo siento» o «Esta es una situación horrible». No le digas que todo va a estar bien ni le des a entender que debería animarse. Y resiste la tentación de contar tu propia historia. «Lo último en el mundo que un empleado ansioso quiere oír hablar es de cómo manejaste tu propia enfermedad o la de otra persona», dice Kreamer.
Centrarse en las preocupaciones relacionadas con el trabajo
«Lo más útil que puedes hacer es escuchar e intentar ayudarles a resolver sus inquietudes relacionadas con el trabajo», aconseja Kreamer. Si descubre que un problema en la oficina provocó el llanto, trabaje con el empleado y, si es necesario, con sus colegas para solucionarlo. Si es un problema personal, también puedes ayudarla a hacer un plan. Podrías decir algo como: «Esto es difícil, déjame saber qué sería más útil para ti y veremos si podemos lograrlo». Intenta ser específico. ¿Puedes reducir temporalmente su carga de trabajo? ¿Puedes programar controles regulares para monitorear la situación y cómo está afectando a su trabajo? «En el caso más extremo, podría ser necesario sugerir un permiso de ausencia y traer ayuda temporal», dice Kreamer.
No juegues al psiquiatra
Puede haber algunas situaciones para las que no estés preparado para afrontar: enfermedades mentales o abuso de sustancias, por ejemplo. En estos casos, o en cualquier situación en la que no te sientas cómodo, deriva a la persona a RRHH o a un programa de asistencia al empleado (EAP). Esta no debería ser tu primera reacción cuando veas lágrimas, pero tampoco deberías tomar algo fuera de tu zona de confort.
Presta atención
No esperes a que una crisis sintonice las emociones de la gente. Brinde oportunidades para que los empleados hablen contigo sobre lo que está pasando en sus vidas. Puede reservar unos minutos al final de las reuniones individuales. Kreamer sugiere hacer preguntas como: «¿Hay algún problema en el horizonte que pueda afectarte? Pongámoslos sobre la mesa y veamos qué podemos hacer con ellos». Esto da permiso a los empleados para abrirse. «A menudo, los empleados tienen miedo de pedir ayuda porque sienten que están arriesgando su valor para la organización», dice. La investigación de Sanchez-Burks muestra que estar en sintonía con tus empleados no solo te hace más humano, sino que también te convierte en un mejor líder.
Principios para recordar
Hacer:
- Actúa como lo harías en una situación social: sé reconfortante y solícito
- Mantén tus respuestas sencillas y centradas en el empleado
- Haga un plan específico para manejar la situación en el futuro
No lo hagas:
- Juzgar a las personas que aportan emociones al trabajo: llorar no es poco profesional, es humano
- Intenta que tu empleado deje de llorar: ofrécele un pañuelo y deja que fluyan las lágrimas
- Presionar a una persona para que te diga lo que está pasando si no quiere hablar de ello
Estudio de caso #1: Dejar espacio para el duelo
Jessica Zinner* era la directora asociada de una pequeña organización sin fines de lucro en Boston cuando su colega de 24 años, Ellen*, se enfermó gravemente. Después de tres meses en el hospital, Ellen falleció. «Ella era la piedra angular de nuestra organización y éramos un grupo muy unido», dice Jessica. Había 15 personas que trabajaban en la organización. Ellen murió justo antes de que la oficina cerrara por las vacaciones de Navidad, y durante el descanso, Jessica trabajó con el director ejecutivo para elaborar un plan para el regreso del personal. «Sabíamos que iba a ser devastador. Tuvimos muchas conversaciones sobre cuáles eran las expectativas correctas, cómo debíamos hablar de la situación y cómo debemos apoyar a las personas».
Cuando la gente regresó después del Año Nuevo, el ambiente era «oscuro». «Todas las personas, hombres y mujeres, en algún momento entraron en mi oficina, se sentaron en mi silla y lloraron», dice Jessica. Pero ella nunca trató de contener las lágrimas. «La gente tiene que desmoronarse antes de poder volver a recomponerse. A menos que le des espacio a la gente para que se aflija, se filtrará de otras maneras».
Se reunió con los miembros del personal individualmente para ayudarlos a procesar su dolor y para elaborar un plan de trabajo en el futuro. «La gente se preguntaba qué hacer: ‘¿Trabajamos o no trabajamos?’» dice ella. Jessica y el director ejecutivo le dijeron a la gente que hiciera lo que pudiera. «Queríamos que la gente entrara y hiciera lo mejor posible». Además de las reuniones individuales, también se reunían todas las mañanas para registrarse en grupo. Esto dio a las personas espacio para expresar lo que estaban pasando y conectarse con los demás. Lo hicieron durante dos semanas y luego trasladaron la reunión a una vez al mes. «Eventualmente se transformó en una junta general en la que nos registramos sobre cosas fuera del trabajo, no solo sobre Ellen», dice.
Jessica reconoce que el trabajo de la organización sufrió. Pero ella acepta eso como parte del proceso. «Nos llevó la mayor parte de un año recuperarnos, pero nos convertimos en una organización mucho más comprometida emocionalmente», dice.
*no sus nombres reales
Caso práctico #2: Traiga ayuda cuando la necesite
Steve Easley, propietario de Breakrock Consultants, está familiarizado con las lágrimas de los empleados. «A lo largo de mi carrera he tenido empleados que han llorado en mi oficina por todo, desde una mala evaluación hasta una tragedia personal», dice. Hace unos años, estaba trabajando en un contrato para prestar servicios contables a una agencia gubernamental. Su equipo de diez contadores trabajaba en una sola sala grande para que todos estuvieran al alcance de los oídos unos de otros. Un día, una de sus empleadas, Jane*, entró molesta en el trabajo. «Me di cuenta de que estaba ahogando las lágrimas», dice. Cuando le preguntó si estaba bien, ella dijo que sí pero no lo miró a los ojos. Sabía que algo estaba pasando, así que le preguntó a otra empleada, una joven a la que sospechaba que Jane podría abrirse, si se pondría en contacto con ella. Esta mujer descubrió que el hijo de Jane tenía problemas legales. Steve le pidió a la joven que le transmitiera a Jane que podía tomarse un tiempo libre para lidiar con la situación pero Jane se negó. Ella continuó entrando visiblemente molesta. «Estaba fuera de mí», dice, «Por primera vez su trabajo empezó a sufrir y sabía que esto aumentaba sus emociones».
Convoca una reunión con el equipo (sin Jane allí) y le explicó que lo estaba pasando mal, sin divulgar lo que sabía. Sutilmente pidió que le dieran espacio y empatía. Poco después, se fue a una reunión para almorzar. Mientras él no estaba (más tarde se enteró), Jane se descompuso y explicó la situación a sus colegas, quienes la consolaron. «Cuando regresé todo el ambiente de la habitación había cambiado», recuerda. «Jane parecía menos angustiada y el equipo parecía feliz y productivo». Steve cree que el llanto fue algo bueno: una empleada recibió el apoyo que necesitaba y el resto del equipo recibió un impulso al ayudarla.