La confianza bidireccional es un aspecto fundamental de una relación sana con los empleados; sin ella, el líder, el empleado y el equipo en general se ven perjudicados. En este artículo, el autor describe cinco medidas que debe seguir si se encuentra en la incómoda situación de no confiar en uno de sus empleados: 1) Separe los hechos de las suposiciones y céntrese en los comportamientos problemáticos específicos. ¿Qué componente de confianza falta aquí? ¿Qué hizo o no hizo exactamente esa persona que ha despertado su desconfianza? 2) Identifique las situaciones o tareas específicas en las que está dispuesto a confiar en ellas. 3) Proporcione comentarios sobre los comportamientos específicos que provocan su desconfianza. 4) Reflexione sobre lo que podría estar haciendo (o no haciendo) para contribuir a la situación. 5) Pregúntese si el abuso de confianza es irreparable.

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La confianza es una de las formas de capital más esenciales que puede tener un líder. Cuando los empleados confían en sus líderes, se da rienda sueltamayor rendimiento. Los empleados están más comprometidos, son productivos e innovadores. Experimentan niveles más bajos de estrés y agotamiento y es más probable que permanezcan en sus trabajos. Los buenos líderes las entienden beneficios y trabajar activamente para ganarse y desarrollar la confianza de los miembros de su equipo y sus colegas.

Pero a veces, la falta de confianza va en la dirección opuesta y los líderes se encuentran en la incómoda situación de desconfiar de alguien de su equipo.

En esta era única del trabajo remoto e híbrido, no sorprenda que la escasez de confianza entre los líderes hacia sus empleados esté ahora en su punto más alto, una perspectiva confirmada en la publicación recienteÍndice de tendencias laborales de Microsoft. La falta de confianza en un empleado conduce a resultados problemáticos. Puede provocar que los líderes se sientan ansiosos y frustrados, indecisos a la hora de delegar y propensos a la microgestión. Desafortunadamente, los efectos adversos de la desconfianza en los líderes también pueden extenderse más allá de la relación específica entre el líder y el empleado y disminuir sigilosamente innovaciónmoral, y rendimiento del equipo en general.

Medidas que debe tomar cuando no confía en su empleado

La confianza bidireccional es fundamental para una relación sana y productiva entre el líder y el empleado. Si se encuentra en la incómoda situación de desconfiar de un miembro del equipo, he aquí cinco pasos que le ayudarán a abordar el problema y seguir adelante.

1. Identifique la fuente de su desconfianza.

A menudo escuchamos (¡y hacemos!) comentarios como «No confío en ellos» o «No son de fiar». Hablamos de confianza en términos de todo o nada, pero la confianza no es una entidad global, la confianza es específica de una situación. Rara vez desconfiará todo sobre alguien. Por ejemplo, puede confiar en la experiencia técnica del miembro de su equipo, pero no en su capacidad para presentar sus ideas a los clientes de forma eficaz.

Investigación muestra que la confianza se puede dividir en tres componentes:

  • Competencia
  • Coherencia
  • Personaje

Confiar en la competencia de una persona implica tener fe en su capacidad para hacer el trabajo. La coherencia es la creencia de que la persona es confiable: hace lo que dice que va a hacer y actúa como se espera. Por último, confiar en su carácter es creer que tienen integridad y se preocupan por los demás y sus necesidades, así como por las suyas propias. Como las indispensables patas de un taburete de tres patas, cada componente de la confianza es crucial en una relación.

Para superar el callejón sin salida en blanco y negro de «No son confiables», pregúntese: ¿Qué componente de confianza falta aquí? ¿Qué hizo o no hizo exactamente esa persona que me ha hecho desconfiar? Separe los hechos de las suposiciones y céntrese en los comportamientos problemáticos específicos.

2. Identifique las situaciones o tareas específicas en las que esté dispuesto a confiar en ellas.

Haga una lista de las áreas en las que sí confía en su empleado y piense en cómo podría aprovechar estas áreas de forma gradual y de bajo riesgo. Así es como podría verse esto:

  • Si confía en que su empleado se comunicará de forma eficaz dentro del equipo, intente hacer que participe en reuniones interdisciplinarias o en debates más amplios.
  • Si confía en las habilidades técnicas de su empleado, intente que sea el mentor de un miembro más nuevo del equipo o que lo guíe en una tarea compleja.
  • Si confía en las habilidades de sus empleados para resolver problemas, intente asignar tareas cada vez más complejas o darle más autonomía a la hora de abordar los problemas y encontrar sus propias soluciones.

Céntrese en una comunicación clara y frecuente a medida que delega y se basa en sus tareas y responsabilidades. Comunique el propósito y el resultado deseado de la tarea, sus expectativas y estándares específicos, los plazos y su nivel de autoridad a la hora de tomar decisiones relacionadas con la tarea.

También es importante mantener controles individuales periódicos para garantizar que se mantiene alineado, ofrece la cantidad adecuada de apoyo ycrear confianza. Para reducir las dudas a la hora de ponerse en contacto con usted entre estas reuniones programadas habitualmente, dígale que tiene una política de «puertas abiertas».

Cuando sentimos que no podemos confiar en alguien, nos tememos lo que pueda pasar si ampliamos nuestra confianza, lo que a menudo lleva a una microgestión más generalizada. Por eso es fundamental que dé a esta persona la oportunidad de demostrar su confiabilidad. Es probable que el control y el escrutinio excesivos reduzcan su motivación, productividad y sensación de propiedad, lo que podría provocar comportamientos que erosionen aún más su confianza.

3. Proporcione comentarios sobre los comportamientos específicos que están provocando su desconfianza.

Recuerde cuál de los tres componentes de la confianza es baja (competencia, coherencia y carácter) y especifique los comportamientos que han degradado su confianza. Por ejemplo, supongamos que ha identificado que la fuente de su desconfianza es la falta de coherencia. ¿Qué comportamientos exactos ha observado que le hacen sentir que no puede confiar en ellos? ¿Incumplimiento de los plazos, incumplimiento de un compromiso declarado o falta de respuesta en un plazo razonable?

Proporcione información descriptiva y específicacomentarios sobre los comportamientos problemáticos, describa el impacto negativo resultante y haga hincapié en seguir adelante de manera productiva. Por ejemplo, podría decir: «Durante las últimas dos semanas, no ha cumplido con la fecha límite semanal del informe de estado del proyecto. En consecuencia, no he podido proporcionar una actualización completa del proyecto al equipo ejecutivo. ¿Podemos hablar de la causa del retraso y crear un plan para corregir la situación?»

Comentarios de alta calidadfortalece las relaciones con un miembro de su equipo y genera confianza. Recuerde que nadie se considera poco confiable, así que evite usar la palabra «confianza» durante la conversación.

4. Reflexione sobre lo que podría estar haciendo (o no haciendo) para contribuir a la situación.

Cada persona da forma a la dinámica y los resultados de una relación, por lo que es fundamental tener en cuenta su papel en la situación actual. La confianza puede erosionarse cuando los empleados no tienen una idea clara de sus funciones, responsabilidades y expectativas. ¿Es posible que no haya dado suficiente claridad u orientación?

La confianza es inherenterecíproco. En otras palabras, cuanto más confíe alguien en usted, más probabilidades tendrá de confiar en él a cambio. Como tal, intente aumentar la confianza en esta relación desviando su enfoque de lo que la persona tiene que hacer para recuperar su confianza y centrarse en la forma en que podría señalar a su propio confiabilidad. De nuevo, recuerde los tres componentes de la confianza. ¿Cómo podría demostrar su juicio y experiencia, integridad y cuidado por ellos, y su confianza? Por ejemplo, ¿podría mostrar su carácter siendo honesto, transparente y responsable por un error reciente?

Además, considere si la falta de visibilidad podría estar contribuyendo a su desconfianza. Con interacciones presenciales más escasas, hay más espacio para hacer suposiciones negativas e infundadas sobre los demás. ¿Sería útil programar más tiempo cara a cara con esta persona? O bien, ¿tiene que dejar de «verlos» trabajar y centrarse en el impacto?

5. Pregúntese si el abuso de confianza es irreparable.

Si bien la confianza es un activo tangible que se puede crear en una relación, a veces una situación es gravemente irreparable; por ejemplo, descubrir que un miembro de su equipo ha mentido, violado la confidencialidad o ha tenido un comportamiento profundamente irrespetuoso. Si un miembro del equipo ha cruzado ciertos límites, lo correcto —por la integridad de su liderazgo y la salud de su equipo— podría ser iniciar una investigación inmediata o considerar la posibilidad de destituirlo.

Esta desafortunada situación también se puede producir cuando el comportamiento es menos grave, pero sus esfuerzos dedicados a fomentar la confianza no han llevado a ninguna mejora. En estos casos, también puede estar justificado consultar con Recursos Humanos y considerar la posibilidad de separarse.

La confianza bidireccional es un aspecto fundamental de una relación sana con los empleados; sin ella, el líder, el empleado y el equipo en general se ven perjudicados. Cree un plan basado en los pasos descritos anteriormente, dedíquele tiempo y sepa que la confianza se puede recuperar en la mayoría de los casos, lo que se traduce en un lugar de trabajo más feliz y productivo para todos.