Tras una pausa de dos años, regresa el retiro ejecutivo anual. En teoría, el CEO reúne a los ejecutivos de la empresa fuera de las instalaciones para centrarse en la estrategia, y el equipo regresa con objetivos claros y un sentido de camaradería. En realidad, las presentaciones de PowerPoint de pared a pared suelen estar a la orden del día. La información fluye en una dirección, seguida de preguntas y respuestas improvisadas con micrófono abierto. Los ejecutivos luchan por sus feudos individuales. El trabajo en equipo suele destacarse por su ausencia. El resultado final es una lista de mensajes ambiguos que apenas se pueden procesar y que rara vez se les hace un seguimiento. En resumen, los retiros suelen ser una pérdida de tiempo cara. El autor presenta un enfoque más creativo que los directores ejecutivos pueden adoptar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual con sus equipos ejecutivos.
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El retiro ejecutivo, un elemento empresarial muy establecido, regresa después de más de dos años de reuniones virtuales. El formato tradicional es sencillo: el CEO saca a los líderes ejecutivos de la empresa de la oficina para pasar uno o dos días de debate y reflexión estratégica. El equipo regresa con una idea clara de lo que hace y con una sensación renovada de trabajar en equipo con sus colegas. Esa es la teoría. En la práctica, las presentaciones de PowerPoint de pared a pared suelen estar a la orden del día. La información fluye en una dirección, seguida de preguntas y respuestas improvisadas con micrófono abierto. Los ejecutivos luchan por sus feudos individuales. El trabajo en equipo suele destacarse por su ausencia. El resultado final es una lista de mensajes ambiguos que apenas se pueden procesar y que rara vez se les hace un seguimiento. En resumen, los retiros suelen ser una pérdida de tiempo cara. Basado en mi década de experiencia en el diseño y la facilitación de retiros de estrategia en pequeñas y grandes empresas de todo el mundo, los directores ejecutivos pueden adoptar un enfoque más creativo para aprovechar al máximo esta oportunidad anual con sus equipos ejecutivos. ## Un formato reinventado Uno de los primeros retiros que dirigí fue para una empresa de telecomunicaciones de 5000 personas a la que llamaremos TelCo. El CEO tuvo la novedosa idea de desafiar al equipo de 25 ejecutivos cambiando el formato tradicional. Se acabaron las interminables presentaciones. El CEO cambió el nombre de la reunión anual interna a «Día del inversor de telecomunicaciones». Se esperaba que los ejecutivos presentaran sus estrategias y planes para los próximos tres años como si estuvieran ante un grupo de inversores desafiantes. Para apoyar este ejercicio de juego de roles, el CEO preparó una serie de preguntas poco habituales para el retiro interno anual, como: – ¿Qué tipo de jugador quiere ser dentro de tres años? – ¿Cuál es su plan de ejecución para alcanzar sus objetivos? – ¿Cuáles son sus factores diferenciadores que le hacen pensar que será capaz de ganar el mercado? – Somos una empresa de servicios públicos y nunca antes habíamos construido algo así. ¿Qué hace para tener credibilidad en este negocio? – Es importante comunicar que nos tomamos en serio la sostenibilidad. ¿Qué tan creíble es su historia de ESG? ¿Cómo piensa darle vida? – En resumen, ¿cuál es su estrategia empresarial sostenible en 50 palabras? El CEO no compartió las preguntas con los ejecutivos por adelantado. En cambio, dos semanas antes del Día del Inversor de Telecomunicaciones, se informó a los ejecutivos de que tenían que preparar una presentación de 10 minutos sobre su estrategia trienal, y se publicaron diapositivas de PowerPoint. Me reuní con cada ejecutivo dos veces, la primera vez para una sesión informativa de alto nivel y la segunda para ensayar. En el retiro, el ejercicio de juego de rol resultó ser particularmente eficaz. Involucró de verdad a la audiencia. Por primera vez en nuestra experiencia de consultoría, un colega y yo participamos en una reunión de dos días sobre el plan estratégico en la que los ejecutivos eran los líderes y contribuían activamente al debate y no revisaban sus correos electrónicos. Estaban ansiosos por desafiarse a sí mismos de una manera constructiva. Como comentó un ejecutivo: «Los retiros han sido tradicionalmente la única vez del año en que nos reuníamos y nos veíamos. Es la primera vez que conectamos de una manera más constructiva. Además, creo que tengo una idea más clara de los objetivos estratégicos y la ambición de mis compañeros y de cómo podemos colaborar mejor juntos». El formato ofrecía a los ejecutivos la oportunidad de cambiar sus puntos de vista y adoptar una visión de los inversores. Los puso en la piel de personas externas que no estaban vinculadas emocionalmente a la empresa y sus negocios individuales. Esto permitió el libre flujo de preguntas e información, lo que sentó las bases para un intercambio de comentarios justo, abierto y constructivo. Cada ejecutivo tuvo que esforzarse mucho para convencer al CEO y a sus colegas —que desempeñaban el papel de inversores— de la propuesta de creación de valor y de la solidez de la estrategia empresarial propuesta. ## Tres lecciones para un retiro ejecutivo exitoso Al hablar con el CEO tras el retiro, identificamos tres lecciones para hacer de este retiro único una rutina que se pueda repetir en el futuro: ### Convierta al público en los facilitadores. Los ejecutivos no están ahí solo para asistir a una reunión a la que han sido invitados, sino que tienen que participar activamente durante todo el retiro. Al crear la agenda del evento, no planifique de más. Para aprovechar al máximo el tiempo y mantener a los ejecutivos involucrados, deje tiempo suficiente para un verdadero intercambio de ideas y conversaciones estratégicas significativas. Una vez terminado el retiro, es común que los equipos ejecutivos guarden secreto sobre su tiempo fuera. Pero deberían enviar comentarios positivos y negativos a sus equipos. Anime a los ejecutivos a que hagan habitual compartir una nota de una página, no una baraja, con los empleados. ¿Quién mejor para basarse en los comentarios que sus propios subordinados directos? ¿Quiénes le ayudan a hacer realidad su estrategia y su propuesta para los inversores? ### Ayude a los ejecutivos a prepararse y ensayar. No puede improvisar discusiones significativas. Un retiro exitoso no es una sesión interferente. Ofrezca a los ejecutivos el tiempo y el apoyo necesarios para preparar y practicar cómo presentar sus propuestas para los inversores de forma rápida, inmediata y bajo presión. Ayúdelos a empatizar con un conjunto más amplio de partes interesadas pensando más allá de la lista de sus sospechosos habituales. Haga preguntas inesperadas sobre el valor de su estrategia para los empleados (compromiso, DEI, bienestar, etc.) o el valor social (relaciones externas y reglamentarias, impacto en los derechos humanos, huella de carbono, etc.). La presentación es una oportunidad inestimable para ejercitar la capacidad narrativa de los ejecutivos y, al mismo tiempo, fomentar un enfoque más transparente y abierto en la formulación de estrategias. ### Fomente las discusiones de estrategia sinceras. Si bien las empresas entienden la importancia de fomentar una cultura de seguridad psicológica, muy pocos ejecutivos quieren o son capaces de hacerse vulnerables, especialmente en la estrategia anual fuera de las instalaciones. Este retiro es un buen ejemplo de cómo los ejecutivos pueden practicar comentarios honestos y constructivos en el momento y, al mismo tiempo, comunicar empatía. En el evento, asegúrese de que todos los participantes de la sala tengan claras algunas reglas de «ser sinceros con cuidado». Para empezar a elaborar su lista de verificación, he aquí cuatro reglas que han demostrado ser particularmente eficaces para explicar lo que significa franqueza en los retiros: – Exprese su desacuerdo de una manera sana. No se trata de ser amable, se trata de ser franco y respetuoso. – Esté abierto a preguntas desafiantes. – No se trata de usted. Se trata de mantener conversaciones orientadas al aprendizaje. – Está bien no tener todas las respuestas. La conclusión más importante es que incluso las prácticas más tradicionales y arraigadas en las grandes organizaciones se pueden innovar, especialmente aquellas que podría pensar que no se pueden cambiar porque es la forma en que siempre se han hecho las cosas. A veces, una gran estrategia necesita un poco de creatividad.