El acoso en el lugar de trabajo puede adoptar muchas formas y venir de muchas direcciones, incluso «hacia arriba», es decir, el acoso a los gerentes por parte de personas que dependen de ellos. El acoso ascendente suele comenzar con conductas encubiertas, como la ocultación de información y una sutil burla. Tras erosionar parte de la autoridad legítima y los recursos psicológicos del supervisor acosado, los acosadores se centran en difundir rumores, eludir e insubordinar, lo que socava aún más la posición y el bienestar del objetivo. Por lo general, el acoso por parte de los subordinados se posibilita con el apoyo de la dirección uno o más niveles por encima del supervisor objetivo. Los autores presentan varias estrategias para que los directivos objetivo protejan su salud mental, la productividad de su unidad y su carrera, además de estrategias para intimidar a los gerentes de los objetivos.
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El estereotipado acosador en el lugar de trabajo es el jefe agresivo que degrada a un miembro tranquilo del equipo. Pero el acoso tiene que ver, en última instancia, con el poder, y la autoridad posicional es solo una fuente de poder. Según el Instituto de Acoso Laboral (WBI),14 % de todo el acoso laboral en los EE. UU. es al alza o el acoso a los gerentes por parte de sus subordinados.
Se ha demostrado que los supervisores acosados sufren lo mismo emocional y experiencialconsecuencias como otros objetivos: depresión, ansiedad, pérdida de confianza, problemas de salud y, a menudo, pérdida de empleo y descarrilamiento profesional. Sin embargo, hablar de sus experiencias sigue siendo tabú, envuelto en vergüenza, fingiendo ignorancia y culpando a los objetivos.
En una sucursal británica de una empresa internacional, la clienta de Caroline, Leila*, pasó varios meses intentando unir su equipo de desarrollo de productos. Invitó a dar su opinión y a una lluvia de ideas colectiva, guió a los miembros del equipo en las tareas más complicadas, se quedó hasta tarde para crear muestras e incluso organizó un retiro de visión.
Un miembro de su equipo, Angel, a menudo se quedaba estancado en hacer el trabajo, fingiendo confusión y haciéndose las mismas preguntas sobre las tareas una y otra vez: «¿Cuál es exactamente su visión? ¿Es necesario? No entiendo cómo debe funcionar esto; puede que tenga que hacerlo usted mismo». Como resultado, Leila empezó a dudar de sus habilidades, a pesar de haber ganado varios premios a la innovación y superar las expectativas de lanzamiento de productos mientras dirigía equipos anteriores.
Leila también tenía la sensación de «volar a ciegas», como si las decisiones relevantes para sus proyectos parecieran tomarse por encima de ella, basándose en información que no tenía. Leila descubrió que Angel la había eludido yendo al gerente de siguiente nivel para tomar decisiones, que luego no se las comunicó a Leila, sino que Angel las implementó directamente, lo que hizo que pareciera que Angel estaba al mando. Tenía la sensación de que Angel también estaba mancillando su reputación.
Cuando Leila preguntó a su gerente, Gemma, por qué se le permitía a Angel acudir a ella para tomar decisiones, Gemma reprendió a Leila por su «falta de visión» y criticó su «mala comunicación» y su «débil liderazgo», al tiempo que elogió la «iniciativa» de Angel. Gemma nunca había planteado estas cuestiones a Leila antes, pero en respuesta a las preguntas de Leila, la presionó para que renunciara o la degradaran.
La salud y la confianza de Leila ya se vieron afectadas por el estrés. Acabó renunciando. En su último día en la compañía, escuchó a Angel cantar: «La victoria es mía, la malvada bruja se fue».
Mientras Leila se esforzaba por encontrar sentido y recuperar su confianza tras la paralizante vergüenza, se dio cuenta de que Angel quería el ascenso que Leila había recibido, que la pareja de Angels trabajaba con la pareja de Gemma y que la sensación de «volar a ciegas» no era algo que hubiera imaginado; de hecho, Angel y Gemma ocultaban la información.
Por desgracia, el caso de Leila no es inusual. El acoso ascendente suele empezar concomportamientos encubiertos como retener información y sutilezailuminación de gas. Después erosionando algunos de los recursos psicológicos y la autoridad legítima del supervisor acosado, los acosadores se intensifican para difundir rumores, eludir e insubordinar, lo que socava aún más la posición y el bienestar del objetivo. Por lo general, el acoso por parte de los subordinados se posibilita con el apoyo de la dirección uno o más niveles por encima del supervisor objetivo. Puede que Angel tuviera el motivo, pero Gemma se aseguró del resultado del acoso.
Por qué ocurre el acoso contrareeotípico
El acoso por parte de los subordinados puede estar alimentado porcaracterísticas personales como las habilidades de encanto o manipulación, mediante relaciones nepotistas con supervisores de siguiente nivel o mediante la pertenencia a una camarilla. Y dondequiera que haya un interés propio desenfrenado y una cultura de ganar independientemente de la ética, encontrará personas dispuestas a socavar a cualquiera que se interponga en su camino para conseguir lo que quiere, sin importar en qué parte de la jerarquía residan.
La investigación sobre el papel de los factores demográficos en el acoso es compleja.WBI informa que la mayoría de los acosadores son hombres (67%) que atacan a las mujeres (58%) más que a otros hombres (42%). Las mujeres acosadoras (33%) se dirigen a otras mujeres en el 65% de los casos. Sin embargo, los casos de hombres acosados por mujeres (el 11% de todos los casos) no pueden descartarse por «improbables». Los empleados hispanos reportan las tasas más altas de victimización y las tasas más altas de acoso a otras personas, mientras que los empleados asiáticos reportan los niveles más bajos de ambas. Otros datos demográficos pueden afectar al acoso enmúltiple instrucciones, con empleados más jóvenes, mayores, padres y no padres que denuncian ser atacados. Esto indica que la dinámica del poder de intimidación suele ser contextual e idiosincrásica para organizaciones, unidades y ocupaciones específicas (por ejemplo,enfermería). Las organizaciones globales se enfrentan a niveles adicionales de complejidad demográfica y cultural. Sin embargo, en la mayoría de los contextos, desviarse del «estándar de energía» de la localidad es un factor de riesgo de ser blanco de ataques.
Los lugares de trabajo de alto estrés, junto con la polarización social y política, el aumento de la sensación dederecho y su agresión interpersonal asociada, y la falta de conocimientos psicológicos crean una tormenta perfecta de condiciones que aumentan la probabilidad de acoso, incluido el acoso ascendente.
¿Cómo puede un gerente individual en un entorno complejo proteger su salud mental, la productividad de su unidad y su carrera? He aquí algunas sugerencias.
Si es un gerente objetivo
Ser acosado, deen cualquier dirección — provoca un aumento de las hormonas del estrés, lo que dificulta pensar con claridad. Esta reacción de «lucha» puede provocar que actuemos precipitadamente o, a veces, podemos quedarnos paralizados o cervatillo (es decir, trate de complacer y mantener la paz). La iluminación con gas distorsiona aún más nuestro sentido de la realidad y puede hacernos indecisos.
Cuando se enfrente a una situación difícil, trate de pasar algo de tiempo en un entorno tranquilo, lejos de los factores estresantes, y considere la mejor línea de acción. Estas son algunas cosas en las que pensar:
No se dé por vencido a la vergüenza.
Cuando los líderes se sienten incapaces de gestionar eficazmente una denuncia directa de acoso, es natural que se sientan inadecuados. Un cliente con el que trabajamos describió la sensación con claridad: «Me siento un fracaso. ¿Qué dice de mí cuando permito que alguien a quien se supone que debo dirigir sea tan grosero?» La vergüenza que sienten los líderes que no pueden hacer frente a quienes deben dirigir es intensa y crea una necesidad de encubrir la situación.
Resista esa tentación. En cambio, llame la atención sobre el comportamiento inapropiado lo antes posible. El comportamiento perjudicial de otra persona no es un reflejo de su liderazgo, pero no hacer algo con respecto al comportamiento perjudicial de otra persona puede convertirse en uno.
Resista el atractivo de la evitación.
Escapar del dolor del acoso es una tentación comprensible. Enterrarse en el trabajo, aislarse de los importantes sistemas de apoyo y restar importancia a la gravedad del problema parece seguridad, pero es ilusorio y efímero. No hablar con una persona en la que confíe permite que la iluminación con gas penetre más profundamente en su mente.
Anote lo que está sucediendo.
Sí, documentar su propio trauma mientras ocurre es una experiencia tortuosa. Pero tomar notas tiene varias ventajas. En primer lugar, los acosadores encubiertos disparan gasolina. Es probable que traten de negar los hechos o de presentarle una cuenta alternativa. Tener notas anticuadas le ayudará a mejorar su estado mental y su claridad. Además, si presentan una cuenta alternativa a otras personas, los billetes fechados no tendrán precio.
También puede utilizar las notas parareplantear su experiencia para apoyar el aprendizaje, la curación ycrecimiento postraumático. Anote las cosas que ha aprendido (por ejemplo, «Ahora sé cómo reconocer los patrones de acoso encubierto y de acoso encubierto») y vuelva más tarde para reflexionar sobre su crecimiento (por ejemplo, «He desarrollado un proceso para ayudar a otras personas en una situación similar»).
Busque ayuda.
Puede que necesite la ayuda de su profesional de recursos humanos o algún otro recurso para planificar una mediación. Si bien es posible que los acosadores encubiertos no estén de acuerdo con un enfrentamiento de este tipo o encuentren formas de hacerse la víctima, alertar a su equipo de recursos humanos es un paso importante para dejar constancia del comportamiento del acosador.
Controle sus emociones acumuladas.
Tenga cuidado de reflexionar sobre su resentimiento por el comportamiento de un acosador y su desprecio hacia usted y hacia ellos. Ese resentimiento se desbordará, probablemente en un momento inoportuno. Puede atacar a su acosador (y alimentar sus pruebas en su contra) o a otra persona. Un entrenador o terapeuta profesional puede ayudarlo a sobrellevar sus emociones y a abordar cualquier posible raíz o patrón a largo plazo asociado con la forma en que otras personas lo han maltratado.
Prepárese para hacer frente a su acosador.
Si bien enfrentarse a alguien que le está haciendo daño puede resultar abrumador, en las condiciones adecuadas, puede que sea lo mejor para los dos. Lo que sea que impulse el comportamiento de su acosador, en última instancia, refleja su falta de madurez emocional y salud. En algunos casos, la confrontación y la posterior rendición de cuentas pueden ser la corrección de rumbo que necesitan para evitar que su carrera se descarrile cuando (no si) su comportamiento de acoso resulta contraproducente.
Recuerde que sigue siendo el jefe. Todavía tiene cierta influencia en la carrera de su acosador. Y el comportamiento intimidatorio es inaceptable, no es bueno para usted, su equipo o la organización. Después de todo, es probable que otros vean lo que el acosador se sale con la suya. Puede que necesite un entrenador que lo ayude a prepararse para un enfrentamiento de este tipo, que aborde y canalice sus emociones, lo ayude con las palabras que diga y aumente su confianza. Pero es probable que la fuerza que gane se extienda a otras áreas de su liderazgo.
Decida si es hora de irse.
No es su responsabilidad «rescatar» o «reformar» unmaligno, violento o vengativo acosador a cualquier precio. Su salud y seguridad son lo primero. En concreto, si su jefe está en connivencia con su acosador y el entorno se ha vuelto más tóxico y genera ansiedad de lo que vale la pena, considere si permanecer en esta organización es la mejor opción. Abandonar un entorno insalubre es una victoria, no una vergüenza.
Si es un entrenador de siguiente nivel
En algún momento, alguien que usted dirija puede ser acosado por sus subordinados directos. Tenga en cuenta estas sugerencias para evitar que se cometa una injusticia o se convierta en un peón de un complot maquiavélico:
Supervise el uso de las reuniones de salto de nivel.
Si bien los altos líderes suelen mantener conversaciones con personas de varios niveles por debajo de ellos sin la presencia de los «jefes del medio», sea juicioso con la forma y el momento de iniciarlas. Lo más seguro suele ser utilizarlos para conversaciones grupales tipo preguntas y respuestas o simplemente para asesorar a jóvenes profesionales. Asegúrese de volver a ponerse en contacto con sus subordinados directos (es decir, sus jefes) para hablar de cualquier cosa que haya oído que pueda preocuparles, sin violar la confianza de los empleados.
Escuche, aprenda y no se confabule.
Cuando la gente de varios niveles por debajo lo busque para hablar de su jefe, eso debería levantar todo tipo de señales de alerta. Sus quejas pueden ser legítimas o no. Haga preguntas para entender las inquietudes de la persona y averigüe cómo ha intentado resolver el problema (por ejemplo, hablar directamente con su jefe, recibir orientación de Recursos Humanos, etc.). Estoy de acuerdo en analizar más a fondo la situación, pero asegúrese de no dar nunca la impresión de que está de acuerdo o confirmando sus puntos de vista. Puede empatizar y decir cosas como: «Lamento que esté teniendo esa experiencia», pero nunca confabularse diciendo: «¡Cómo le pudo hacer esto!»
Tenga en cuenta que las investigaciones revelan que el acoso de los subordinados suele implicar a gerentes de nivel superior con el fin de crearacoso entre niveles de sus supervisores. No arruine ni niegue la posibilidad de problemas (al fin y al cabo, estadísticamente, si bien los directivos pueden ser objetivos, es más probable que sean acosadores), pero tampoco sea un peón. Obtenga varias versiones de la historia antes de sacar conclusiones.
Entrene y apoye a su subordinado directo.
Si su subordinado directo reconoce una relación tensa con alguien a quien dirija, escuche con atención. Si necesitan desarrollar el liderazgo, apóyelos con orientación y recursos. Si los acosan o los encienden con gasolina, enséñeles a manejarlo. Evite juzgar su liderazgo como débil o ineficaz: todos los líderes tienen necesidades de crecimiento y nadie está preparado para gestionar todas las personalidades desafiantes. Investigue, contrate a Recursos Humanos si procede o contrate a un entrenador de mediación externo imparcial. Pero no socave el liderazgo o la confianza de su subordinado directo retirándoles su apoyo.
Invierta de forma proactiva en una cultura psicológicamente sana.
Cuando las personas trabajan para socavar a otros miembros de la organización, independientemente de la dirección jerárquica, es una señal clara de que la cultura, de alguna manera, tolera ese comportamiento. No se quede con: «Bueno, las personas son humanas, siempre hay una manzana podrida en el racimo», como hizo una vez un cliente de Ron. Elimine los mecanismos organizativos que provocan conductas egoístas y desarrolle sistemas para evitar daños. Construya uninclusivo cultura que sea psicológicamente segura para todos.
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El acoso de cualquier tipo nunca debería ser aceptable en su organización. El acoso ascendente es insidioso, así que aprenda a detectar sus patrones encubiertos. Si es un gerente de siguiente nivel, haga todo lo que pueda para apoyar a sus gerentes, que son blanco de empleados manipuladores. Y si usted es el blanco de ese comportamiento, recuerde que los ataques con gas y el egoísmo de otras personas no son su culpa. Cuidar de sí mismo y de su trabajo y, al mismo tiempo, superar este desafío puede llevar su liderazgo y desarrollo personal a un nivel superior.
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