por Patrick T. Ryan

Resumen:

Las organizaciones de salud siguen esforzándose por detener la ola de renuncias de cuidadores de todo tipo y por contratar personas para cubrir las vacantes. Sí, el pago competitivo y otras opciones de soporte son esenciales para reclutando cuidadores, pero la cultura organizacional, incluido el compromiso con la excelencia, es lo que los hace quedarse, según datos de Press Ganey. ¿Qué impulsa la lealtad y la resiliencia entre los cuidadores? Como ocurre en otros sectores en estos tiempos difíciles, es crucial volver a lo básico, y en el cuidado de la salud eso significa centrar la cultura organizacional en la noble causa de reducir el sufrimiento de los pacientes g y luego apoyar a los cuidadores en ese trabajo.

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Si pregunta a los líderes de las organizaciones de salud cuáles son sus tres principales desafíos para el próximo año, muchos responderán: «Fuerza laboral, fuerza laboral». Estos líderes continúan diciendo que tienen dificultades para contratar y retener a cuidadores de todo tipo, que los costes están superando sus presupuestos y que la moral está en mínimos históricos. Como resultado directo, todos los tipos de actuación se ven afectados: financiera, de seguridad y de calidad en general, incluida la experiencia del paciente.

Con un aire de desesperación, las organizaciones están probando muchas tácticas, como conceder bonificaciones por fichar, quedarse y recomendar a nuevos reclutas. Están implementando programas para reducir el agotamiento, como la formación en atención plena y la inversión en IA y otras tecnologías que reducen la carga administrativa. Todas estas tácticas para mejorar la compensación y mitigar los aspectos debilitadores del trabajo tienen su mérito, pero las organizaciones no deben confiar en ellas para crear la lealtad y la resiliencia necesarias para lograr la excelencia en la atención médica.

Nuestros datos sobre cientos de miles de médicos, enfermeros y otros cuidadores en los Estados Unidos muestran que el orgullo por su trabajo y la lealtad a sus colegas son los correlatos más fuertes de su disposición a permanecer en su organización y seguir acudiendo a trabajar. El pago competitivo y otras opciones de soporte son esenciales para reclutando los cuidadores, por supuesto, pero la cultura organizacional, incluido el compromiso con la excelencia, es lo que los hace quedarse.

Mejorar la cultura organizacional es un desafío de liderazgo que es más complejo que encontrar el dinero para aumentar la compensación o corregir los problemas que causan la infelicidad. Al fin y al cabo, en la vida en general, la felicidad es algo más allá de la ausencia de infelicidad. Lo mismo ocurre en el cuidado de la salud. Por ejemplo, programas de «recuperación de servicios» que aborde rápidamente las quejas de los pacientes puede mitigar su ira, pero la falta de ira no equivale a lealtad. Del mismo modo, las respuestas organizacionales al dolor de los cuidadores pueden demostrar que los líderes se preocupan, pero eso no significa que los cuidadores vayan a seguir acudiendo y haciendo lo que sea necesario para satisfacer las necesidades de sus pacientes.

¿Qué impulsa la lealtad y la resiliencia entre los cuidadores? Como ocurre en otros sectores en estos tiempos difíciles, es crucial volver a lo básico, y en el cuidado de la salud eso significa centrar la cultura organizacional en la noble causa de reducir el sufrimiento de los pacientes y luego apoyar a los cuidadores en ese trabajo. Nuestros datos demuestran que no se trata de una ilusión, sino de un imperativo operativo.

Por ejemplo, hemos analizado los factores que impulsaron la lealtad de 410 000 empleados de la salud durante la pandemia. En estos análisis, examinamos los factores que se correlacionan con que los empleados expresen su total acuerdo con estas dos afirmaciones: «Me quedaría en esta organización si me ofrecieran un puesto similar en otro lugar» y «Me gustaría trabajar en esta organización dentro de tres años». En ambos parámetros, se produjo un marcado descenso en todo el país entre 2020 y 2022 (en una escala del 1 al 5, de 4,15 a 4,00 para el primer declaración y de 3,93 a 3,78 para el segundo).

Pero los patrones de cambio no han sido los mismos en todas las organizaciones ni para todos los tipos de trabajo. Ha habido una «dispersión del paquete», con mayores variaciones que en el pasado en las medidas del compromiso de la fuerza laboral entre las organizaciones que funcionan bien y las que van mal. Los datos sugieren que el liderazgo es más importante que nunca, no solo a nivel de alta dirección, sino también en primera línea, donde los gerentes determinan realmente lo que la cultura organizacional siente por los empleados. Por ejemplo, puede haber grandes diferencias en la moral de los cuidadores en dos unidades de atención a pacientes que se encuentran físicamente una junto a la otra, pero que tienen diferentes gerentes de enfermería.

Sea cual sea la variación que exista entre los directivos, parece haber una coherencia notable en lo que importa a las personas que trabajan para ellos. En nuestros análisis, para todos tipos de personal sanitario, el compromiso de sus organizaciones con la atención de calidad y centrada en el paciente fue uno de los principales impulsores de su probabilidad de quedarse. Cuando los empleados daban a su organización calificaciones bajas en estos temas, tenían más de seis veces más probabilidades de decir que se preparaban para marcharse. Estos temas eran importantes para los guardias de seguridad, el personal de mantenimiento y administrativo, así como para los médicos.

Ese hallazgo puede parecer sorprendente a primera vista, pero como nos dijo un ejecutivo de un hospital: «Tiene mucho sentido. Cuando los pacientes se sienten maltratados, no le gritan al médico muy a menudo; se desquitan con los empleados y los guardias de seguridad. Pero cuando los pacientes tienen una gran experiencia, los empleados y los guardias de seguridad pueden disfrutar del resplandor y eso hace que quieran quedarse».

En el caso de los médicos, los principales factores que se correlacionaron con su probabilidad expresada de quedarse fueron si les gusta su trabajo, si sienten que la organización hace un buen uso de sus habilidades y la cultura organizacional. Por ejemplo, si los médicos consideraban que la organización no tenía una cultura inclusiva, eso aumentaba su riesgo de plantearse marcharse 5,5 veces. Presumiblemente, los paquetes de compensación competitivos son fundamentales para contratar médicos, pero la cultura es esencial para retenerlos.

Prensa Los datos de Ganey concuerdan totalmente con las conclusiones de un estudio de 20.627 médicos y clínicos de práctica avanzada en 120 grandes organizaciones de salud de EE. UU., realizado por Mark Linzer y sus colegas, que se publicó en noviembre pasado en Foro de salud de JAMA. Descubrió que la intención de marcharse había aumentado del 24% en 2019 a más del 40% en 2021, pero identificó varios factores que mitigaban el riesgo de agotamiento. En los análisis de regresión multivariante, los factores positivos incluyeron sentirse valorado, un buen trabajo en equipo y tener valores alineados con los de los líderes.

Nuestros datos sobre médicos, enfermeras y todo tipo de personal demuestran una serie de efectos positivos que acompañan a estas fuentes de orgullo para los cuidadores. Por ejemplo, estas medidas del «compromiso» general con la organización también tienen una fuerte correlación con las medidas de la cultura de la seguridad, como su confianza en el compromiso de la organización de prevenir y denunciar los eventos adversos, y esas medidas de cultura de seguridad se asocian a tasas más bajas de eventos de seguridad. En resumen, los datos confirman que la excelencia en todas las áreas de rendimiento que impulsan el éxito empresarial está entrelazada: la experiencia del paciente, la calidad y la seguridad, y el compromiso de la fuerza laboral.

Las implicaciones de estos hallazgos para los líderes de la salud son que, por supuesto, deben escuchar con atención para comprender los problemas que causan dolor y miedo a los empleados y tratar de abordarlos. Pero los líderes también deben escuchar para entender las esperanzas de sus empleados en lo que su trabajo significa para ellos y reforzar las aspiraciones que llevaron a sus empleados a la atención médica desde el principio.

Para ello, los líderes deben tener claros sus valores, su compromiso con la seguridad, la reducción del sufrimiento y una cultura de respeto e inclusión. Deben demostrar su autenticidad comprometiéndose a medir cómo van las cosas en estos temas, a ser transparentes con las conclusiones y a utilizarlas para mejorar. El resultado será una mayor lealtad y resiliencia de la fuerza laboral, lo que se traducirá en un mejor rendimiento de todo tipo.